ผู้นำและผู้บริหารมืออาชีพของ กฟผ. รุ่นที่ 3
ผมชอบแนวคิดของ Jack Welch ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่มีพลังในการทำงาน (Energy) จะต้องเป็นผู้กระตุ้นให้คนอื่นมีพลัง (Energize) ต้องเด็ดขาด กล้าตัดสินใจ (Edge) และต้องทำให้สำเร็จ (Execution)
12 พฤษภาคม 2550
สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ กฟผ. รุ่น 3 ทุกท่าน
ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้รับมอบหมายภารกิจสำคัญ คือ เป็นผู้จัดโครงการพัฒนาภาวะผู้นำและผู้บริหารมือาชีพของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) ซึ่งปีนี้ก็นับเป็นปีที่ 3 แล้วสำหรับการจัดหลักสูตรเพื่อพัฒนาผู้บริหารระดับสูงของ กฟผ. ผมรู้สึกชื่นชมในวิสัยทัศน์ของท่านผู้ว่าฯ ไกรสีห์ กรรณสูต ผู้ว่าการฯ คนปัจจุบันของ กฟผ. ซึ่งท่านให้ความสำคัญกับเรื่องของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมาก ทำอย่างจริงจัง และต่อเนื่องตลอดมา และต้องขอขอบพระคุณท่านที่ให้ความไว้วางใจให้ผมสานต่องานที่สำคัญนี้อย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกัน
การจัดโครงการพัฒนาภาวะผู้นำ และผู้บริหารมืออาชีพของ กฟผ.ทุกรุ่นที่ผ่านมาผมได้พยายามปรับปรุงคุณภาพของหลักสูตรอย่างต่อเนื่องตั้งแต่รุ่นที่ 1ซึ่งสถานการณ์ขณะนั้น กฟผ. ยังเป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจซึ่งมีแนวโน้มในเรื่องที่จะแปรรูปไปเป็นบริษัทมหาชนอยู่บ้างแต่ยังไม่ชัดเจนมากนัก สำหรับรุ่นที่ 1 มีผู้เข้าร่วมโครงการรวม 18 ท่าน (ซึ่งปัจจุบันก็ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้ช่วยผู้ว่าการฯ กันไปแล้วกว่าครึ่ง) เนื่องจากจำนวนไม่มากนักเนื่องจากเป็นโครงการนำร่อง ทำให้เรามีโอกาสได้เดินทางไปทัศนศึกษาดูงานไกลถึงประเทศสหรัฐอเมริกา ครั้งนั้นเราได้ไปเข้าเรียนหลักสูตร Global Development Program ที่ Business School มหาวิทยาลัยวอชิงตัน ประเทศสหรัฐอเมริกา และก็เข้าเยี่ยมชมสถานที่สำคัญ ๆ ต่าง ๆ ของเมืองซีแอตเติ้ล ซึ่งกระแสตอบรับจากผู้ที่เข้าร่วมโครงการก็ดีมาก จนกระทั่งผมได้รับความไว้วางใจให้จัดโครงการต่อเนื่องสำหรับรุ่นที่ 2
โครงการพัฒนาภาวะผู้นำ และผู้บริหารมืออาชีพของ กฟผ. รุ่นที่ 2 มีผู้เข้าร่วมโครงการจำนวน 31 คน สถานการณ์ของกฟผ. ในช่วงนี้เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับการแปรรูปฯ ซึ่งมีแนวโน้มและความเป็นไปได้ค่อนข้างมาก ดังนั้น หลักสูตรสำหรับรุ่นนี้ผมก้ได้ปรับเนื้อหาบางส่วนให้ตรงประเด็น และเข้ากับสถานการณ์มากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการไปทัศนศึกษาดูงาน ณ เมืองเมลเบิร์น ประเทศออสเตรเลีย ซึ่งเน้นการเข้าไปดูตัวอย่างของกรณีศึกษาของรัฐวิกตอเรียซึ่งได้ทำการแปรรูปหน่วยงานที่ดูแลเรื่องไฟฟ้า ( Privatization ) ไปแล้ว 100% การมีโอกาสได้เรียนรู้จุดอ่อน จุดแข็งของการแปรรูปฯ จากรัฐบาล รัฐบาลท้องถิ่น นักธุรกิจ และนักวิชาการของออสเตรเลียทำให้ผู้เข้าร่วมโครงการฯ นำความรู้ที่ได้รับมาประกอบการตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ได้อย่างรอบคอบมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ก็ยังได้เข้าเรียนหลักสูตรระยะสั้น (2 วัน) ที่ School of Enterprise, University of Melbourne ประเทศออสเตรเลีย
สำหรับโครงการพัฒนาภาวะผู้นำ และผู้บริหารมืออาชีพของ กฟผ. รุ่นที่ 3 นี้ มีผู้เข้าร่วมโครงการฯ ทั้งสิ้น 34 คน ซึ่งทุกท่านเป็นผู้บริหารระดับผู้อำนวยการฝ่ายผู้มีสมรรถนะและความสามารถที่จะก้าวขึ้นเป็นระดับผู้ช่วยผู้ว่าการฯ เช่นเดียวกับโครงการที่ผ่านมา การเรียนรู้ในโครงการนี้ประกอบด้วย การเรียนรู้หลักสูตร 60 ชั่วโมง (ภายในประเทศ) และจากนั้นจะเดินทางไปทัศนศึกษาดูงาน ณ เมืองซิดนีย์ ประเทศออสเตรเลีย เป็นเวลา 8 วัน
เมื่อวันที่ 9 พฤษภาคมที่ผ่านมานั้นเป็นพิธีเปิดโครงการฯ ซึ่งได้รับเกียรติจากคุณอภิชาติ ดิลกโสภณ รองผู้ว่าการบริหารของ กฟผ. เป็นประธานในพิธีซึ่งผมก็ถือโอกาสขอบคุณท่านอย่างสูงมา ณ ที่นี้ด้วย บรรยากาศของงานพิธีเปิดฯ ในวันนั้นดีมากทีเดียวเพราะผมได้มีโอกาสได้รู้จักและได้รับฟังความคิดเห็นต่อโครงการฯ และความคาดหวังจากทุกท่านซึ่งจะทำให้หลักสูตรที่ผมและทีมงานตั้งใจจัดขึ้นในครั้งนี้นั้นตรงกับความต้องการ และจะเป็นประโยชน์ต่อทุกท่านอย่างแท้จริง ซึ่งผมก็ได้ให้ทีมงานสรุปความคิดเห็นของทุก ๆ ท่านในวันนั้นมาไว้ใน Blog นี้ด้วย และก็ตั้งใจว่าจะใช้ Blog นี้เป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยนมุมมอง ประสบการณ์ และเป็นคลังความรู้ของพวกเราต่อไปครับ <p> จีระ หงส์ลดารมภ์ </p>
เดินทางไปเยี่ยมชมโรงไฟฟ้าและเหมืองที่แม่เมาะ
วันศุกร์ที่ 20 ก.ค. 50
ร่วมรับประทานอาหารกลางวันที่เรือนรับรอง
บริเวณด้านหน้าเรือนรับรอง
ชมภูมิทัศน์จำลองของเหมืองและโรงไฟฟ้า
ร่วมแลกเปลี่ยนความรู้
เข้าชมพิพิธภัณฑ์
จุดชมวิวบนภูเขาเทียม
</span>
คำสำคัญ (Tags): #แม่เมาะ 1
หมายเลขบันทึก: 95849เขียนเมื่อ 12 พฤษภาคม 2007 20:29 น. ()ความเห็น (91)
สรุปความคิดเห็นต่อหลักสูตรและความคาดหวังจากผู้เข้าร่วมโครงการพัฒนาภาวะผู้นำและผู้บริหารมืออาชีพรุ่นที่ 3
ความคิดเห็นที่ 1
· คาดหวังที่จะพัฒนาภาวะผู้นำของตนเองซึ่งเป็นสิ่งยังขาดอยู่
ความคิดเห็นที่ 2
· คาดหวังที่จะให้การลงทุนของ กฟผง คุ้มค่า คือสามารถนำความรู้ที่ได้รับไปปรับปรุงงานของ กฟผ. ให้ไปสู่ความเป็นเลิศได้ แต่ก็ยังกังวลว่าเราจะทำได้หรือไม่ อย่างไร
ความคิดเห็นที่ 3
· คาดหวังที่ตนเองจะได้รับการพัฒนาให้มีประสิทธิภาพ และศักยภาพมากยิ่งขึ้น
ความคิดเห็นที่ 4
· ทำอย่างไรบรรยากาศของการอยากเรียนรู้มันจะต่อเนื่องตลอดไป
ความคิดเห็นที่ 5
· คิดว่าการเรียนรู้ในครั้งนี้คงเป็นโอกาสได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์ใหม่ ๆ
ความคิดเห็นที่ 6
· รู้สึกว่าเป็นโอกาสที่ดีที่จะได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ อยากเรียน
ความคิดเห็นที่ 7
· คาดหวังที่จะเรียนรู้วิธีการเจรจากับ NGOs ซึ่งก็สนใจที่โครงการนี้เน้นเรื่องนวัตกรรม ซึ่งน่าจะมองถึงเรื่อง Social Innovation
ความคิดเห็นที่ 8
· แรก ๆ ไม่ค่อยรู้สึกอยากเรียน แต่พอฟังอาจารย์แล้วรู้สึกว่าอยากเรียน และเป็นหลักสูตรที่น่าสนใจ
ความคิดเห็นที่ 9
· คิดว่าหลักสูตรนี้มาตรงเวลา เพราะกำลังจะต้องก้าวสู่ตำแหน่งบริหารซึ่งจะต้องทำงานเกี่ยวกับ “คน” มากขึ้นก็คาดหวังว่าจะได้รับประโยชน์
ความคิดเห็นที่ 10
· ลักษณะของการทำงานในปัจจุบันจะต้องรูกว้างซึ่งคิดว่าหลักสูตรนี้ตรงและเหมาะสม
ความคิดเห็นที่ 11
· อยากเรียนเพราะคิดว่าจะเป็นประโยชน์ในการนำกลับมาใช้
ความคิดเห็นที่ 12
· อยากเรียน โดยเฉพาะอยากได้ความรู้เรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์
ความคิดเห็นที่ 13
· เคยได้เรียนกับอาจารย์จีระมาบ้างแล้ว และเคยได้อานหนังสือของอาจารย์คิดว่าความรู้ที่ได้รับจากอาจารย์วันนี้ก็ยังได้มีโอกานำหลาย ๆ เรื่องมาใช้กับการทำงานได้อย่างดี
ความคิดเห็นที่ 14
· เคยได้ฟังอาจารย์แล้ว และรู้สึกว่าศรัทธา อยากเรียนรู้วิธีการที่จะดึงศักยภาพของคนออกมาอย่างเต็มที่ และก็สนใจ workshop เรื่อง Innovation ด้วย
ความคิดเห็นที่ 15
· สมัยก่อนเคยเรียนกับอาจารย์ที่ มช. แต่วันนี้ได้มาฟังอาจารยือีกรู้สึกได้ว่าอาจารย์ Realistic มากขึ้น
ความคิดเห็นที่ 16
· คิดว่าหลักสูตรนี้ดีมาก ก็ตั้งใจที่จะมารับความรู้และกตั้งใจว่าเมื่อเรียนแล้วก็จะนำความรู้ที่ได้ไปถ่ายทอดให้ลูกน้องต่อไป
ความคิดเห็นที่ 17
· คิดว่าหลักสูตรน่าสนใจ และสนใจเรื่องการสร้างธรรมาภิบาล , Innovation Management โดยเฉพาะ Social Innovation ซึ่งเป็นเรื่องที่จำเป็นต่อการทำงาน
ความคิดเห็นที่ 18
· คาดหวังว่าหลักสูตรนี้จะเป็นการเรียนรู้ (Learning) มากกว่าการฝึกอบรม (Training) อยากให้เน้นเรื่องจริยธรรมมาก ๆ โดยเฉพาะการลดละเรื่องกิเลส ซึ่งจะดีมาก
ความคิดเห็นที่ 19
· คาดหวังที่จะได้ความรู้เรื่องการบริหารคน เพราะปัจจุบันในหน่วยงานซึ่งเป็นฝ่ายขนส่ง ประสบปัญหาคนทำงานส่วนใหญ่อายุมาก และเงินเดือนสูง ส่งผลถึงต้นทุนในการขนส่งที่ต้องสูงขึ้นตาม ดังนั้น อยากรู้เรื่องการพัฒนาจิตวิญญาณในการทำงานเพื่อลดต้นทุนที่ไม่จำเป็นในการทำงาน
ความคิดเห็นที่ 20
· อยากเรียนรู้เรื่องการบริหารคน โดยเฉพาะการเข้าถึงระดับรากหญ้าได้ เพราะปัจจุบันทำงานฝ่ายบริการและงานช่วยเหลือชุมชนซึ่งจะต้องเกี่ยวข้องกับคนจำนวนมากและส่วนใหญ่เป็นระดับปฏิบัติการ ซึ่งปัจจุบันก็ใช้วิธีการ Management by walking around แต่ก็อยากที่จะมาเรียนรู้เทคนิค วิธีใหม่ ๆ จากหลักสูตรนี้
ความคิดเห็นที่ 21
· คิดว่าหลักสูตรนี้น่าจะทำให้โลกทัศน์กว้างขึ้น แต่ยังกังวลในหัวข้อที่เป็นภาอังกฤษซึ่งถ้ามีการแปลสรุปความด้วยก็จะดีมาก
ความคิดเห็นที่ 22
· คิดว่าหลักสูตนี้เป็นหลักสูตรที่น่าสนใจและใกล้เคียงกับสิ่งที่เราต้องการมากที่สุด
ความคิดเห็นที่ 23
· สำหรับความคาดหวังจากหลักสูตรนี้เรื่องแรกสนใจเรื่อง Change Management เพราะ กฟผ.กำลังจะเปลี่ยนซอฟแวร์ทางบัญชี และการเงินใหม่ซึ่งจะกระทบกับคนทุก ๆ คนในองค์กรทำอย่างไรจึงจะจัดการกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เรื่องที่สองสนใจเรื่อง Career Path กับ Succession Plan และเรื่องสุดท้ายก็อยากได้ Connection ในการทำงานในอนาคตต่อไป
ความคิดเห็นที่ 24
· คิดว่าหลักสูตรนี้มีประโยชน์และก็หวังว่าจะได้รับประโยชน์ไปใช้ในการทำงาน
ความคิดเห็นที่ 25
· คิดว่าหลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรที่ดีมาก สำหรับตนเองสนใจเรื่องความรู้ที่กว้างและการบริหารคนในองค์กรให้สนใจการเรียนรู้
ความคิดเห็นที่ 26
· คิดว่าอยากเรียนรู้เรื่องการบริหารคนจากหลักสูตรนี้
