โดย อาจารย์ธวัชชัย  ปิยะวัฒน์

ตอน ที่ 5 นี้ จะพูดถึงพลังการขับเคลื่อนขององค์กร  ที่ไม่ใช่อยู่ที่ผู้บริหาร  แต่การขับเคลื่อนขององค์กรจะต้องอาศัยบุคลากรในทุกระดับ  ต้องเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรที่มีหลาย ๆ บริบท อยู่ในเวลาเดียวกัน  ไม่ว่าจะเป็น บริบทการทำงานตามปกติ  บริบทการทำงานเป็นโครงการร่วมกันข้ามสายงาน และบริบทสกัดรวบรวมความรู้จากบริบทอื่น ๆ  และที่สำคัญ คือการสร้างวัฒนธรรมแนวราบ  การสร้างวัฒนธรรมการจดบันทึก  และการประเมินผลการดำเนินการจัดการความรู้ด้วยผลลัพธ์ของงาน

             ขั้นตอนแรก ของการดำเนินการจัดการความรู้ ....เริ่มจากการสร้างวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความรู้ ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน โดยมีความคิดเห็นสอดคล้องกันว่า องค์กรจะเดินไปในทิศทางใด  และองค์กรจะเคลื่อนที่ไปข้างหน้าได้  เมื่อทุกคนเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร  ถ้าเดินไปในทิศทางเดียวกัน  สิ่งที่ทุกคนถืออยู่ในมือก็จะเดินไปข้างหน้าพร้อมกัน องค์กรก็จะขับเคลื่อนไปได้อย่างราบรื่น

การสร้างวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความรู้นั้น เริ่มจากการกำหนด "หัวปลา" (Knowledge vision)

http://share.psu.ac.th/file/noppakao.m/modelfish.jpg

เพราะหัวปลาเป็นส่วนสำคัญ ที่เราจะต้อง share vision 

http://www.brendanpkeegan.com/shared_vision.gif

           เป้าหมายหลักขององค์กรคืออะไร และต้องกำหนดความรู้หลักด้านไหนบ้างเพื่อบรรลุเป้าหมายหลักนั้น  และที่สำคัญคือการจัดการความรู้ต้องเป็นไปในภาพใหญ่  คนในองค์กรต้องเดินไปในทิศทางเดียวกัน ช่วยส่งเสริมซึ่งกันและกัน ทีมการจัดการความรู้ขององค์กรจึงเป็นส่วนสำคัญ โดยเน้นหนักไปที่

           ทีมประสานงานที่ได้กล่าวไปก่อนหน้าแล้ว ได้แก่ คุณเอื้อ คุณอำนวย คุณประสาน คุณลิขิต และคุณวิศาสตร์  

           ทีมปฏิบัติการได้แก่ คุณกิจที่ต้องมีภายในองค์กรไม่น้อยกว่า 80%  เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน  เพราะเท่ากับเป็นการเชื่อมทุนทางปัญญา แต่ละคนในองค์กรจะเป็นผู้ที่ discoverกันเอง  ค้นหาซึ่งกันและกัน คุณอำนวยจะเป็นช่างเชื่อม ที่เชื่อมให้คนในองค์กรค้นหากันเอง  เปรียบเทียบได้เหมือนดังน้ำ คนในองค์กรเปรียบเป็นคุณกิจ ที่ต้องเชื่อมหากันให้ได้  เมื่อมีการเชื่อมหากัน  พลวัตก็จะเกิดขึ้น

           เมื่อไหร่ก็ตามที่คนในองค์กรเชื่อมเข้าหากัน  เมื่อนั้นก็จะเกิดทุนทางปัญญา(Intellectual Capital) ซึ่งเป็นหัวใจที่จะทำให้เกิดนวัตกรรม  เป็นเหมือนการค้นหา - จัดเก็บ - เผยแพร่ ต่อยอดซึ่งกันและกันนั้นเอง 

http://www.actcell.com/en/about/img/img_about01.gif

และที่สำคัญการสร้างบรรยากาศของ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเข้มข้นในกลุ่มพนักงานระดับล่าง จะทำให้ พนักงานระดับล่าง เข้มแข็งมากขึ้น เพราะพวกเขาเหล่านั้น เกิดความรู้สึกว่าได้เป็นผู้ขับเคลื่อนองค์กร(middle-up-down)  เป็นตัวจริงขององค์กร  และเน้นการใช้ผู้บริหารระดับกลางหรือพนักงานระดับกลาง เป็นผู้เชื่อมโยงวิสัยทัศน์หรือความฝันของผู้บริหาระดับสูงเข้ากับการ ปฏิบัติงานของพนักงานระดับล่าง  และทำให้การจัดการความรู้เป็นทุกส่วนของการทำงานในองค์กร จริง ๆ

              หลาย ๆ ปัญหาในโลกนี้ จะไม่ใช่เรื่องยาก ถ้าทุก ๆ คนในองค์กรช่วยกันคิด  ทำอย่างไรก็ได้ที่ให้ทุก ๆ คนในองค์กรช่วยกันคิด เพราะว่า เพียงแค่การจุดประกายความคิดเห็นเพียงเล็กน้อย ปัญหาหลาย ๆ ปัญหาก็สามารถแก้ไขได้อย่างไม่น่าเชื่อ

              พนักงานระดับล่าง เป็นคนขับเคลื่อนองค์กรที่ดีที่สุด  เมื่อทุก ๆ คนช่วยกันคิด ช่วยกันวางแผน  องค์กรก็จะมีความคิดที่หลากหลายจากคนหลากหลายความคิดนั้นเอง

              การอบรม ในครั้งนี้ มีบุคลากรทั้งด้าน KM และ ICT มานั่งรวมกัน  นั่นย่อมแสดงว่า สามารถช่วยกันคิดได้อย่างดียิ่ง..... 

http://www.ronghosp.org/hosmain/images/KM20549.jpg

             อะไรก็แล้วแต่ถ้าเอาคนประเภทเดียวกันมาเจอกัน ความคิดก็จะอยู่ในมุมแคบ ๆ ไม่หลากหลาย จบการศึกษาด้านเดียวกัน เรียนด้านเดียวกัน จบมหาวิทยา ลัยเดียวกัน  มาช่วยกันแก้ไขปัญหาอะไรบางอย่าง  โดยส่วนใหญ่แล้วก็จะไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้   เพราะการจบมาเหมือนกัน คนเหล่านี้ความคิดก็จะคล้าย ๆ กัน คิดอยู่ในกรอบเดียวกัน

            โลกเราทุกวันนี้ มีปัญหาอยู่มากมาย   เวลาเอาคนที่หลากหลายมุมมอง หลากหลายความคิด หลากหลายพื้นฐานความรู้มาเจอกัน มาร่วมปรึกษาหารือกัน  ปัญหาที่ว่ายาก.... ก็จะเป็นปัญหาที่ง่ายลงไปทันที

             ตัวอย่างเช่น  การรับอาจารย์ เข้ามาทำงานในมหาวิทยาลัย เวลาสอบสัมภาษณ์ จะมีคำถามหนึ่งที่ถามว่า เมื่อคุณเข้ามาทำงานแล้ว คุณจะไปเรียนปริญญาเอกที่มหาวิทยาลัย อะไร  ถามว่า เป็นการชื่นชม มหาวิทยาลัยต่างชาติ หรือไม่  ตอบว่า.... ไม่ใช่ แต่เป็นความต้องการให้เกิดความหลากหลายทางความคิดให้ได้มากที่สุด เท่าที่จะเป็นไปได้

             และเมื่อไหร่ก็ตาม ความหลากหลายทางความคิดเข้ามา ปัญหาหลาย ๆ ปัญหาก็จะถูกแก้ไขด้วยวิธีง่าย ๆ แต่เมื่อไหร่ก็ตาม เมื่อมีคนประเภทเดียวกัน มานั่งคุยกัน มุมมองทางความคิดก็จะคล้าย ๆ กัน ปัญหาหลาย ๆ ปัญหาก็จะยากกว่าความเป็นจริง