Dr.Nongnuj unkurapinun
เรียน
ศ.ดร.จิระ
จากการอ่านหนังสือทั้งสองเล่มที่อาจารย์ให้มาประกอบการเรียน ขอสรุปและวิจารณ์ดังนี้ 1. เกิดแรงกระตุ้นให้เห็นความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น และคงต้องเพียรพยายาม อดทน และเพิ่มความมุ่งมั่นให้มากขึ้น2. กระตุ้นให้เกิดความรู้สึกว่าต้องปรับปรุงตัวเองในเรื่อง IT และภาษาอังกฤษ 3. การที่คนเราจะอยากได้หรืออยากเป็นต้องสร้างขึ้น ต้องลงทุน เริ่มด้วยพ่อแม่ สังคม ประเทศชาติ และที่สำคัญ คือ ตัวเราเอง4. โอกาสของคนเราไม่เท่ากัน แต่ไม่ควรท้อ ต้องพยายามค้นหาโอกาส5. การที่คนเราจะประสบความสำเร็จ พื้นฐานครอบครัวเป็นเรื่องสำคัญ Human Capital สำคัญสุด ตามด้วย Intellectual + Talent Capital นอกจากนั้นยังต้องเสริมด้วย Social , Happiness + Digital Capital 6. เห็นด้วยว่า การสร้างผู้นำในองค์การ เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องทำ และทำต่อเนื่อง7. ขอแสดงความคิดเห็นเพิ่มเติม คือ ขอเสนอเรื่องความสำคัญของสุขภาพ Heath Capital เพราะถ้าสุขภาพกาย สุขภาพจิต และ EQ ไม่ดี สิ่งที่ลงทุนไปมากมาย จะไม่ได้กลับคืนมา และยังขาดทุนในการดูแลรักษาอีกด้วยเรียน ลูกศิษย์ กฟผ. รุ่น 3 ทุกคน
ผมขอขอบคุณทุกคนที่ติดตาม Blog ครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คุณหมอที่ได้อ่านหนังสือของผม และได้วิจารณ์มาครับ ขอบคุณครับ เป็นประโยชน์มาก
ทั้งนี้ ผมอยากให้ทุกคนเป็นสังคมการเรียนรู้ และใช้ Blog เป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกัน ระหว่างที่มีการจัดการเรียนรู้ และจบการเรียนรู้ไปแล้วครับ จีระ หงส์ลดารมภ์สุนันทา เกียรติศิรกุล
เรียน ท่านอาจารย์จีระ และเพื่อน ๆ SEDP-2
เมื่อวานนี้ (17 พ.ค. 50) ได้ยืมหนังสือที่ห้องสมุดจำลองของออาจารย์คิดว่าชื่อเรื่องน่าสนใจตรงกับที่กลุ่ม 3 ของเราได้นำเสนอออกไปเรื่องประชาสัมพันธ์ หนังสือ ชื่อ CEO PR & Image เขียนโดยคุณพจน์ ใจชาญสุขกิจ เพื่อน ๆ กลุ่ม 3 ก็เลยแสดงบทบาท Leadership โดย More use other brain to make more knowledge มอบหมายให้ไปอ่านแล้วมาเล่าให้ฟังด้วย ก็เลยใช้เวลาหลังจากกลับจาก Party แล้วประมาณ 1 ชั่วโมง อ่านแบบ Fast Reading ตามที่เคยไปเข้าอบรมมา รู้สึกว่ามัน “โดนใจ” หรือ จะเรียกว่า “โป๊ะเชะ” ก็ได้
- ภาพลักษณ์ของ CEO เชื่อมโยงอย่างมากต่อภาพลักษณ์ขององค์กรและ PR จะมีส่วนช่วยสำคัญในการสร้างภาพลักษณ์ของ CEO และองค์กร”
- CEO กับ PR ในการบริหารวิกฤต
“CEO เป็นใคร” ตอนแรกก็นึกแต่ว่า CEO คือผู้ว่าการ พออ่านไปได้ความคิดใหม่กับตัวเองนะคะว่า CEO คือทุกคนในองค์กร และที่สำคัญที่สุด พวกเราชาว SEDP-3 นี่แหละคะ คือ CEO (ไม่ได้หมายความว่าจะได้ผลกันทุกคนนะคะ) แต่หมายความว่าเราคือภาพลักษณ์ของ กฟผ.ของสายงานของหน่วยงานของครอบครับ และของสังคม
ดังนั้น CEO ต้องให้ความสำคัญกับ PR เป็นแบบ Strategic Partner แล้วเราอาจจะบ่นน้อยลงว่า “เราทำงานเหนื่อยแทบตาย ทำดี ทำประโยชน์ตั้งเยอะแยะ ทำไมนะลูกน้องก็ยังไม่ค่อยเชื่อฟังแล้วทำงานไม่ได้ดั่งใจ นายก็ไม่ค่อยรัก ชุมชนก็ไม่ค่อยเชื่อ รัฐบาลก็ไม่ค่อยเข้าใจเรา และลูกทำไมไม่ชอบคุยกับเรา”
สุดท้ายนะคะ ขอเชิญชวน SEDP-3 ไปอ่านหนังสือ CEO PR&IMAGE สักนิดนะคะ หวังว่าคงจะเป็นประโยชน์บ้างไม่มากก็น้อย ขอขอบคุณอาจารย์ที่จัดทำห้องสมุดจำลองค่ะ วันนี้จะลองไปเลือกเล่มอื่นมาอ่านต่อบ้างค่ะ
สุนันทา เกียรติศิรกุล
Nipon Pienpucta
Dear Sir,
I just want to try whether I can access to the blog or not. After two days at Cha-Am I am looking forward to the study next week at The Grand. The HR topic is always in my interest so I am glad to have this chance participating in this class. I have to apologize to others that I have to write in English because it will take me forever to write in Thai.
Best regard,
Nipon P.
อมรชัย ตรีรัตน์สกุลชัย
เรียน ท่านอาจารย์จีระ และเพื่อน ๆ SEDP-3 ได้อ่านเรื่องใน Blog มีอยู่ 2 เรื่องที่คิดว่าอาจจะเกี่ยวข้องกับ กฟผ.อยู่บ้างคือ 1.โรงเรียนเตรียมอุดมศึกษาน้อมเกล้าสมุทรปราการลงนามกับ Wadong Middle School ในโครงการ The Korea-Thailand APEC ICT Model School Network กับ Mr.Kyung Num Park ครูใหญ่ Wadong Middle School ประเทศสาธารณรัฐเกาหลี เมื่อวันที่ 30 มกราคม 2550 2.เมื่อวันพฤหัสบดีที่ 14 กันยายน 2549 ศ.ดร.จีระได้รับเกียรติจากโรงเรียนบางหัวเสือบุญแจ่มเนียมนิล ซึ่งเป็นต้นแบบโรงเรียนในฝัน ให้ไปบรรยายและร่วมแลกเปลี่ยนความรู้เรื่อง HRD กับ Innovation (นวัตกรรม) ให้แก่ผู้บริหารโรงเรียนประถม มัธยม และเอกชน ในชุมชนใกล้เคียง และนักเรียนหลักสูตรธุรกิจอุตสาหกรรม รวมกว่า 40 รวม ในโครงการให้บริการทางวิชาการแก่ชุมชน ซึ่งเป็นนโยบายหนึ่งของโรงเรียน ที่บอกว่าเกี่ยวข้องอยู่บ้างเพราะโรงเรียนเตรียมอุดมศึกษาน้อมเกล้าสมุทรปราการ หรือชื่อเดิมคือโรงเรียนบางหัวเสือบุญแจ่มเนียมนิล เป็นโรงเรียนที่เคยอยู่ในโครงการ 1 อำเภอ 1 โรงเรียนในฝัน ที่ กฟผ.โรงไฟฟ้าพระนครใต้ได้ให้ความอุปถัมภ์อยู่ 3 ปี และกิจกรรมทั้งสองจัดได้ว่าเป็นกิจกรรมที่มีส่วนในการพัฒนาบุคลากร ต้องขอบพระคุณอาจารย์จีระฯ แทนคณะครูและนักเรียนและชุมชนโรงเรียนเตรียมอุดมศึกษาน้อมเกล้าสมุทรปราการที่ทำให้กิจกรรมดังกล่าวประสบความสำเร็จ ผมมีความเชื่อว่ากิจกรรมที่เกี่ยวกับการพัฒนามนุษย์คงต้องทำหลายๆอย่างและทำอย่างต่อเนื่อง อมรชัย ตรีรัตน์สกุลชัย
นายวิรัช โรจนพิทยากร
ไล่ล่าความเป็นเลิศ ด้วยทฤษฎี 8 H’s
ทฤษฎี 8 H’s เป็นทฤษฎีที่ คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ คิดขึ้นขณะดำรงตำแหน่งปลัดกระทรวงวัฒนธรรม เพื่อให้
ข้าราชการในกระทรวงนำแนวคิดไปสู่การปฏิบัติ เมื่อได้มีโอกาสได้อ่าน ทำความเข้าใจในแนวคิดของท่านแล้ว เห็นว่าน่าจะสรุปออกมาเป็นหัวข้อที่ เกี่ยวข้องใกล้เคียงกับ องค์กร กฟผ. การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย) และน่าจะนำไปปฏิบัติ ดังนี้
1. มีวัฒนธรรมที่ดี (Heritage)องค์กรมีวัฒนธรรม ที่สะสมกันมายาวนาน จนรู้สึกเคยชิน เช่น ผู้บังคับบัญชาไม่สั่งไม่ทำ ทำเฉพาะที่สั่ง นายถูกเสมอห้ามโต้แย้ง ไม่กล้าแสดงความคิดเห็น เป็นต้น
วัฒนธรรมที่ดี ก็คือ การให้โอกาสผู้ร่วมงานทุกระดับได้มีส่วนร่วมในการดำเนินงาน มีวิสัยทัศน์
มีวัฒธรรมของการทำงานเป็นทีม มีการเรียนรู้ร่วมกัน กล้าแสดงความคิดเห็นเพื่อสร้างสังคมแห่งการเรียนรู้ ยอมรับในความสามารถความคิดของกันและกัน เกิดกิจกรรมใหม่ๆ ที่ช่วยผลักดันองค์สู่ความเป็นเลิศ
2. มีความคิดสร้างสรรค์ (Head) นอกจากที่ทุกคนต้องมีความรู้ในงานที่รับผิดชอบแล้ว ยังต้องมีความคิด วิเคราะห์ ริเริ่ม สร้างสรรค์ การที่มีความคิดสร้างสรรค์ โดยการช่วยกันคิด ช่วยกันทำ ช่วยกันแก้ปัญหา สร้างสรรค์วิธีการใหม่ๆ
จะช่วยให้ภาระกิจสำเร็จสู่จุดหมายอย่างมีประสิทธิผลที่ดีที่สุดได้
3. ลงมือทำ (Hand)หากไม่ลงมือทำก็จะไม่รู้ปัญหาหรืออุปสรรค์ เมื่อลงมือทำทันที จะพบความสำเร็จ เมื่อมีปัญหาก็แก้ปัญหา ลงมือทำจะได้รู้วิธีการทำ มีการปรับปรุงวิธีการ ช่วยเพิ่มทักษะ และเพิ่มประสบการณ์
4. มีความรักในงานที่ทำ (Heart)การทำงานด้วยความรักเป็นหัวใจของความสำเร็จ เพราะเมื่อมีความรักในงาน ก็มีความสุขกับการทำงาน ไม่ทำอย่างซังกะตาย มีความใส่ใจในงานที่รับผิดชอบ มีความคิดสร้างสรรค์ ทุ่มเท และไม่เครียด
5. มีสุขภาพดี (Health)สุขภาพที่ดีสามารถดูเป็น 2 แง่ คือสุขภาพองค์กร กับสุขภาพ ของคน สุขภาพองค์กร ก็คือสุขภาพทางการเงินที่ดี ซึ่งมีผลต่อการดำเนินกิจการ และมีโบนัสเป็นผลลัพท์ส่วนสุขภาพ ของคน แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ สุขภาพทางจิต และสุขภาพทางกายสุขภาพทางจิตที่ดี มีคุณธรรม จริยธรรม มีจิตใจดี แจ่มใส ไม่เครียด ช่วยให้องค์กรมีความโปร่งใส สุขภาพทางกายที่ดี ช่วยให้มีความสุข สมองปลอดโปร่ง สามารถทุ่มเทให้กับองค์กรอย่างเต็มที่ มีสิ่งแวดล้อมที่มีความสุข ไม่หดหู่
6. มีทีมงานที่ดี (Home)ทีมงานที่ดี มีความอบอุ่น เหมือนครอบครัวเดียวกัน ช่วยเหลือกันอย่างเสียสละ เอาใจใส่ให้คำปรึกษากันและกัน สร้างประชาคมแห่งการเรียนรู้ร่วมกัน
7. มีความสุขในการทำงาน (Happiness)ความสุขกับการทำงาน ช่วยให้มีความรักในงานที่ทำ ในทำนองเดียวกันการทำงานด้วยความรักช่วยให้มีความสุข และเป็นหัวใจของความสำเร็จ เพราะไม่ทำอย่างซังกะตาย ไม่เครียด มีความคิดพิจารณาปรับปรุงพัฒนาการทำงาน
8. มีสิ่งแวดล้อมที่ดี (Harmony)องค์กรที่มีสิ่งแวดล้อมที่ดี คือองค์กรที่มีความปองดอง สมานฉันท์ สอดคล้อง กลมเกลียว ประนีประนอม ใฝ่สันติ ล้วนมีส่วนช่วยให้สมาชิกร่วมกันขับเคลื่อนองค์ไล่ล่าสู่ความเป็นเลิศได้
ในความเห็นของผม เห็นว่า H ตัวที่ 5 คือ มีสุขภาพดี สำคัญที่สุด ทั้งนี้เพราะ ปัญหาสุขภาพเป็นตัวถ่วงสำคัญ ขององค์กร ในขณะเดียวกัน หากสมาชิกในองค์กรมีสุขภาพดี ก็จะมีส่วนส่งเสริมให้ H อื่นๆ ดำเนินไปได้ดีด้วยการมีสุขภาพดี จะช่วยให้มีสมองที่ปลอดโปร่ง แจ่มใส มีความคิดใหม่ๆ ออกมา มีเวลาให้กับงาน สุขภาพจิตที่ดี ช่วยให้สิ่งแวดล้อมดี บรรยากาศการทำงานดี เพื่อนร่วมงานพลอยมีความสุขในการทำงาน
การมีสุขภาพไม่ดี จะบั่นทอนทุกอย่าง
บั่นทอนสุขภาพ ทำให้ร่างการขาดความกระฉับกระเฉง สมองล้า มีภาระ เช่น ต้องคอยรับประทานยา(เป็นประจำ) ทุกวัน ต้องไปหาหมอบ่อยๆ
เวลา ต้องไปหาหมอบ่อยๆ แต่ละครั้งใช้เวลานาน ต้องลางาน ลูกเมียต้องเสียเวลามาคอยดูแล
กำลังสติปัญญา กำลังสติปัญญาลดทอนลง เป็นกังวล ขาดความสุขมีข้อสรุปที่ได้อ่านเจอจากเอกสารด้านสุขภาพ ต่างๆ สิ่งสำคัญที่จะมีผลต่อสุขภาพ เป็นข้อสรุปอย่างคนที่ไม่ใช่หมอ ได้ดังนี้
อาหาร รับประทานอาหารที่มีประโยชน์ ครบหมู่ หลีกเลี่ยงอาหารที่รสเค็มจัด อาหารไขมัน
การออกกำลังกาย ออกกำลังกายเป็นประจำ
ไม่นำพิษสู่ตัว ลดสุรา (ไม่ใช้คำว่างดสุรา เพราะว่าดื่มสุรานิดหน่อยเป็นประโยชน์ต่อสุขภาพ ไม่รู้ว่าพี่หมอจะว่าหรือเปล่า) งดบุหรี่ (ใช้คำว่างด เพราะเห็นว่าการสูบบุหรี่ ไม่มีประโยชน์ต่อสุขภาพเลย)
มีจิตที่แจ่มใส มีจิตใจแจ่มใส ร่าเริง ไม่เครียดจึงควรกำหนดไว้ในหลักสูตรผู้บริหาร และหลักสูตรต่างๆ ตั้งแต่ระดับต้นๆ ให้เห็นความสำคัญของสุขภาพ และมีกิจกรรมที่ช่วยสร้างสุขนิสัยที่ดี โดยการป้องกันไว้ดีกว่าแก้
ขอขอบคุณพี่หมอ (หมอนงนุช อังกุราภินันท์) รองประธานของรุ่น ที่ได้ดำเนินกิจกรรมหลายอย่างเพื่อส่งเสริมการรักษาสุขภาพของทุกๆคนภายใน กฟผ. ทั้งยังเป็นที่ปรึกษา ด้านสุขภาพแก่พวกเรา ตลอดมา
ทฤษฎี 8 H’s มีอยู้แล้วในอากาศ เพียงแต่ สรุปออกเป็นหัวใจสำคัญที่ช่วยให้เข้าใจง่ายขึ้น พวกเราทุกคนผ่านหลักสูตรอบรมพัฒนาบุคลากร พัฒนาสู่ความเป็นเลิศ มีเครื่องมือประกอบมากมาย เช่น KPI, BSC, Competency เป็นต้น แต่ทำอย่างไรจึงจะสามารถไล่ล่าให้ทฤษฎี 8 H’s สามารถนำมาใช้ปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จ อย่างจริงจัง จนเป็นวัฒนธรรมใหม่ในองค์กรได้
การที่ ต้องมาสรุปทฤษฎี 8 H’s ตามการบ้านของอาจารย์ จิระ ทำให้เครียด เพราะต้องเจียดเวลามาอ่าน
2 พลังความคิด ชีวิตและงาน ของ คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ และศ. ดร. จิระ หงส์ลดารมภ์ ที่สำคัญคือต้องสรุปมาเป็นรายงานฉบับนี้ อดดู DVD ที่ตั้งใจไว้ แต่ก็คิดว่าจะได้ประโยชน์ต่อทุกคนที่มีโอกาสได้อ่านการอ่านแล้วสรุปทำรายงาน ต้องใช้พลังสมองและเวลา กว่าการอ่านผ่านๆ และต้องคิดวิเคราะห์ตามไปด้วยจึงมีประโยชน์กว่าการอ่านแบบผ่านๆ
ขอขอบคุณทุกท่านที่ตั้งใจอ่าน สวัสดีครับ
นายวิรัช โรจนพิทยากร
21 พฤษภาคม 2550
นายชูยศ สุธารัตนชัยพร
|
เรียน อาจารย์และทีมงานทุกท่าน เมื่อวันแรกที่ได้รับบันทึกให้มาอบรมด้านทรัพยากรมนุษย์ มีความรู้สึกว่าในระหว่างการทำงานที่ กฟผ. ก็ได้รับการอบรมด้านทรัพยากรมนุษย์มาหลายหลักสูตร ทั้งที่เป็นการอบรมโดยตรงหรือเป็นส่วนหนึ่งของการอบรม ทำให้มีความรู้สึกว่าจะเหมือนๆ กับที่เคยอบรมมาแล้วหรือไม่ เมื่อได้มาฟังอาจารย์บรรยายทฤษฎีเกี่ยวกับ 8 H และ 8 K ก็ทำให้ได้ความคิดที่หลากหลายมากขึ้น เมื่อนึกถึงการบริหารด้านบุคคล ผมเองจะนึกถึงเรื่อง 1. การวางแผนบุคคล 2. การมีส่วนร่วม 3. การพัฒนา 4. ด้านความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสิ่งแวดล้อม 5. การประเมินผลและการให้รางวัล (Promotion) ในองค์กรผมเองก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นจำนวนมาก เมื่อไปพบปะ ผมเองก็จะพยายามพูดให้ทุกคนได้ทราบว่าทุกๆคนมีความสำคัญต่อองค์กร เปรียบเสมือนฟันเฟืองตัวหนึ่งที่ขับเคลื่อนองค์กรให้ไปสู่ความสำเร็จ เพราะฉะนั้นการที่ท่านพารณได้ให้ความสำคัญกับบุคลากรขององค์กรนั้น ผมมีความเห็นด้วยเป็นอย่างยิ่ง และผมเองก็ยึดถือปฏิบัติเช่นเดียวกัน และเมื่อได้มาเรียนรู้กับอาจารย์และทีมงานของอาจารย์ทำให้ได้ความรู้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่การทำงานที่เป็นทีมที่ดี ส่วนในด้านการทำงาน ผมยึดหลัก 4 ข้อ 1. ทำในสิ่งที่ถูกต้อง 2. มีคุณธรรม 3. มีจริยธรรม 4. โปร่งใส อีกส่วนหนึ่ง ในการจัดการด้านการฝึกอบรมในครั้งนี้ ผมเองมีความสนุกในขบวนการการสอนของอาจารย์ เพราะไม่ใช้วิธีการสอนเหมือนอยู่ในห้องเรียนสมัยเรียนหนังสือตอนเป็นเด็กๆ เพราะอาจารย์ได้ใช้ประสบการณ์จริงมาเล่าสู่กันฟังผสมผสานกับทฤษฎีที่มีอยู่ในตำรา ส่วนอาจารย์ท่านอื่นๆ ก็ได้มีแบบฝึกหัดซึ่งทำให้ผู้เข้ารับการอบรมเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนางานด้านทรัพยากรมนุษย์ ผมหวังว่าเมื่อผ่านหลักสูตรนี้แล้ว จะได้นำประสบการณ์จากการเข้ารับการฝึกอบรมในครั้งนี้ไปใช้ปฏิบัติงานจริง เพื่อให้เกิดประโยชน์กับองค์กรมากที่สุด นายชูยศ สุธารัตนชัยพร 21 พฤษภาคม 2550 เวลา 08.30 น.
|
Dr nongnuj
เรียน ศ ดร.จีระ และเพื่อนร่วมรุ่นทุกท่าน เมื่อวันอาทิตย์ที่ 20 พฤษภาคม 2550 ได้มีโอกาศอ่าน CEO PR และ Image เช่นเดียวกับคุณสุนันทา อยากจะสรุปใจความสำคัญๆ ที่อยากเชิญชวนพวกเราทุกคนให้ใส่ใจ คือ CEO สะท้อนภาพลักษณ์ขององค์กร การแสดงออกด้วยบุคลิกภาพ การแต่งกาย การพูดจา การวางตัว ตลอดจนแนวคิดของ CEO จะสะท้อนภาพลักษณ์ขององค์กร CEO เป็น Brand ขององค์กรได้ และยังเป็นคนสำคัญที่จะสร้างความประทับใจและความพึงพอใจของสังคมต่อองค์กร ดังนั้น จึงใคร่ขอเชิญชวนให้เพื่อนๆ ทุกคนหันมาใส่ใจดูแลบุคลิกภาพของตน และสนใจปฏิบัติตัวเป็น Model ที่ดีในการสร้างภาพลักษณ์ให้แก่องค์กรของเรา Brand ขององค์กรของเรา ที่อยากให้เกิดขึ้นคือ.- PC fit P = Professional C = Caring F = Flexibility I = Innovative T = Trustworthy ผู้นำทุกระดับต้องสร้างภาพลักษณ์ที่ดี ให้ปรากฎแก่สายตาคนภายนอก และกระตุ้นคนภายในองค์กรให้แสดงออกเป็นภาพลักษณ์เดียวกัน อยากให้ผู้อื่นมองเห็นองค์กรเราเป็นอย่างไร ผู้บริหารต้องเป็นแบบอย่าง และกระตุ้นให้ทุกคนในองค์กรปฏิบัติตามในแนวทางเดียวกัน (ใช้ภาวะผู้นำ Empowering & Modeling) สุดท้ายนี้อยากบอกเพื่อนๆว่าได้อ่านที่ทุกคนเขียนใน Blog แล้ว และอยากขอบคุณคุณวิรัช และเพื่อนๆที่ช่วยกันแสดงความคิดเห็นใน Blog และขอขอบคุณ ศ ดร.จีระ ที่ทำให้เราเปิดโลกทัศน์ใหม่ และที่สำคัญขอขอบคุณองค์กร และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคน
วไลรัตน์ ศุภางคเสน
สวัสดีค่ะท่านอาจารย์จีระ และเพื่อนๆทุกท่าน
ได้อ่านข้อความที่เขียนในBlog.ในหัวข้อต่างๆแล้ว เห้นว่าเป็นประโยชน์ ให้ข้อคิดมากมาย เป็นโอกาสในการเรียนรู้ที่ดี รวมทั้งเป็นช่องทางสำหรับการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นด้วย
รู้สึกชื่นชมที่ท่านอาจารย์ได้สละเวลาให้ความรู้แก่ประชาชนทั่วไปผ่านทางรายการวิทยุ และยังเดินทางไปพบปะกับผู้นำชาวบ้าน ซึ่งจะเป็นประโยชน์กับชุมชนและประเทศ น่าจะช่วยให้ประเทศเรามีผู้นำที่ดี มีคุณธรรม และยังเป็นคนเก่ง เพิ่มขึ้นอีก
อย่างไรก้ตาม การสร้างผู้นำ หากได้เริ่มต้นสร้างตั้งแต่ยังเด็ก ในวัยเรียน โดยการให้แนวทางที่ถูกต้อง ปลูกฝังให้เป็นผู้นำที่ดี มีคุรธรรม และให้โอกาสในการเรียนเพื่อเป็นคนมีความรู้ความสามารถ เป็รคนเก่ง ก็ยิ่งน่าจะได้ประโยชน์ ระบบการศึกษาของเราควรจะต้องปรับปรุงเพื่อสร้างทั้งผู้นำและผู้ตามที่ดี
สุดท้ายนี้ ขอเชิยชวนเพื่อนๆให้อ่านBlog.ในหัวข้ออื่นๆด้วย และขอบคุณท่านที่ช่วยกันสรุปใจความสำคัญของหนังสือต่างๆด้วยคะ
ถึง กฟผ.รุ่น 3
ผมขอแสดงความยินดีที่คุณหมอเป็นรองประธาน แล้วใช้ Blog เป็นคนแรก ครับ
คุณสุนันทาที่อ่านหนังสือเรื่อง PR ผมคิดว่าเป็นสิ่งที่ดีครับ และคงช่วยให้การสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรดีขึ้น
คุณนิพนธ์ นอกจากร้องเพลงเก่งแล้ว ยังชอบใช้ภาษาอังกฤษด้วย ยินดีครับ ในตอนไป Sydney ผมอยากขอให้คุณนิพนธ์ช่วยสรุปด้วย ก็จะเป็นประโยชน์อย่างมากครับ
คุณอมรชัย พบว่า กฟผ. ได้มีโครงการทำเรื่องโรงเรียนในฝัน เป็นสิ่งที่ดีครับ ที่ทราบว่า กฟผ. ได้ทำกิจกรรมเพื่อส่งเสริมสังคมและเข้าไปช่วยในเรื่องการศึกษาซึ่งจะเป็นประโยชน์อย่างสูงครับ
คุณวิรัช และคุณชูยศ ได้สรุปการอ่านหนังสือ ทั้ง 2 เล่ม ที่ผมให้ไปนั้น เป็นประโยชน์มากครับ และรู้สึกดีมากที่ทั้งสองท่านจะนำไปปรับใช้กับองค์กร ซึ่งเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มที่ดีครับ
คุณวไลรัตน์ ยินดีครับที่เห็นความสำคัญของการอ่าน Blog และให้ความสำคัญของการแลกเปลี่ยนข้อมูล ซึ่งเป็นอีกหนทางหนึ่งของการสร้างสังคมการเรียนรู้ และผมหวังว่าแม้จบหลักสูตรแล้ว ทุกคนคงร่วมแสดงความคิดเห็นผ่าน Blog กันต่อไปครับ
ส่วนผมนั้นกำลังรออีก30 ท่านที่ยังไม่ได้ส่ง Blog มาด้วยความกระวนกระวาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งอยากให้ท่านประธานคุณกมลช่วยแสดงความคิดเห็นมาใน Blog ด้วยครับ
จีระ หงส์ลดารมภ์
สุเมธ ชัยพฤกษ์
เรียน อ.จีระ
ผมได้อ่านหนังสือที่อาจารย์มอบให้ทั้งสองเล่มจบแล้ว ผมชอบวิธีการเขียนให้ความรู้ในแบบฉบับของอาจารย์มากที่แตกต่างจากตำราด้าน HR ทั่วๆไปที่อ่านน่าเบื่อแล้วยังไม่รู้ว่าจะนำมาใช้กับคนไทยที่แตกต่างทั้งวัฒนธรรมและมรดกทางความคิดได้หรือไม่ ผิดกับที่อาจารย์นำมาเขียนซึ่งนำมาจากสิ่งที่ ท่านพารณและคุณหญิงทิพาวงค์ นำไปปฏิบัติแล้วและประสพความสำเร็จมาแล้ว ผมเลยได้ความคิดว่าวิธีเขียนของอาจารย์เป็นวิธีการสร้างบรรยากาศในการอ่านให้น่าติดตามไม่เบื่อหน่ายคล้ายๆกับการสร้าง Learning Environment อย่างหนึ่ง จึงทำให้ผมคิดถึงปัญหาบางอย่างที่ยังแก้ไม่สำเร็จ คือผู้ใต้บังคับบัญชาผมหลายๆคนที่เก่งแต่เทคนิคในงานที่ทำแต่มักจะ anti การถูกส่งเข้าอบรมในความรู้ด้านอื่น ผมพยายามพูดให้คิดตั้งหลายครั้งแล้วแต่รู้สึกไม่ได้ผล จะยอมเข้าอบรมเพียงเพื่อให้ผ่าน PA เท่านั้น แต่ ณ เวลานี้ผมคิดว่าคงเป็นผมยังไม่ได้สร้าง Learning Environment ในหน่วยงานที่ดีพอ และหากทำให้เกิด Learning Community ในหน่วยงานได้ปัญหานี้ก็น่าจะหมดไป
นอกจากหนังสือทั้งสองเล่มดังกล่าวแล้ว บทความต่างๆใน website ของอาจารย์ก็น่าสนใจเยอะ เมื่อผมมีเวลาว่างจะทะยอยอ่านไปเรื่อยๆ ขอขอบคุณมากสำหรับสิ่งดีๆต่างๆที่อาจารย์สรรหามาให้พวกเรา ( SEDP-2 รุ่นที่ 3 )
22 - 05 - 50 - 12.58
ถึง กฟผ.รุ่น 3
ความสำเร็จของรุ่น 3 แม้ผ่านไปแค่ 3 วัน น่าจะสรุปได้ดังต่อไปนี้
- ความเอาใจใส่ และความสุข กับบรรยากาศในการเรียนรู้ มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างกว้างขวาง
- ถึงแม้ว่าไม่ได้ส่ง Blog มาทุกคน แต่วันนี้ ก็มีคนส่งมาแล้วกว่า 10 คน ซึ่งก็เริ่มเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้แล้ว มีบางคน ก็ได้อ่าน Blog ของคนอื่น ด้วย ดีครับ เป็นการแลกเปลี่ยนมุมมองกัน