             เพราะฉะนั้น โครงสร้างองค์กรแบบ "องค์กรพหุบท"  (multi-flex structure) จึงเป็นโครงสร้างที่สำคัญมาก ๆ  เพราะเป็นองค์กรที่มีหลาย ๆ บริบท อยู่ในเวลาเดียวกัน 

http://www2.nesac.go.th/office/onesac_papers/images/kms02.jpg

ไม่ว่าจะเป็น บริบทการทำงานตามปกติตามโครงสร้างแบบปิรามิด  บริบทการทำงานเป็นโครงการร่วมกันข้ามสายงาน และบริบทสกัดรวบรวมความรู้จากบริบทอื่น ๆ ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรสำหรับการดำเนินการจัดการความรู้ และที่สำคัญมาก สำหรับการแก้ไขปัญหา นั้นคือ ผลลัพธ์จากการจัดการความรู้ สิ่งที่ได้คือการแก้ปัญหา ที่ดีขึ้นในหลาย ๆ หลาย ๆ อย่างด้วยกัน  ที่มีการเชื่อมต่อกันกับโลกภายนอก

            นั้นย่อมหมายถึงการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับภาคี หรือเครือข่ายที่ทำงานเกื้อกูลกัน มีการเชื่อมโยงหรือสกัดความรู้จากลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ

             องค์กรแบบพหุบท  จะมีการการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา การที่มีบุคคลมานั่งคุยกัน บุคคลเหล่านี้มีความคิดที่หลากหลาย มี background ที่แตกต่างกันมานั่งคุยกัน   การนั่งคุยกันเป็นเหมือนการแลกเปลี่ยนความคิด มีการรับรู้จากโลกภายนอก  ความคิดจากภายนอกที่เข้ามา  จะสามารถช่วยเสริมสร้างองค์กร ให้ไปในทิศทางที่เกิดการเรียนรู้มากยิ่งขึ้น ถือได้ว่าการสร้างเครือข่ายความรู้จากโลกภายนอก สามารถทำให้มีระบบการรับรู้และตรวจสอบข่าวสารความก้าวหน้าของความรู้  เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับภาคีหรือเครือข่ายที่ทำงานเกื้อกูลกัน

             จะเห็นได้ว่า ทุกคนมีการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา และทุกคนสนุกกับการเรียนรู้ในรูปแบบนี้  การได้มาเจอกับสิ่งใหม่ ๆ  และมีความสุขกับสิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์กร สามารถบอกเล่าระหว่างกันได้อย่างมีความสุข นั้นย่อมหมายถึง การสร้างวัฒนธรรมใหม่ ให้เกิดขึ้น

              วัฒนธรรมที่กล่าวถึงคือ วัฒนธรรมแนวราบ  วัฒนธรรมแนวราบเป็นวัฒนธรรมที่ทุกคนสามารถพูดคุย สื่อสารระหว่างกันได้ เป็นการให้อิสระในการคิดและการริเริ่มสร้างสรรค์อย่างเสมอภาค  ซึ่งตรงนี้สำคัญมากเป็นอย่างมาก  เป็นการล้มเลิก "วัฒนธรรมการกลัวข้ามหน้าข้ามตา"  โดยผู้บริหารขององค์กรจะต้องประกาศเจตนารมย์อย่างชัดแจ้ง และปฏิบัติในเรื่องของการยกย่องชมเชย รวมถึงการให้รางวัล การให้ข้อมูลข้ามหน่วยงาน เหล่านี้ถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง  เพราะ นั้นหมายถึงองค์กรแห่งการเรียนรู้  องค์กรแห่งการเรียนรู้ คือองค์กรที่ทุก ๆ คนคุยกันได้อย่างเท่า

http://gotoknow.org/file/mm446580/KM--LO.JPG

           วัฒนธรรมอีกอย่างหนึ่งที่สามารถช่วยส่งเสริมองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้เป็น อย่างดี  นั้นก็คือ วัฒนธรรมการจดบันทึก  การสร้างวัฒนธรรมการจดบันทึก ถือว่าเป็นวัฒนธรรมอีกตัวหนึ่ง ที่มีความสำคัญต่อการจัดการความรู้  ความสำเร็จจะไม่มีค่า ถ้าไม่มีการจดบันทึก และนำบันทึกที่ได้นั้นมาถ่ายทอด เพราะนี่คือฐานข้อมูลความรู้ บุคคลที่มีบทบาทนี้ ในองค์กร ก็คือ คุณลิขิต