- การเรียนรู้นั้น ผมขอยึด แนวการเรียนรู้ 4 แนว คือ เรื่อง
1. HRD , HRM
2. การบริหารการเปลี่ยนแปลง Change Management
3. Social Innovation ซึ่งจะรวมถึงการบริหารภายในองค์กรด้วย
4.องค์กรแห่งการเรียนรู้
4. ประเด็นสุดท้ายนั้น ระหว่างอยู่ด้วยกัน และเตรียมตัวไปต่างประเทศ ถ้ามีโครงการอะไร ที่จะทำงานร่วมกัน ก็แนะนำมาด้วยครับ ซึ่งการเรียนรู้ในครั้งนี้นั้น ผมคิดว่าควรเน้น ในเรื่อง Action Plan ต่อยอด ซึ่งมีประโยชน์อย่างแท้จริงครับ
จีระ หงส์ลดารมภ์
สมยศ ธีระวงศ์สกุล
เรียนอาจารย์และเพื่อน
ผมกำลังทำความเข้าใจ 4L,2R เพื่อนำมาใช้กับการเรียนรู้ในหลักสูตรนี้สรุปได้ว่า
1 การเรียนรู้ครั้งนี้เน้นการคิดวิเคราะห์ สังเคราะห์และประยุกต์นำไปใช้งานจริง
2 เราต้องกระตือรือร้น สนุกและมีความสุขที่จะเรียนรู้
3 การเรียนรู้ไม่ต้องรอทำทันทีทุกรูปแบบเมื่อมีโอกาส
4 มีส่วนร่วมสร้างมูลค่าเพิ่ม blog นื้
5 อย่าลืมเน้นของจริงตรงประเด็น
สมยศ ธีระวงศ์สกุล
ขณะนี้ ผมกำลังอยู่หน้าจอ Blog ของผม
ผมขอชื่นชมที่หลายคนส่งความคิดเห็นแลกเปลี่ยนกัน แต่ที่ผมอยากจะเน้นคือเรื่อง 4 L’s ที่หลายคนไม่ค่อยเข้าใจวิธีการเรียนรู้ที่จะเกิดผลควรทำอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องการสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ และการต่อยอดทางความคิด ผมชื่นชม และขอต่อยอดความรู้
ความรู้เปรียบเสมือนการสร้างเสน่ห์ การที่ท่องเยอะแต่ไม่ได้นำไปปฏิบัติก็ไม่ทำให้เกิดผลอย่างแท้จริง
สำหรับวันพุธนี้ จะเริ่มการเรียนรู้อีกครั้งที่โรงแรมเดอะแกรนด์ ผมจะให้อ่านบทความภาษาอังกฤษ และฝึกจับประเด็น
จีระ หงส์ลดารมภ์
Workshop อ.เฉลิมพล
กลุ่ม 1 ,2 เรื่อง สมานฉันท์
กลุ่ม 3, 4 เรื่อง เชิงบริหาร
กลุ่ม 5 เรื่อง การตัดสินใจ
ความสามารถเชิงสมานฉันท์
กลุ่ม 2 สถานการณ์ทำให้มีความปั่นป่วนในเรือเกิดขึ้น
- ใช้วิธีการ หาผู้นำก่อนเพื่อวางแผน
- เรือ ที่จะจมใน 3 วัน จะจัดการอย่างไรเพื่อยืดอายุการอยู่บนผิวน้ำ
- การจัดการเรื่องอาหารกับน้ำ
- ทำอย่างไรถึงติดต่อกับโลกภายนอกเพื่อขอความช่วยเหลือ
- สุนัขให้ดูแลความปลอดภัย หรือคุมคน
กลุ่ม 1
- ทำอย่างไรจึงจะมีชีวิตรอด
- เรือจะจมก็ไม่ให้จม ถ้าเครื่องยนต์ทำให้จมก็แก้ที่เครื่อง
- เตรียมการไว้หากเรือจม
- เรื่องน้ำไม่มีปัญหา แต่ต้องค่อย ๆ จัดสรร
- หาอาหารเพิ่มได้เพราะในน้ำมีปลา
- ขอความช่วยเหลือให้ได้ เช่น วิทยุสื่อสาร หรือส่งสัญญาณ
- หาวิธีการเจ้าฝั่ง ใช้ระบบลมทะเลช่วย
- สร้างใบเรือเข้าช่วย
สรุป เกิดขึ้นเวลาองค์กรคับขันจะเกิดการ แย่งทรัพยากรในเรือ
ต้องมีผู้นำ
- ตั้งสติให้ได้ก่อน
- ดึงความเป็นเหตุเป็นผล
- ใช้เทคโนโลยีเข้าช่วย เช่น หาปลา กลั่นน้ำ ทำใบเรือ
- แบ่งหน้าที่ในการทำงาน
- ทางออกคือพยายามอุดรอยรั่วให้ได้
- ให้หมามาทำงานแลกข้าว โดยคุมคน
ความสามารถเชิงบริหาร
กลุ่มที่ 3
สาเหตุ
1.สิ่งแวดล้อมที่เจอไม่เหมือนกัน
2. ความเป็นผู้หญิง และชายไม่เหมือนกัน
วิธีการแก้ไข
1. วิเคราะห์ หาสาเหตุ และปัญหา
2. ชี้แจงเหตุผล
3.สร้างศรัทธา
4. สร้างสิ่งแวดล้อมใหม่
5. หากิจกรรมที่เป็นประโยชน์มาทำมากขึ้น
กลุ่มที่ 4
สาเหตุ
1. ช่วงเวลาของครอบครัวที่มีความแตกต่างกัน เช่นพ่อแม่เห่อลูกสาวให้ความอบอุ่นมาก แต่ลูกคนที่สอง พ่อแม่กำลังวุ่น คือขาดความอบอุ่น
2. กรรมติดตัวที่ไม่เหมือนกัน
สิ่งที่ทำให้แตกต่างกัน
1. สิ่งแวดล้อมที่เจอไม่เหมือนกัน เจอเพื่อนที่ไม่เก่ง คบเพื่อนไม่ดี กลับมาบ้านเจอพ่อแม่ว่า
2. ลูกผู้หญิง เรียนเก่ง และหัวอ่อน
สิ่งที่ทำให้เปลี่ยนแปลง ลูกชายได้รับการยอมรับเวลาอยู่กับเพื่อนมากกว่าครอบครัว
วิธีแก้ไข
- เปลี่ยนสิ่งแวดล้อม เช่น ย้ายโรงเรียน และหาสังคมใหม่
- เข้าหลักสูตรอบรมพัฒนาจิต
- ครอบครัว ทำอย่างไรจึงยอมรับเขา ให้พี่สาวช่วยจูงใจ และเชื่อมโยงระหว่างพ่อ แม่ และน้องชาย ให้พ่อ แม่พูดกับลูกอย่างเข้าใจ
- สร้างศรัทธาให้ลูกรักครอบครัวเป็นสิ่งสำคัญ
สรุป พยายามเข้าใจตัวบุคคล และหาสาเหตุให้เจอว่าบุคคลเปลี่ยนพฤติกรรมตรงนี้เพราะอะไร เปลี่ยนพฤติกรรม คือให้ความรักนำ และพยายามใช้ความเข้าใจร่วมกัน การเปลี่ยนสิ่งแวดล้อม ก็สามารถแก้ได้ด้วยเหมือนกัน
กลุ่ม 5 เรื่อง การตัดสินใจ
ตัด หมอแผนโบราณ เนื่องจากนายแพทย์ทำแทนได้อยู่แล้ว เนื่องจากมีคนสองคนทำงานแทนกันได้ตัด นักการเมือง ขึ้นมาจากหลาย ๆ อาชีพ และ สามารถพัฒนาจากหลายสาขา
สรุป การใช้หลักเหตุผลในการตัดคนเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเป็นสิ่งที่ถูกต้องในการ
สรุปทั้งหมด การรับฟังในวันนี้ทั้งหมดจะเกิดประโยชน์อย่างแท้จริง ถ้ารู้จักนำความคิดนี้ ไปปรับองค์กรให้เกิดการเคลื่อนตัวได้อย่างมาก
สมชาย เขมะรังสี
Workshop อ.เฉลิมพล
เพื่อให้ผู้เข้าอ่าน WorkShop นี้ ได้มีความเข้าใจในเหตุผลของการพิจารณา และจะเป็นประโยชน์ต่อผู้อ่านมากยิ่งขึ้น ผมจึงขอ นำ กรณีศึกษามาลง เพิ่มเติมในที่นี้ไว้ด้วย
เรื่อง สมานฉันท์
คำชี้แจง....เรือท่องเที่ยวได้รับลมพายุและหลงเข้าสู่น่านน้ำสากล โดยไม่สามารถติดต่อกับภายนอกได้ ภายในเรือมีคน 20 คน สุนัข 1 ตัว มีอาหารพอสำหรับคน 20 คน เป็นเวลา 2 วัน เรือได้รับความเสียหาย น้ำเข้าเรือ หากปล่อยเป็นเช่นนี้ เรือจะจมใน 3 วัน และมีน้ำจืดพอเพียง สำหรับ คน 10 คน ใน 2 วัน หากท่านเป็นสมาชิกในเรือ ท่านจะทำอย่างไร
หมายเหตุ ...โดยให้บันทึกรายละเอียดเหตุผลว่า ทำไมจึงต้องจัดการเช่นนั้น
เรื่อง ความสามารถเชิงบริหาร
คำชี้แจง...ครอบครัวหนึ่ง คุณพ่อและคุณแม่ ขยันขันแข็งทำงาน จนไม่มีเวลาดูแลให้ความอบอุ่นกับลูก ลูกชายคนเล็ก จึงถูกคนไม่ดีหลอกให้มกหมุ่นกับอบายมุขและคบกับเพื่อนไม่ดีมีนิสัยก้าวร้าว และสร้างปัญหากับคนรอบข้างอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ลูกสาวคนโต มีอัธยาศัยเอื้ออารี เป็นที่รักของคนรอบข้าง
การวิเคราะห์.. อะไรคือสาเหตุแท้จริงของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น อะไรคือสิ่งที่ทำให้ลูกทั้งสองคนแตกต่างกัน อะไรคือสิ่งที่ทำให้ลูกชายมีการเปลี่ยนแปลงไปเช่นนั้น และจะแก้ไขอย่างไรที่ดีที่สุด
เรื่อง การตัดสินใจ
คำชี้แจง...เกิดวิกฤตการณ์โรคระบาดอย่างรุนแรง มีเครื่องบินที่จะบรรทุกคนไปได้ 8 คน โดยมีคนที่เหลือในเมืองทั้งหมด 10 คน ดังนี้ ในฐานะที่ท่านเป็นผู้นำเพื่อพาคนให้รอดพ้นและสามารถไปสร้างเมืองใหม่ที่มั่นคงและยั่งยืนได้ ท่านจะเลือกผู้ใดให้เดินทางไปกับท่าน
นายแพทย์ หมอแผนโบราณ นักกฏหมายสูงอายุ เด็ก คุณครูผู้หญิง นักการเมือง เกษตรกร กรรมกร นักวิทยาศาสตร์
สมชาย เขมะรังสี
จากกรณีศึกษา เรื่องการตัดสินใจ
ใช้กระบวนการคิดอย่างเป็นเหตุเป็นผล ที่เป็นวิทยาศาสตร์ โดยพิจารณาจาก
- เหตุและผล ...พิจารณาจาก ความจำเป็น ประโยชน์ที่จะได้รับ การพัฒนาที่ยั่งยืน(เทคโนโลยี ทรัพยากรที่เป็นประโยชน์ คุณภาพมนุษย์)
- การวิเคราะห์/สังเคราะห์...ข้อมูลคุณสมบัติของแต่ละคน
- การจัดลำดับความสำคัญ...จัดเรียงความจำเป็นและสำคัญตามลำดับ และตัด 2 คนสุดท้ายออก
ข้อคิดการแก้ปัญหา และข้อพึงระมัดระวัง
จากการบรรยายของ ดร.เฉลิมพล
- หาสาเหตุของปัญหาที่แท้จริง โดยใช้เหตุและผล
- ในสภาวะคับขัน ทำให้เราเร่งหาคำตอบ มากกว่าการพิจารณาอย่างท่องแท้
- คนที่อยู่ใกล้ชิดปัญหา คือคนที่รู้ดีที่สุดว่า ปัญหาคืออะไร
- การคิดใหม่ที่แตกต่าง เพื่อสร้างสิ่งใหม่ๆ
- ไม่ใช้ความรู้สึก อารมณ์ และประสบการณ์ มีสติเพื่อสร้างสรรปัญญา
- มีการประเมิน เพื่อสร้างสรรสิ่งที่ดีขึ้น
- เชื่อมั่น ในความส่มารถของมนุษย์
- แรงจูงใจที่ดี และเหมาะสม จะทำให้เกิดแรงขับเคลื่อนที่ดีและยั่งยืน
จัดสมดุลย์ ของ IQ(Thinking) EQ(Felling) MQ(Sensing) และ SQ(Intuition) เพื่อสร้าง ศรัทธา ที่จะทำให้เกิด ปัญญา ที่ยั่งยืน
นัตถิ ปัญญา สมาลาภา
แสงสว่างอื่นใด เสมอด้วยปัญญาไม่มี
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน ก่อนอื่นก็ขอขอบคุณรุ่น 3 ทุกท่านที่มอบหมายให้ผมทำหน้าที่ประธานรุ่น 3 ดังที่เรียนไว้แล้วในระหว่างการอบรมว่า จะพยายามประสานงานทุก ๆ ด้านของรุ่น 3 ทั้งในระหว่างการอบรม และหลังจากเสร็จสิ้น เพื่อให้ทุก ๆ ท่านได้ดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ของรุ่น 3 ให้เกิดอย่างต่อเนื่องต่อไปครับ ในภาพรวมของการอบรมที่ผ่านมา โดยความเห็นส่วนตัวแล้วมีความเห็นว่าพวกเราทุกคนก็คงจะได้รับความรู้ต่าง ๆ ที่คณะอาจารย์ นำมาสรุปและอธิบายให้ฟังอย่างมืออาชีพที่แท้จริง แม้ว่าหลาย ๆ เรื่อง พวกเราหลายท่าน ก็ได้รับการอบรมจากหลาย ๆ หลักสูตรที่ผ่านมาก็ตาม แต่ความแตกต่างในการนำเสนอ การวิเคราะห์และการให้ข้อคิดเห็นในแง่มุมที่แตกต่างออกไปในครั้งนี้ นับได้ว่าก่อให้เกิดองค์ความรู้และความเข้าใจในแต่ละเรื่องอย่างแท้จริง ซึ่งพวกเราคงจะสามารถนำไปประยุกต์ให้เกิดประโยชน์ต่อ กฟผ. ต่อไปอย่างแน่นอน ขออนุญาตให้ข้อคิดเห็นในเรื่องการเข้ารับการอบรมหลักสูตรต่าง ๆ ของ กฟผ. อาจกล่าวได้ว่าจำนวนหลักสูตรอบรมจะมีจำนวนที่มากโขอยู่ เพื่อให้สอดคล้องกับจำนวนพนักงาน กฟผ. และการพัฒนาบุคลากรเพื่อสร้างทายาทในรุ่นต่าง ๆ ผมเองได้มีโอกาสเข้าอบรมหลายหลักสูตรอยู่เหมือนกัน แม้ว่าจะได้รัการมอบหมายงานให้ออกไปทำงานนอก กฟผ.ให้ไปทำหน้าที่ กรรมการ รักษาการผู้จัดการใหญ่ DCAPบริษัทผลิตไฟฟ้าและน้ำเย็น จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทลูกของ กฟผ.(ร่วมทุน กฟผ. กฟน. และ ปตท. 35, 30 และ 35 %) นานเกือบ ๆ 3 ปี จากความรู้สึกของตัวเองและจากการพูดคุยกับเพื่อร่วมรุ่น 3 ค่อนข้างจะออกมาในทิศทางเดียวกันว่า หลักสูตร ผู้นำและผู้บริหารมืออาชีพของ กฟผ. รุ่นที่ 3 นี้เป็นหลักสูตรที่ทั้งการนำเสนอความรู้ เรื่องราว เกร็ดความรู้ของหัวข้อเรื่อง และการสร้างการมีส่วนร่วมของผู้เข้ารับการอบรม จัดได้ว่าอยู่ในเกณฑ์ที่ดีกว่าจริง ๆ ตามระยะเวลาการอบรมที่ยังมีต่อเนื่องไปอีกหลาย ๆ วันก็หวังว่าบรรยากาศภายในห้องอบรม และการเปิดกว้างรับฟังข้อมูลทั้ง 2 ฝ่าย จะยังคงอยู่ และดำเนินการต่อเนื่องไปเช่นเคย ก่อนจบในการให้ข้อคิดเห็นครั้งนี้ ก็ขอขอบคุณสมาชิกรุ่น 3 ทุกท่านที่ได้เข้ามาทั้งให้ข้อสรุปประเด็นสำคัญขององค์ความรู้ และให้ข้อคิดเห็นอันเป็นการแสดงสปิริตของรุ่น 3 ที่เอื้ออาทรต่อกัน ขอขอบคุณท่านอาจารย์จีระอย่างสูง ที่แม้จะมีภารกิจหลาย ๆ ด้านแต่ก็ยังเป็นห่วงรุ่น 3 อยู่ตลอดเวลา ขอขอบคุณ กมล ตรรกบุตร
สมยศ ธีระวงศ์สกุล
เรียนอาจารย์จีระและเพื่อน
เราได้อะไรจากบทความ Lessons From A Student Of Life By JIM COLLINS Business Week November 28 2005
บทความนี้กล่าวถึงวิธีคิดของยอด Guru ด้านการจัดการท่านหนื่งคือ Peter F. Drucker มีประเด็นน่าสนใจคือ
1. Not just to give the right answers but more important to ask the right questions ในการทำงานทีเป็นระบบ ถ้าข้อมูลเข้ามาดีชัดเจน กระบวนการดี ผลลัพท์ที่ออกมายอมดีแน่ คำถามที่ดีเหมือนข้อมูลเข้า คำถามที่ถูกต้อง จึงมีความสำคัญมากกว่า การที่จะได้คำตอบที่ดีหรือถูกต้องมากนัก บ่อยครั้งความสำเร็จอันยิ่งใหญ่เกิดจากการจุดประกายจากคำถามที่ดีนั้นเอง
2. องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีความเข็มแข็งและอยู่รอดได้อย่างยั่งยืน มีผลประกอบการที่ดี จะต้องมีระบบการจัดการที่ดีเป็นเลิศและมีความคล่องตัวปรับเปลี่ยน ทำให้เราสามารถยืนอยู่ในตำแหน่งเหนือคู่แข่งอยู่เสมอ
3 การแลกเปลียนเรียนรุ้ซึ่งกันและกันก่อให้เกิดประโยชน์ทั้งผู้ให้และผู้รับ บ่อยครั้งอาจารย์ก็ได้เรียนรู้สิ่งดีมีประโยชน์จากลูกศิษย์เหมือนกัน
สมยศ ธีระวงศ์สกุล
พิสิษฐ์ อิงคะสุวรรณ์
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และ SEDP รุ่น 3 ทุกท่าน หลังจากที่ได้ฟังบรรยายจากอาจารย์เป็นครั้งแรกเมื่อวันเปิดโครงการฯ วันที่ 9 พฤษภาคมที่ผ่านมานั้น ผมรู้สึกถืงความตั้งใจ และความทุ่มเทของอาจารย์ ที่ให้กับ กฟผ. ทำให้ต้องตั้งใจอย่างเต็มที่เพื่อจะรับความรู้ ให้สมกับความมุ่งหวังของอาจารย์ จบวันแรกจำได้แค่ 2R (Reality มองความจริง , Relevance ตรงประเด็น) แต่ยังไม่รู้ ใช้ยังไง ? และเกี่ยวกับคน ต้อง ศรัทธา/เชื่อถือ ต่อมาเมื่อกลับจากชะอำ 2 วันเต็มที่ได้เรียนรู้มากมาย ได้เห็นความพยายามของอาจารย์ที่ช่วยปรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้เป็น 2R และบรรยากาศ 4L สิ่งที่จำได้และเก็บเอามาคิด คือ - ทำอย่างไรจึงจะเอาความรู้ที่ได้ไปสู่การปฏิบัติ (ต่อยอด/สร้างมูลค่าเพิ่ม) - และ จะทำอะไรที่ใช้ระยะเวลาสั้นแต่ทำประโยชน์ให้กับ กฟผ. ต่อไปในระยะยาว (อาจารย์บอกว่าทิ้งมรดกไว้)อาจารย์ได้สรุปสิ่งที่พวกเราสนใจ 4 เรื่องคือ1 HR2 Change Management3 Social Innovation4 Learning Organization ผมคิดว่าถ้าอาจารย์ได้มีโอกาสวางหลักสูตร ร่วมกับพวกเราหลังจากทราบความสนใจ 4 เรื่อง พร้อมทั้ง workshop กับวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิด้านต่างๆให้ได้ output ที่สอดคล้อง เรื่องนั้นๆ น่าจะนำไปสู่การปฏิบัติได้ เพราะยากมากที่ผู้บริหารที่มีประสบการณ์จากทุกสายงาน จะมีโอกาสคิดร่วมกันในระยะยาว เช่นนี้ ขอขอบคุณท่านอาจารย์จีระ ที่ทุ่มเทให้กับพวกเราเป็นอย่างมากครับ
เรียน อาจารย์จีระ และเพื่อน ๆ SEDP-3 ทุกท่าน
อาจารย์ได้ให้การบ้านไปอ่านบทความเล็ก ๆ 2 บท และขอให้พวกเราช่วยแสดงความเห็นเกี่ยวกับเรื่องดังกล่าว จะได้ความคิดหลากหลายในมุมมองที่แตกต่างกัน
บทความแรก “The new office social contract : Loyalty is out Performance is in” บทความนี้ได้กล่าวถึงการจ้างงานใน 2 ยุคที่มีความแตกต่างกัน
ยุคช่วง 1960 – 1990 พนักงานไม่ได้คาดหวังถึงการที่จะเป็นคนร่ำรวย เขาพอใจที่มีงานมั่นคง และมีเงินเดือนขึ้นทุกปีอย่างสม่ำเสมอก็เพียงพอแล้ว ส่วนองค์กร/บริษัท ก็เน้นการจ้างงานตราบเท่าที่พนักงานยังมีความจงรักภักดีต่อองค์กร ดังนั้น บริษัทจึงมุ่งฝึกอบรมคนเพื่อให้เขาทำงานหนัก ทำงานดี และมีความก้าวหน้า
ยุคหลัง 1990 เป็นต้นมา มีแนวคิดแตกต่างจากยุคก่อน ตัวอย่างเช่น Steven Cohn อายุ 29 ปี เขาเคยทำงานใน Investment Bank และบริษัทโฆษณาทาง Internet นอกจากนั้น เขายังไปศึกษาต่อจนจบ MBA ก่อนที่จะเข้าทำงานที่ IBM เป็นพนักงานขาย Software ซึ่ง Cohn มีเกณฑ์การคัดเลือกองค์กร และงานที่เขาจะทำดังนี้
- งานต้องตื่นเต้นท้าทาย
- วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ของบริษัท รวมทั้งการบริหารจะต้องเปิดโอกาสให้เขาได้ทำประโยชน์ต่อองค์กร จากทักษะ และความสามารถของเขา
- จะต้องมี Career Path ระยะยาว
- มีสิทธิประโยชน์บนระบบแห่งคุณธรรม และควรจะสอดคล้องกับตลาดแรงงานด้วย
ดังนั้น การจ่ายเงินเดือน และโบนัสจึงขึ้นอยู่กับ Performance แทนที่จะเป็น Seniority เหมือนยุคก่อน ๆ
บทความที่ 2 “Lessons from a student of life”
บทความนี้สนับสนุนแนวคิดของอาจารย์ว่า “ผู้บริหารทุกคนเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต เมื่อมีความรู้แล้วต้องเผื่อแผ่ เอื้ออาทร ทำประโยชน์ให้แก่ผู้อื่นด้วย”
Jim Collins ได้กล่าวยกย่อง Peter F.Drucker ซึ่งถึงแก่กรรมไปแล้ว ว่า ไม่เพียงแต่เสีย Guru เท่านั้น แต่สูญเสียครูผู้เป็นที่รักยิ่งของศิษย์ เป็นผู้ซึ่งพร้อมที่จะต้อนรับลูกศิษย์ทุกคน ด้วยความอบอุ่น และคอยกระตุ้นให้กำลังใจอยู่เสมอ Drucker ไม่เพียงแค่สอนลูกศิษย์ เขายังปรารถนาที่จะเรียนรู้จากลูกศิษย์ทุกคนด้วย นั่นคือเขาเรียนตลอดชีวิต และทำประโยชน์โดยการสอน และเขียนหนังสือ การสอนหนังสือ ทำให้เพิ่มคนที่รัก และศรัทธาในความรู้ที่ฝังแน่นอยู่ในตัวเขาตลอดมา
ประเด็น : ผู้บริหารในดวงใจของผู้ปฏิบัติงาน คือการเป็นครูที่ดี เป็นที่รักของพนักงาน ตั้งใจถ่ายทอดความรู้ เพื่อความก้าวหน้าของลูกศิษย์ (ลูกน้อง) .....ความก้าวหน้าของลูกน้องคือรางวัลที่น่าชื่นใจของผู้บริหารที่เป็น Coach ที่ดี...อยากให้ชาว SEDP-3 ของเราเป็นครูที่เป็นที่รักของศิษย์ตลอดไป มาร่วมกันสร้างความฝันร่วมกันนะคะ
สุนันทา
วิรัช โรจนพิทยากร
จากดีสู่ดีเลิศจากดีสู่ดีเลิศ
เป็นหนังสือที่เขียนโดย จิม คอลลินส์ ในชื่อภาษาอังกฤษ ว่า Good to Great แปลและเรียบเรียงเป็นภาษาไทย โดย ขุนทอง ลอเสรีวานิช ใช้ชื่อเรื่องว่า จากบริษัทที่ดีสู่ความเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ อ่านแล้วน่าจะใช้ว่า จากบริษัทที่ดีสู่ความเป็นบริษัทที่ดีเลิศ (ประเสริฐศรี) หรือ จากบริษัทที่ดีสู่ความเป็นบริษัทที่โคตดี หรือพูดสั้นๆ ให้น่าสนใจเป็น จากดีสู่ดีเลิศ และบางครั้งอาจใช้คำว่า องค์กร แทน บริษัท เพื่อให้ใกล้เคียงกับ องค์กร กฟผ. การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย) เป็น จากองค์กรที่ดีสู่ความเป็นองค์กรที่ดีเลิศจากดีสู่ดีเลิศ เป็นหนังสือที่เขียนขึ้นจากการวิจัย เป็นระยะเวลา 5 ปี และจัดพิมพ์ออกมาเพราะความที่มีจิตใจของความเป็นครูของผู้เขียน เพื่อเผยแพร่แบ่งปันสิ่งที่ได้เรียนรู้มาให้กับนักเรียนทั่วโลก หนังสือมีความหนาทั้งสิ้นประมาณ 240 หน้า มีสาระที่น่าสนใจ สำหรับใช้เป็นแนวทางในการสร้างองค์กร จากองค์กรที่ดีสู่องค์กรที่ดีเลิศ สรุปได้ ดังนี้องค์กรที่ดีเลิศ คืออย่างไรองค์กรที่ดีเลิศ ในที่นี้หมายถึงบริษัทที่มีผลการดำเนินงานที่ก้าวกระโดดจากผลการดำเนินงานที่ดี ไปสู่
ผลการดำเนินงานที่ดีเลิศ และสามารถดำรงผลการดำเนินงานที่ดีเลิศได้อย่างต่อเนื่องเป็นระยะเวลาไม่น้อยกว่า 15 ปี มีผลตอบแทนสะสมเฉลี่ยจากการลงทุนในหุ้นของบริษัท สูงกว่าอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนเฉลี่ยของตลาด 6.9 เท่า ตัวอย่างเช่น ถ้าลงทุน 1 เหรียญสหรัฐ กับกองทุนรวมที่ซื้อหุ้นจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ
ในปี 1965 พร้อมทั้งลงทุน 1 เหรียญสหรัฐในกองทุนรวมที่ซื้อหุ้นบริษัททั่วไปในตลาด เมื่อถึง
วันที่ 1 มกราคม 2000 ทุน 1 เหรียญสหรัฐ กับกองทุนรวมที่ซื้อหุ้นจากองค์กรที่ดีสู่องค์กรที่ดีเลิศ จะมีมูลค่าเพิ่มถึง 471 เท่า ในขณะที่ ทุน 1 เหรียญสหรัฐ กับกองทุนรวมที่ซื้อหุ้นในตลาดทั่วไป มีมูลค่าเพิ่มขึ้นเพียง 56 เท่า เท่านั้น ทั้งที่ก่อนหน้านั้น บริษัทที่ดีเลิศ มีผลตอบแทนที่เท่ากับหรือต่ำกว่าผลตอบแทนของตลาดในการศึกษาวิจัยเป็นการเปรียบเทียบระหว่างบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ กับบริษัทเปรียบเทียบ ในกลุ่มบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน มีโอกาสเหมือนกัน มีทรัพยากรที่ไม่ต่างกัน และบริษัทที่เปรียบเทียบไม่สามารถ
ดำรงความเป็นเลิศได้อย่างต่อเนื่อง เป็นเพียงช่วงสั้นๆ ไม่สามารถคงความยั่งยืนได้ (เป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์สหรัฐ และมีอายุไม่ต่ำกว่า 30 ปี)
ลักษณะของผู้นำ
การวิจัยพบว่า ลักษณะผู้นำในการนำบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ (เรียกว่า ผู้นำระดับ 5) มีลักษณะ ดังนี้
Ø มีความถ่อมตนและเจตจำนงแน่วแน่ ผู้นำของบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ มีความปรารถนาอย่างแรกและอย่างมากที่สุดเป็นไปเพื่อบริษัท และเป็นห่วงอนาคตของบริษัทมากกว่าความร่ำรวยและชื่อเสียงส่วนตัว ต้องการเห็นบริษัทภายใต้การนำของผู้บริหารรุ่นต่อไปประสบความสำเร็จมากกว่าในยุคของเขาและจะรู้สึกพอใจถ้าคนส่วนใหญ่ไม่รู้ว่า รากฐานแห่งความสำเร็จมาจากความบากบั่นของพวกเขา ตรงกันข้ามกับผู้นำของบริษัทเปรียบเทียบ ที่เป็นห่วงชื่อเสียงความยิ่งใหญ่ส่วนตัว มากกว่าความสำเร็จของบริษัทในรุ่นต่อไป แต่ในที่สุดแล้วไม่มีอะไรที่จะเป็นประจักษ์พยานถึงความยิ่งใหญ่ของพวกเขาได้ดีกว่าความเสื่อมของบริษัทหลังจากที่พวกเขาจากไป
Ø มีความทะเยอทะยานเพื่อบริษัท ไม่ใช่เพื่อตัวเอง