            วัฒนธรรมการจดบันทึก ควรจะเป็นไปในแนวทางเดียวกัน  ทุกวันนี้ โลกของเรามีการอ่านหนังสือน้อยลง เพราะมี media เข้ามาแทนที่การอ่านหนังสือมากขึ้น เมื่อมีเทคโนโลยีมากขึ้น  จึงถือว่าการจดบันทึกผ่านสื่อเทคโนโลยี่ ก็เป็นส่วนหนึ่ง  การจดบันทึกไม่ใช่เพียงแค่จดบันทึกเป็นตัวหนังสืออย่างเดียว  การจดบันทึก สามารถจดบันทึกด้วยเสียง  ด้วยภาพ หรือด้วยการเล่าเรื่อง ก็ได้ ถือเป็นการจดบันทึกทั้งสิ้น

             และที่สำคัญการจัดการความรู้ที่ดี   จะต้องมีการประมวลผล  มีการประเมินเพื่อติดตาม(monitor)

             หลาย ๆ องค์กร ประมวลผลการจัดการความรู้ด้วยการนับชิ้นความรู้  หรือนับเนื้อหาความรู้  ซึ่งจริง ๆแล้วไม่ใช่  เพราะ ความรู้เป็นสิ่งที่วัดโดยตรงไม่ได้  การวัดความรู้ต้องวัดโดยอ้อมถึงจะวัดได้จริง  การวัดโดยอ้อมนั้น ต้องวัดจากผลลัพธ์(outcome)  และผลกระทบของการดำเนินงาน(impact)ของการจัดการความรู้  เพราะงานที่เกิดขึ้นนั้นเป็นผลจากการดำเนินการจัดการความรู้  สิ่งนี้เป็นการวัดวัฒนธรรมภายในองค์กรที่เปลี่ยนไป งานที่เกิดขึ้นสามารถวัดทัศนคติ(attitude)ที่เปลี่ยนไปขององค์กร

             สิ่งเหล่านี้เองที่ สามารถวัดชิ้นความรู้ได้  การวัดกระบวนการที่เกิดขึ้น  เป็นสิ่งที่สามารถรู้ได้ว่าผลลัพธ์ที่แท้จริง เป็นเช่นไร  เพราะผลลัพธ์เหล่านี้เกิดขึ้นจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของคนในองค์กรนั่นเอง นี่คือการสร้างวิสัยทัศน์(vision)ที่เกี่ยวกับความรู้ รวมไปถึงการสร้างทีมจัดการความรู้ขององค์กรไปโดยปริยาย

http://share.psu.ac.th/file/noppakao.m/km.JPG

            ผลลัพธ์ที่แท้จริง เกิดจากการวัดโดยอ้อมนั่นเอง เพราะสิ่งที่ได้คือ การจัดการความรู้  สิ่งนี้ต้องเนียนอยู่ในเนื้องาน  เพราะผลลัพธ์ต้องวัดตรงนี้  ตรงที่เนื้องาน  ไม่ใช่ที่ความรู้

             การ ขับเคลื่อนขององค์กร  หาใช่อยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงไม่  แต่การขับเคลื่อนขององค์กรจะต้องอาศัยบุคลากรในทุกระดับ  ต้องเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรเป็นแบบพหุบทให้ได้  และที่สำคัญ คือการสร้างวัฒนธรรมแนวราบ  การสร้างวัฒนธรรมการจดบันทึก  และการประเมินผลการดำเนินการจัดการความรู้ด้วยผลลัพธ์ของงาน

http://training.siamhrm.com/trainingzone_upload/1244537948.jpg