Ø เลือกทายาทเพื่อสานต่อ เพื่อความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่กว่าในรุ่นถัดไป
Ø ความมุ่งมั้นไม่หวั่นไหวทำทุกอย่างที่ให้บริษัทเป็นเลิศได้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องใหญ่หรือยากลำบากเพียงใด
การคัดเลือกทีมงาน
บริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ จะเลือกคนที่เหมาะสมมาร่วมงานสร้างทีมบริหารที่ดีเลิศ แล้วจึงค่อยมาคิดว่า
จะก้าวไปสู่ความเป็นเลิศได้อย่างไร เพราะถ้ามีคนที่เหมาะสม ก็ไม่ต้องห่วงปัญหาการบริหารคน การสร้างแรงจูงใจ ไม่จำเป็นต้องพึ่งการจัดการที่เคร่งครัด หรือต้องคอยกระตุ้นให้ตื่นตัวอยู่ตลอด เพราะจะมีแรงจูงใจภายในตัวเองอยู่แล้ว สิ่งสำคัญ คืออย่าบั่นทอนแรงจูงใจของคนคนที่เหมาะสมมุ่งไปที่บุคลิก นิสัย ใจคอมากกว่าความรู้เฉพาะทาง ความรู้ ความชำนาญ เป็นสิ่งที่เรียนรู้กันได้ แต่บุคลิกลักษณะที่ทำให้คนๆหนึ่งที่มีความเหมาะสมกับองค์กร เป็นสิ่งที่ไม่สามารถสร้างขึ้นมาได้
บริษัทเปรียบเทียบ ชอบใช้รูปแบบการจัดการแบบที่มีผู้นำที่เป็นอัจฉริยะเพียงคนเดียวเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์ แล้วหาผู้ช่วยเก่งๆ หลายคนมาช่วยทำตามวิสัยทัศน์ รูปแบบนี้ล้มเหลวเมื่อผู้นำนั้นจากไป ถ้าจำเป็นต้องตัดสินใจทำการเปลี่ยนแปลงในเรื่องคน อย่ารีรอลงมือเลย ต้องแน่ใจว่าได้วางคนอยู่ในที่ที่ถูกต้องสมาชิกในทีมผู้บริหารชอบถกเถียงกันอย่างเอาเป็นเอาตายเพื่อหาคำตอบที่ดีที่สุด แต่เมื่อต้องตัดสินใจ ทุกคนเป็นเอกภาพกันหมด โดยลืมผลประโยชน์เฉพาะส่วนไปได้เป้าหมายของการจ่ายค่าตอบแทน ไม่ใช่เพื่อจูงใจให้คนที่ไม่มีความสามารถที่เพียงพอสร้างผลงานที่ดี แต่เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมมาอยู่กับบริษัทในตอนแรก และรักษาคนเหล่านี้เอาไว้คนที่เหมาะสมที่สุดคือทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด มิใช่คนคือทรัพย์สินที่สำคัญที่สุด
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรงานสำคัญในการสร้างบริษัทที่ดีเลิศ คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยอมรับฟังเสียงของคนในองค์กร ซึ่งในที่สุดจะทำให้ความจริงได้รับการรับฟัง เพราะการได้รับฟังความจริงแม้จะเป็นความจริงที่เจ็บปวด จะนำสู่การพิจารณาสถานการณ์ที่เกิดขึ้นอย่งตรงไปตรงมา และนำสู่การตัดสินใจที่ถูกต้องได้ในขณะที่บริษัทเปรียบเทียบ มักไม่ค่อยให้ความสำคัญในเรื่องนี้
การสร้างบรรยากาศที่จะทำให้ความจริงได้รับการรับฟัง มีหลักปฏิบัติ 4 ข้อ คือ
1. ชี้นำด้วยคำถาม ไม่ใช่ให้คำตอบ
2. ใช้การมีส่วนร่วมในการพูดคุย หารือ ไม่ใช่การบังคับ
3. วิเคราะห์ความผิดพลาด โดยไม่โยนความผิดให้ใครคนใดคนหนึ่ง
4. สร้างกลไกเตือนภัย ธงแดง เป็นเครื่องส่งสัญญาณ เพื่อทำให้ข้อมูล ข่าวสารที่เกิดขึ้น เป็นข้อมูลข่าวสารที่ได้รับการการพิจารณา โดยไม่ถูกมองข้ามไปปัจจัยด้านจิตวิทยา ที่สำคัญในการนำบริษัทให้ก้าวจาก บริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ คือ Stockdale Paradox หมายถึงการมีศรัทธาและความเชื่อมั่นอยู่เสมอว่า คุณจะชนะในที่สุด ไม่ว่าจะยากลำบากอย่างไร และในขณะเดียวกัน ก็กล้ายอมรับความจริงอันโหดร้ายที่สุดที่กำลังเกิดขึ้น ไม่ว่ามันจะเป็นอะไรก็ตาม
มุ่งมั่นทำในสิ่งที่มีศักยภาพที่จะทำได้ดีกว่าองค์กรอื่นบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ กำหนดเป้าหมายอย่างเข้าใจที่แท้จริง มิใช่การกำหนดเป้าหมายกลยุทธ์จากความฮึกเหิม ทะนงตน ต้องมีแนวคิดใน แบบตัวเม่น (วงกลมสามวง) นั่นคือ
1. ทำในสิ่งที่มีศักยภาพที่จะทำได้ดีกว่าองค์กรอื่น สู่ความเป็นหนึ่งได้ มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและกำหนดอนาคตตัวเอง โดยการจัดสรรทรัพยากรลงไป
2. ได้รับผลตอบแทนอย่างดีจากการทำงานนั้น
3. รักและมีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะทำอย่างตั้งอกตั้งใจ ด้วยความกระตือรือร้น
สร้างความมีวินัยบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ เต็มไปด้วยคนที่มีความมานะพากเพียร เอาจริงเอาจัง และเข้มงวดกับตัวเอง สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่คนในองค์กรต้องมีวินัยในตัวเอง มีการกระทำที่มีวินัย และยึดมั่นในวงกลมสามวง การสร้างกฏ ระเบียบขึ้นมาเพื่อแก้ไขปัญหาความไร้สมรรถภาพและขาดวินัยขององค์กร จะสร้างความยุ่งยาก ไล่คนที่ดีๆออกไป การสร้างวัฒนธรรมภายใต้แนวคิดในเรื่อเสรีภาพ และความรับผิดชอบ โดยหาคนที่มีวินัยในตัวเอง คนเหล่านี้พร้อมที่จะทำงานอย่างเต็มกำลังความสามารถ ตามความรับผิดชอบของตน
แนวคิดเรื่องเทคโนโลยี บริษัทที่ดีเลิศ ไม่สนใจเทคโนโลยีที่เป็นกระแส ที่เกิดขึ้นเป็นพักๆ แต่จะเป็นผู้บุกเบิกการใช้เทคโนโลยีที่คัดเลือกมาแล้วอย่างรอบคอบ โดย พิจารณาว่าเทคโนโลยีนั้นเข้ากับแนวคิดแบบตัวเม่นหรือไม่ ถ้าเข้ากัน ก็จะ เป็นผู้บุกเบิกการใช้เทคโนโลยีนั้น แต่ถ้าไม่เข้ากัน ก็ไม่ต้องให้ความสำคัญมาก หรือไม่ต้องสนใจก็ได้การเปลี่ยนแปลงจาก บริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเลิศ เกิดจากกระบวนการสั่งสมทุกขั้นตอน ใช้ความคิดไตร่ตรองถึงสิ่งที่จะต้องทำอย่างรอบคอบ แล้วลงมือทำ มีความสม่ำเสมอและมั่นคง ทุกปฏิบัติการและทุกๆ การตัดสินใจ รวมกันขึ้นเป็นผลงานที่ยั่งยืนและโดดเด่น มิใช่การเกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน ไม่ต้องโฆษณาประชาสัมพันธ์อย่างใหญ่โต
บทสรุปจากบทสรุปจากหนังสือ Good to Great มีข้อสรุปที่น่าสนใจ ซึ่งทำให้คิดถึงองค์กร กฟผ. (การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย) นั่นคือ การที่จะนำ กฟผ.สู่ความเป็นองค์กรที่ดีเลิศ จะต้อง
Ø มีผู้นำที่เรียกว่า ผู้นำระดับ 5 น่าจะเรียกว่าผู้นำหรือผู้บริหารมืออาชีพ ที่มีส่วนในการนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศ
Ø มีทีมงานที่ดี เป็นทีมงานที่มีลัษณะตาม H ที่ 6 (Home) ของ ทฤษฎี 8 H’s โดยเลือกคนที่เหมาะสม มาร่วมทีม แต่ไม่อาจกำจัดคนที่ไม่เหมาะสมออกไปได้ ต้องหาทางพัฒนาคนที่มีอยู่ตามแนวทางที่ได้ เขียนไว้ในเรื่อง ไล่ล่าสู่ความเป็นเลิศ ตาม ทฤษฎี 8 H’s
Ø มีวัฒนธรรมองค์กรที่ดี เป็นวัฒนธรรมที่ มีลัษณะตาม H ที่ 1 (Heritage) ของ ทฤษฎี 8 H’s
Ø มุ่งมั่นทำในสิ่งที่มีศักยภาพที่จะทำได้ดีกว่าองค์กรอื่น เป็นแนวทางแบบตัวเม่น (วงกลมสามวง) นั่นคือ
o ทำในสิ่งที่มีศักยภาพที่จะทำได้ดีกว่าองค์กรอื่น สู่ความเป็นหนึ่งได้ มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและกำหนดอนาคตตัวเอง โดยการจัดสรรทรัพยากรลงไป
o ได้รับผลตอบแทนอย่างดีจากการทำงานนั้น
o รักและมีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะทำอย่างตั้งอกตั้งใจ ด้วยความกระตือรือร้น ตามแนวทางนี้ เมื่อเปรียบเทียบตาม ทฤษฎี 8 H’s คือ
เมื่อมีความรักในงานที่ทำ (Heart) จะเกิดความกระตือรือร้น
มีความคิดสร้างสรรค์ (Head) และใส่ใจในงานที่ทำด้วยความรับผิดชอบโดย
ลงมือทำทันที (Hand)
Ø สร้างความมีวินัย บุคคลที่อยู่ในทีมงานที่มีคุณภาพจะเป็นผู้ที่มีวินัย
Ø แนวคิดเรื่องเทคโนโลยี การใช้เทคโนโลยีที่คัดเลือกมาแล้วอย่างรอบคอบมิใช่ตามกระแส จะเห็นว่า
ทฤษฎี 8 H’s สามารถนำมาใช้เป็นเครื่องมือสู่การสร้างองค์กรที่ดีเลิศได้ ซึ่งน่าจะต้อง ประกอบด้วย H’s อื่นๆ ที่เหลือด้วย คือ
มีสุขภาพดี (Health)
มีความสุขในการทำงาน (Happiness) และ
มีสิ่งแวดล้อมที่ดี (Harmony) แต่ทำอย่างไรจึงจะสามารถไล่ล่าให้ทฤษฎี 8 H’s สามารถนำมาใช้ปฏิบัติให้
ประสบความสำเร็จ อย่างจริงจัง จนเป็นวัฒนธรรมใหม่ในองค์กรได้
ทั้งหมดนี้เป็นบทสรุปและความเข้าใจที่ได้จากที่อ่านมาในระยะเวลาที่จำกัด Good to Great ยังมีข้อมูลที่น่าสนใจซึ่งได้จากการวิจัย อยากให้พวกเราหาโอกาสอ่านและให้ข้อโต้แย้งหรือให้ข้อคิดเห็นเพิ่มเติม เพื่อขยายแนวคิดทางปัญญา และสามารถนำไปสร้าง กฟผ. ให้เป็น องค์กรที่ดีเลิศ ต่อไปขอขอบคุณทุกท่านที่ตั้งใจอ่าน
สวัสดีครับ
นายวิรัช โรจนพิทยากร
25 พฤษภาคม 2550
สมชัย กกกำแหง
25 พค. 2550
เรียน ท่านอาจารย์จีระที่เคารพ และเพื่อนร่วมรุ่นที่นับถือทุกคน
ผมขอแสดงมุมมองถึงความรู้ และความคิดที่ได้รับจากบทความล่าสุดซึ่ง ท่านอาจารย์มอบให้อ่านดังนี้ครับ
กรณี The new office social contract
บทความนี้เตือนให้เราตระหนักถึง ค่านิยมในสัญญาจ้างงานที่เปลี่ยนไปมาก จากยุคสมัยเพียง 30 ปีเศษที่ผ่านมา
ในยุคทศวรรษ '70 คนสมัยนั้นไม่ได้คาดหวังที่จะร่ำรวยอย่างรวดเร็ว หากมุ่งเพียงจะได้งานที่มั่นคง มีการขึ้นค่าแรงอย่างสม่ำเสมอ และได้ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีบรรยากาศเช่นครอบครัวขยาย โดยผู้รับจ้างพร้อมที่จะทำงานหนัก และสามารถสนุกสนานรื่นเริงได้เต็มที่ในโอกาสอันควร แนวทางปฏิบัติเช่นนี้ก็เพียงพอแล้วที่จะก้าวหน้าไปได้เรื่อยๆอย่างมั่นคง และวางใจได้ว่าจะทำงานไปได้นานเท่าที่ทั้งสองฝ่ายจะพอใจ
แต่ในยุคสมัยปัจจุบัน ต้นศตวรรษที่ 21 เนื้อหาในสัญญาจ้างงานได้เปลี่ยนไปเป็นการเน้นความคาดหมายในสิทธิและความรับผิดชอบต่างตอบแทนที่ทั้งสองฝ่ายพึงมีพึงได้จะขึ้นกับผลงานซึ่งประจักษ์ชัดตามความคาดหมายของผู้ว่าจ้าง ซึ่งมักจะประสงค์ให้ผู้รับจ้างต้องทำงานเต็มที่ตามทักษะที่มี โดยต้องมุ่งให้บรรลุถึงเป้าหมายที่ชัดเจนอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่างตามแต่จะตกลงกันไว้ ซึ่งผลงานเหล่านั้นจะต้องตอบสนองต่อวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของผู้ว่าจ้างด้วย สิ่งตอบแทนที่ผู้รับจ้างจะได้รับขึ้นอยู่กับคุณค่าความสามารถ และมูลค่าผลงานของเขาเมื่อเทียบกับตลาดแรงงานทั่วไป
จากเนื้อหาในสัญญาจ้างงานที่เปลี่ยนไปนี้จะเห็นได้ว่าลักษณะการจ้างงานแบบเก่าที่อยู่บนฐานค่านิยมในความจงรักภักดีต่อบริษัทเพื่อแลกกับความมั่นคงในชีวิตการทำงานได้จางหายไปจากตลาดแรงงานในอเมริกาแล้ว ในปัจจุบันผู้ว่าจ้างไม่ได้เน้นให้ความสำคัญต่อสภาพการทำงานที่ผู้รับจ้างจะสามารถทำงานได้อย่างมีความสุขเพื่อที่จะให้เกิดพันธะทางใจต่อกัน และมีความรู้สึกจงรักภักดีกับบริษัทไปนานๆ อีกต่อไป แต่สภาพการจ้างงานกลับมุ่งเน้นถึง"ผลิตภาพ" ที่จะได้ และ "พันธะสัญญา" ที่มีต่อกัน ซึ่งตามสัญญาว่าจ้างที่ผูกอยู่กับผลิตภาพของผลงานนี้ จะทำให้ความจงรักภักดีต่อองค์กรในรูปแบบใหม่สามารถยั่งยืนอยู่ได้ นานเท่าที่ทั้งสองฝ่ายพอใจในผลประโยชน์ต่างตอบแทนที่ตนได้รับเท่านั้น ด้วยลักษณะการจ่ายค่าตอบแทนและโบนัสในยุคนี้จะขึ้นกับผลประกอบการที่วัดได้ชัดเจน โดยไม่ได้นำเอาความจงรักภักดีหรือความมีอาวุโสในหน่วยงานมาเป็นฐานเพื่อพิจารณาอีกต่อไป
แต่ไม่ว่าผู้รับจ้างจะเกิดความรู้สึกพอใจหรือไม่พอใจ เห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย ต่อสภาพการว่าจ้างที่มุ่งเน้นเพียงในเรื่องผลิตภาพเป็นสำคัญเช่นที่เป็นอยู่ แม้จะมีผู้เห็นแย้งว่าชีวิตการทำงานของมนุษย์ไม่น่าจะผูกพันทุกอย่างไว้กับผลิตภาพ โดยไม่ได้คำนึงถึงความสุข ความรู้สึกมั่นคง ปลอดภัยในชีวิตการทำงาน ความจงรักภักดีที่ผู้รับจ้างจะมีให้กับหน่วยงานเช่นที่เคยเป็นในอดีต สภาพการว่าจ้างซึ่งผูกอยู่กับผลิตภาพของผลงานตามกระแสโลกาภิวัตน์ก็ยังคงเคลื่อนตัวต่อไปเช่นนี้ ในตลาดแรงงานส่วนใหญ่ในปัจจุบัน
อย่างไรก็ตาม ขณะนี้สภาพการทำงานรูปแบบใหม่กำลังก่อตัวขึ้นในตลาดแรงงานอย่างมีนัยสำคัญ ในรูปแบบการรวมกลุ่มประชาคมขึ้นอย่างหลวมๆ เพื่อร่วมมือกันทำงานในอาชีพต่างๆ ระหว่างปัจเจกบุคคล ที่มีทักษะคล้ายคลึงกัน และอยู่ในสังคมการเรียนรู้ที่มีความสนใจไปในทิศทางเดียวกันขึ้น
รูปแบบนี้นับเป็นทางเลือกใหม่ของสภาพการทำงานที่เข้ามาแทนที่รูปแบบการมีสัญญาทำงานกับบริษัทขนาดใหญ่เช่นที่ยังคงดำรงอยู่ทั่วไป ลักษณะการทำงานเช่นนี้กำลังได้รับความนิยม และเติบโตมากขึ้นอย่างต่อเนื่องในอเมริกา อาจเป็นเพราะรูปแบบการทำงานแบบใหม่นี้ ทำให้ปัจเจกบุคคลสามารถเลือก และรวมกลุ่มกันประกอบการบางอย่างร่วมกันได้อย่างเป็นอิสระ และสามารถทำให้เกิดความสำเร็จของงานได้สูงเช่นกัน
สมชัย กกกำแหง
พันธุ์ศักดิ์ โกเมศ
จากการอ่านบทความ The new office Social Contract : "Loyalty is out,performance is in" ซึ่งกล่าวถึงสถานภาพของบุคคลากรบริษัท IBM ในอดีตและปัจจุบัน วิธีคิดดังกล่าวเป็นกระแสที่แรงขึ้น สะท้อนมาถึงบ้านเราโดยเฉพาะในภาคเอกชน การเปลี่ยนแปลงเริ่มชัดเจนขึ้นใน กฟผ. ปีนี้ โดยมีระเบียบคำสั่งให้ดำเนินการนำผลการประเมินผลงานบุคคลทั้งร้อยเปอร์เซ็นต์มาใช้ในการพิจารณาความดีความชอบประจำปีในบางสายงาน
อย่างไรก็ตามสายงานทรัพยากรบุคคล กฟผ. พยายามผดุงรักษาให้ Loyalty ยังคงอยู่คู่ขนานกับ Performance ผลโดยรวมจะเป็นอย่างไร คงจะสะท้อนในอนาคตอันใกล้
พันธุ์ศักดิ์ โกเมศ
สรุปจาก คุณอดิศัย : 7 habits
หลังจาก ฟัง Steven Covey แต่ละท่านคิดว่านำไปปรับใช้กับ กฟผ.ได้อย่างไร
กลุ่ม 1 คนมีความสำคัญยิ่ง ทำงานให้บรรลุเป้าหมายไม่เน้นการควบคุม ให้เขามีอิสระ รู้สึก ที่อยากจะทำ เป้าหมายงานจึงจะสำเร็จ
กลุ่ม 5 มนุษย์ ทำทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด และต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด ปัจจุบันมีเทคโนโลยีมาก และมีทางเลือกมาก สิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้น ผู้นำควรปลดปล่อยให้มีอิสระในความคิด และการกระทำ ให้มีความทุ่มเทในการทำงาน
กลุ่ม 3 จากการดูจากหนัง Path Finding ให้พนักงานมีส่วนร่วมในด้านความคิด เพื่อให้เขามีความตั้งใจในการทำงาน ให้มีการทำงานแบบ Aligning เป็นในทางเดียวกัน การขอความร่วมมือ ก็จะง่ายขึ้น มี Empower การมอบอำนาจให้สิ่งที่ได้รับ เขาสามารถตัดสินใจในขอบเขตที่สามารถทำได้ Modeling เป็นตัวอย่างที่ดีสำหรับเขา
กลุ่ม 2 สังคมจากเดิมที่เน้นการ ควบคุมเครื่องจักร อาวุธ คือประสิทธิภาพ ปัจจุบันเป็นสังคมความรู้ เน้นเรื่องจิตใจ ความคิด และจิตวิญญาณ ในสังคมเน้นในเรื่องการปลดปล่อย สอดคล้องกับแนวคิดเรื่องการสร้างสังคมการเรียนรู้ของ ดร.จีระ ที่บอกว่าให้คิดนอกกรอบ และสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ให้ทิศทางเดียวกัน
กลุ่ม 4 กฟผ. คนเดิมที่อยู่มานาน จะคุ้นเคยกับสิ่งที่สั่งให้ทำ ส่วนเด็กสมัยใหม่ ชอบเน้นในการคิดเองทำเอง และอิสระในการทำงาน ดังนั้น เราควรปรับตัวให้สู่การทำงานยุคใหม่ แม้ว่าการทำรายงานปัจจุบัน จะเน้นการส่งทาง Web แทนการทำ Paper จากแต่ก่อน ควรปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานรูปแบบใหม่ให้เหมาะสม
สรุป จาก Covey บอกว่า ในองค์กรที่ทำงานหลายที่ คนที่ทำงานรู้สึกทำงานที่หนักมากกว่าเดิม และมีแนวโน้มที่มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยทั่ว ๆ ไป คนในองค์กรที่รู้ว่ามีงานเยอะ แต่ละคนก็ยังรู้สึกว่า มีศักยภาพของตัวเองที่ไม่สามารถนำมาใช้ได้อย่างเต็มที่ เช่น บรรยากาศไม่ให้ กฎระเบียบไม่เอื้อ นายไม่ให้ทำ
จุดที่สำคัญอย่างหนึ่งคือว่า คนต้องอาสา เป็นอาสาสมัครในที่ทำงาน
ดังนั้น การได้อาสาสมัครในที่ทำงาน จะได้ทำอย่างไร เปลี่ยนจากสภาพลูกจ้าง มาอาสาสมัครในองค์กรจริง ๆ
The Whole Person Paradigm
· ร่างกาย
· สมอง
· จิตใจ
· จิตวิญญาณ
การจ่ายเงินเดือนให้พนักงาน สิ่งที่ได้จากพนักงานคือ แค่เอาตัวมาทำงานเท่านั้น
ทำอย่างไรจึงทำให้คนเอาสมองมาทำงานได้ด้วย ให้มีความคิด ให้พยายามออกความคิด
เอาใจมาทำงาน โดยการทำให้เขามีส่วนร่วมในการทำงาน ให้ความสำคัญในตัวเขา
เอาจิตวิญญาณ ให้เขารักองค์กร และรู้ว่าองค์กรรักเขา ให้เขามีเป้าหมายที่จะทำร่วมกัน เอาพันธกิจไปอยู่ในจิตใจคน ให้จิตวิญญาณของกฟผ.
พฤติกรรมของคนในองค์กรเป็นสิ่งที่เป็นผลจากสิ่งที่เราทำในองค์กร ดังนั้น ถ้าเราจะเปลี่ยนก็เปลี่ยนได้ การสื่อสารในองค์กร ส่วนใหญ่เกิดจากระดับบน ๆ ข้างล่างจะกายเป็นคำสั่ง ดังนั้น จิตวิญญาณ ก็หายไป
ควบคุม สู่ ปลดปล่อย, อิสระ ต้องทำอย่างไร
การมีส่วนร่วม
บังคับบัญชา สู่ อาสาสมัคร ประสิทธิภาพ สู่ ประสิทธิผล
ค่าใช้ สู่ ทรัพยากร
คำสั่ง สู่ คำเสนอแนะ และอิสระทางความคิด
สรุป เราต้องเปลี่ยน เราอยู่ในยุคการเปลี่ยนแปลง คนมีทางเลือกมากขึ้น ลูกน้องของเราก็มีทางเลือก เลือกที่จะอาสาสมัครทำงานก็ได้ หรือแค่เอาร่างกายมาทำงานก็ได้
สิ่งที่จะเปลี่ยนเขามาเป็นอาสาสมัครได้ ต้องดูแลเขาเหมือนคนเป็นคน
ถามว่า คนรุ่นใหม่ มีความต้องการอย่างไร
คนที่ 1 ไม่มีความแตกต่างกัน แต่ขึ้นอยู่กับค่านิยม และการเติบโตที่ไม่เหมือนกัน ไม่มีความแตกต่าง กัน
คนที่ 2 ให้วิเคราะห์จากส้ม ต้องเข้าใจเขาเสมือนเป็นคน ๆ หนึ่ง
สรุป คนรุ่นใหม่ โลกเปิดกว้างมากกว่าคนรุ่นเก่าเยอะ ดังนั้นคนรุ่นใหม่สามารถเข้าถึงโอกาสทางข้อมูล ข่าวสาร และโอกาสได้แตกต่างกันเยอะ เราอาจมี Theme ในการ Lead กลุ่มได้ แต่ท้ายที่สุดแล้ว ควร Lead one by one
โดยสรุปแล้ว จึงควรพยายามเข้าใจเขาทีละคน
ไม่ว่าคนรุ่นใหม่ หรือรุ่นเก่า เขาก็จะไปหาองค์กรที่ตอบสนองมากที่สุดใน 4 เรื่อง คือ body, Mind, heart, spirit
ดังนั้น เราต้องทำองค์กรอย่างไรให้เหมาะกับองค์กรที่อยากได้
7 อุปนิสัยสำหรับผู้มีประสิทธิผลสูงความคิด สู่การกระทำ สู่อุปนิสัย สู่คุณลักษณะ และผลที่ได้คือชะตาชีวิตคุณลักษณะของคนเปรียบเสมือนรากของต้นไม้ คุณลักษณะดีก็เปรียบเสมือนต้นไม้แข็งแรงPersonality บุคลิกภาพ เป็นตัวเบิกทาง สู่คุณลักษณะ
ดังนั้น บุคลิกภาพ และคุณลักษณะ ควรไปด้วยกัน ควรสร้างแก่น ที่ดีก่อน แล้วค่อยไปสร้างเปลือก
แก่น – คุณลักษณะ จิตวิญญาณ กฟผ. ค่านิยมของกฟผ. แล้วค่อย ฝึกให้เก่งที่หลังได้
กล่อง 3 กล่อง
1. พึ่งผู้อื่น (Dependent) - พึ่งคนอื่นตลอดเวลา เช่น เด็กทารก , วันแรกที่เข้าทำงาน ต้องปรึกษาตลอด
2. พึ่งตัวเอง (Independent) เป็นการทำอะไรที่แตกต่างจากเดิม ไม่เหมือนคนอื่น เช่นวันสิ้นเดือน
– สร้างความเป็นตัวเอง เรื่องความเฉียบขาดในการตัดสินใจ
– ทำอะไรไม่บอกว่าจะทำ
3. พึ่งกันและกัน (Interdependent) มีสมองเอาสมองมาทำงาน มาช่วยกันคิด ทำงานเป็นลักษณะ Teamwork
ถาม ในกฟผ. มีกล่องบนเยอะ คือ เรื่อง Interdependent เยอะ
Dr.Covey บอกว่ามีคนบอกว่ามีคนที่อยู่กล่องบนเยอะ แต่ก่อนที่จะไปกล่องบนคือ Interdependent นั้น จะต้องเป็น Independent ซึ่งกันและกันได้ด้วย
กรอบความคิด
กรอบความคิด ของใครก็ตามไม่มีวันที่จะสมบูรณ์ไปได้เนื่องจากเรามีข้อจำกัดในตัวเอง ดังนั้น ถ้าเราสามารถเปิดกรอบความคิดของเราได้ เพื่อรับข้อมูลใหม่ ๆ จะทำให้สามารถมองโลกได้อย่างใกล้เคียงความเป็นจริงมากยิ่งขึ้นกรอบความคิดเป็นตัวกำหนดการกระทำของเรากรอบความคิดมีส่วนสำคัญมากในการเปลี่ยนแปลง การกระทำนั้นมีผลมาจากความคิดของเรา ขึ้นอยู่กับว่าเป็นผลที่เราชอบหรือไม่การเปลี่ยนแปลงก็จะถูกขับเคลื่อนโดยคนพวกนี้
See |
Do |
get |
Principles |
See : Paradigm กรอบความคิด คือความคิด ทัศนคติ
Do : BehaviorGet : Result ผลลัพธ์
การเปลี่ยนแปลงต้องคำนึงถึงกฎธรรมชาติด้วย
7 Habits คือการทำที่สอดคล้องกับกฎธรรมชาติ ใช้กฎธรรมชาติที่เป็นประโยชน์ แล้วปรับนิสัยให้สอดคล้อง
นิสัยเพื่อการพัฒนาตนเอง
1. อุปนิสัยที่ 1 Proactive การตอบสนองยังเป็นของเราอยู่ คำนึงถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้น
- แยกการตอบสนอง Response ออกจาก สิ่งเร้า Stimulus สู่การมีอิสรภาพในการเลือก Freedom to choose ให้หยุดคิดนิดนึง เพื่อที่จะตอบสนองต่อหลักการโดยวิเคราะห์ผลที่จะเกิดขึ้น
- Carry your own better สภาพจิตใจเป็นสิ่งที่เราควรต้องดูแลเอง ไม่ต้องไปพึ่งการกระทำของคนอื่น
- พวกเรามีอิสรภาพ มีทางเลือก และรับผิดชอบต่อทางเลือกนั้น ทำให้เราปลดจากสภาพความเป็นอยู่ของสภาพแวดล้อม หนีจากการเป็นเหยื่อของสภาพแวดล้อม เศรษฐกิจสังคม ของ คมช.
- กรอบความคิดจากผลของการเกิดขึ้นของสิ่งที่เราเลือกในอดีต และปัจจุบัน
- กฎธรรมชาติของการเกิดแก่ เจ็บตาย
- ชีวิตเต็มไปด้วยทางเลือกมากมาย แต่ในที่สุดเราจะเลือกสิ่งที่ใกล้เคียงกับสิ่งที่เราต้องการมากที่สุด
นายสั่ง เลือกได้ไหม
- ทางเลือกทำตามนายสั่ง เป็นทางเลือกที่พาไปหาความปลอดภัย
- เลือกไม่ทำตามนายสั่งก็เป็น
- ทางเลือกของเรา ขึ้นอยู่กับตัวเราเอง และผลที่ติดตามมาด้วย ซึ่งผลที่ติดตามมานั้นคือ กฎธรรมชาติเป็นตัวกำหนด เช่น
- ถ้าพูดไม่ดีกับใครคนนึง ผลทางธรรมชาติคือไม่ชอบ ผลทางสังคม คือ อาจชกเรา
- การไม่ตั้งใจเรียน ผลธรรมชาติคือ ไม่มีความรู้ ผลทางสังคม คือ สอบตก
- การไม่ทำตามนายสั่ง ผลตามธรรมชาติ คือ นายไม่ชอบ แต่บางสถานการณ์ลูกน้องคัดค้าน แล้วอาจจะเชื่อ ก็ได้ ผลทางสังคม คือ อาจไม่ก้าวหน้า
วงกลม 2 วงของ Proactive
1. วงกลมของสิ่งที่เราวิตกกังวล Circle of Concern : COC ขอบเขตแห่งความกังวล
2. วงกลมของสิ่งที่เราควบคุมได้ Circle of Influence : COI ขอบเขตแห่งอิทธิพล
ถ้าจิตใจมาหา COI ก็สามารถทำได้หลายอย่าง วิธีใช้ COI
1. ให้ตั้งคำถามกับตัวเองว่าเราทำอะไรได้บ้าง
2. ให้ตั้งคำถามว่าเราทำอะไรได้อีกบ้าง
3. ใครช่วยเราเรื่องนี้ได้บ้าง
2. อุปนิสัยที่ 2 Begin with the end in mind
1. เริ่มต้นจากจุดมุ่งหมายในใจ ว่าเป้าหมายปลายทางของเราจะเป็นอะไร
ต.ย. ทำได้หลายบรรยากาศ เช่น หลังจากเกษียณจาก กฟผ. เมื่อวันเกิดฉลองอายุ70 ปี ลูกหลานจัดงานวันเกิดให้ เชิญผู้ร่วมงานเก่า ๆ มา บางท่านอาจมีญาติผู้ใหญ่มา ในงานวันเกิด มีเพื่อนที่จะขอพูดถึงเรา เล่าถึงในอดีตที่คบกับเราเป็นคนยังไง ลูกสาวเล่าให้คนในงานฟังว่าเราเป็นคนยังไง ทำให้เรามองนึกออกว่าจุดสำเร็จของเราคืออะไร
2. ก่อนเข้าห้องประชุมคิดว่าเราจะได้อะไรออกมา
3. อุปนิสัยที่ 3 Put first things first
ให้เราในสิ่งที่สำคัญก่อนเร่งด่วน
สำคัญ ให้ทำก่อน เร่งด่วนแต่ไม่สำคัญทำทีหลัง
1 |
2 |
3 |
4 |
มาก |
น้อย |
น้อย |
สำคัญ |
1. ทำทันที 2 ต้องทำ
3,4 ต้องปฏิเสธ
สรุป ชีวิต เราต้องให้ชีวิตอยู่ที่ 1,2 เมื่อเราสามารถจัดการตัวเองได้จะอยู่ในกล่อง Independent
นิสัยที่ทำให้เราอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้
4. อุปนิสัยที่ 4Think win win คิดแบบชนะ คิดถึงผลชนะของเขา ผลสำเร็จของเขา แล้ว เราค่อยมาชนะอีกทีนึง
5. อุปนิสัยที่ 5 Be First to understand and then to be understood : ฟังเพื่อที่จะเข้าใจก่อน แต่เราไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยหรือไม่ แล้วค่อยตัดสินใจอีกทีนึง
6. อุปนิสัยที่ 6 Synergize เป็นการผนึกกำลังผสานความแตกต่าง : เอาความแตกต่างมาเป็นตัวผลักดันขององค์กร
7. อุปนิสัยที่ 7 Sharpen the saw เป็นการเติมพลังชีวิต ดูแลร่างกาย สมองจิตใจ และวิญญาณของตัวเองต้องเติมพลังทุก ๆ วัน
8.อุปนิสัยที่ 8 Find your voice and inspire other to find there voice เป็นอุปนิสัยของการพัฒนาศักยภาพผู้นำ ซึ่งนอกจากที่ท่านค้นพบตัวเองแล้ว ท่านต้องให้คนอื่น รู้จักเรียนรู้ และพัฒนาศักยภาพของเขา และค้นพบตัวตนที่แท้จริงของเขาด้วย
ทรงยศ เจิดนภาพันธ์
เรียนอาจารย์ จีระ และ ทีมงาน และ เพื่อนๆ
ผมเห็นว่า การอบรมหลักสูตรนี้เป็นประโยชน์ และสามารถนำไปปรับใช้ในงานได้อย่างดียิ่ง แต่ผมมีข้อเสนอเกี่ยวกับเอกสารประกอบการบรรยายว่า น่าจะมีรายละเอียด และใช้ภาษาไทยเป็นหลัก เพราะถ้าเป็นภาษาอังกฤษศัพท์บางคำไม่เข้าใจก็จะต้องพยายามจดบันทึกไว้ เพื่อจะได้เปิดเอกสารดูได้ในอนาคต การจดทำให้เสียสมาธิในการฟัง ซึ่งโดยปกติผมชอบฟังให้เข้าใจไปเลย ไม่ชอบจด สำหรับคำศัพท์ภาษาอังกฤษที่จำเป็นก็ยังควรมีไว้
ขอบคุณท่านอาจารย์และทีมงานอย่างยิ่ง
ทรงยศ เจิดนภาพันธ์
กมล ตรรกบุตร
- ขออภัย ตัวใหญ่เกินไป
- ฝาก Webmaster ลบให้ด้วยครับ
| รายชื่อคณะกรรมการรุ่นที่ 3 | ||||
| ลำดับ | ชื่อ-สกุล | กรรมการ | ||
| 1 | ดร. | กมล | ตรรกบุตร | ประธาน |
| 2 | พญ. | นงนุช | อังกุราภินันท์ | รองประธาน |
| 3 | นาง | วไลรัตน์ | ศุภางคเสน | เหรัญญิก |
| 4 | นาง | สุนันทา | เกียรติศิริกุล | ผช.เหรัญญิก |
| 5 | นาย | พันธุ์ศักดิ์ | โกเมศ | วิชาการ |
| 6 | นาย | สมชัย | กกกำแหง | วิชาการ |
| 7 | นาย | สุวิทย์ | สิงหจันทร์ | กิจกรรม |
| 8 | นาย | นิพนธ์ | เพี้ยนภักตร์ | กิจกรรม |
| 9 | นาย | อมรชัย | ตรีรัตน์สกุลชัย | ประชาสัมพันธ์ |
| 10 | นาย | พิสิษฐ์ | อิงคะสุวรรณ์ | ประชาสัมพันธ์ |
| 11 | นาย | วิรัช | โรจนพิทยากร | เลขานุการ |
เรียน อาจารย์จีระ
- ขออนุญาตเรียนปรึกษาท่านอาจารย์ เรื่องการนำเสนอผลการอบรมฯ
- คณะกรรมการรุ่นที่ 3 ได้ร่วมหารือแล้ว ผมใคร่ขอนำเสนอข้อหารือดังนี้
- การนำเสนอผลการอบรมฯ
- ควรดำเนินการหลังจากกลับมาจาก AUS ประมาณ 1 สัปดาห์
- สถานที่ใคร่ขอเสนอให้จัดที่ กฟผ.
- เรียนเชิญผู้ว่าการฯ รองฯ และผู้ช่วยฯ เข้าร่วมกิจกรรม
- การนำเสนอตามที่ได้ข้อสรุปกับอาจารย์ 5 กลุ่ม ๆ ละไม่เกิน 20 นาที
- จึงเรียนมาเพื่อโปรดพิจารณา
- โดยความเคารพ และขอกราบขอบคุณ
- กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน· การบ้านทั้ง 2 บทความ ใคร่ขอแสดงความคิดเห็นดังนี้· สมาชิกหลาย ๆ ท่านได้นำเสนอแล้วข้างต้น· มีเนื้อหาของเรื่องราวที่ไม่แตกต่างกันมากนัก ใคร่ขออนุญาตไม่ทำซ้ำ ใคร่ขอแสดงความคิดเห็นบทความแรก เรื่อง Royalty ครับ · การจากไปของระบบเกื้อหนุนจงรักภักดี เฉกเช่นครอบครัว· กับการเข้ามาแทนที่ของระบบบริหารจัดการเน้นสมรรถนะของการดำเนินการ· ส่งผลให้สามารถลดต้นทุน เพิ่มผลผลิต และสภาพการจ้างรวมทั้งค่าจ้างที่นับไดว่ามีความเป็นธรรมมากขึ้น· IBM เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว· · วัฒนธรรมการทำงานในญี่ปุ่นได้ใช้ระบบจงรักภักดีต่อบริษัท· จนกว่าจะตายจากกันไปหรือจนถึงวันเกษียณอายุ โดยไม่ยอมย้ายบริษัท· · แต่สภาพดังกล่าว ก็ค่อย ๆ ปรับเปลี่ยนไปเช่นกันตามวันเวลา· ทั้งการเสาะแสวงหาวิธีการใหม่ ๆ มากำหนดเข้าไปในระบบการทำงาน
· อาทิ QCC จนกระทั่งมาถึง TQM ในปัจจุบัน
· กมล ตรรกบุตรการบรรยายเรื่อง Leadership & Change Managementโดย อาจารย์ประกาย ชลหาญวันที่ 25 พฤษภาคม 2550
Jack Weltch สอน Customer Centric เอาลูกค้าเป็นที่ตั้ง
- ปัญหาของเด็กไทย คือเรื่อง Discipline เรื่องวินัย- ปัญหาของผู้นำส่วนใหญ่ คือ
“Left Brain is not right and Right brain is nothing left.”
Life begin is 40
- คนที่อายุ 40 กับ 20 คบกันเป็นเพื่อนไม่ค่อยได้ แต่คนที่อายุ 40 กับ 60 คบเป็นเพื่อนได้ นั้นหมายความว่า ชีวิตเริ่มต้นที่ 40
ผู้นำควร ทำตัวเองเป็น General Leader
- เรียนรู้เรื่องบัญชีการเงิน
- เรียนรู้เรื่องคน
การบริหารการเปลี่ยนแปลง Change Acceleration Program : CAP
ทำอย่างไรให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วสิ่งที่ดีของ GE คือ การ Share กับลูกค้า
การเรียนรู้ วันรุ่งขึ้น จะจำได้แค่ 10 %
หน้าที่หลักของผู้นำ ทำอย่างไรให้คน perform ทำอย่างไรให้ลูกน้องทำกิจกรรม และประกอบกิจกรรมให้ได้ ใช้ระบบคุณทำ ส่วน หัวหน้ามีหน้าที่ Monitor , Train
คนจะทำได้ ต้องประกอบด้วย 2 ส่วน
1. Ability ความรู้ ความสามารถ ซึ่งประกอบด้วย
2. Motivation ต้องมีแรงจูงใจในการทำงาน ถ้าคนไม่มีAbility แต่ไม่มี Motivation หรือ มี Motivation แต่ไม่มี Ability ก็คือ 0
ดังนั้น ควรทำอย่างไรให้ลูกศิษย์เก่ง และอาจารย์สามารถถ่ายทอดได้ดี ทำอย่างไรให้ Ability และ Motivation Perform ได้สูงสุดเช่น
1.ทำอย่างไรที่จะ Motivate เขาให้เขาทำงาน เช่น เงิน , การให้งานที่ท้าทาย , โบนัส , ต้องมีทั้งพระเดช พระคุณ
2.ทำอย่างไรให้ลูกน้องมีความกระตือรือร้นในการทำงานต้องทำในสิ่งที่ลูกน้องอยากได้ให้มากที่สุดเท่าที่จะได้ ดังนั้น ควรเน้นในเรื่องการสร้างความอดทนขึ้นมา
Human Performance Framework
1. Environment : PEST
2. Strategies
3. Operation กระบวนการในการทำงาน Process ,Technology, Physical setting
4. Structure ในการทำงานต้องมีความชัดเจน
ระบบการประเมินผลของ กฟผ. ให้ลูกน้อง 5 4 3 2 1 5 คือ ดีสุด 1 คือ น้อยสุด
ชีวิตจริง จะถูกให้ Grade ตลอดเวลา
หลักในการทำ Performance
****หลักที่สำคัญคือ What Measure get done อยากให้ลูกน้องต้องทำอะไร ก็บอกว่าจะวัดเรื่องนั้น ถ้าไม่บอกเขาก็จะไม่ทำ อาจารย์ควร Grade ในสิ่งที่สอนคุณ
Mutual Agreement ให้ลูกน้องเสนอมา แล้วทำการตกลงร่วมกัน จะทำให้ได้ใจกับลูกน้อง แล้วสามารถช่วยบรรลุเป้าหมายของคุณ
- การวัดลูกน้องเรา จะเป็นการสะท้อนตัวเราว่าเราได้สอนเขาแล้วมีปัญหาอย่างไรบ้าง
- เวลาชมให้ Public เวลาลงโทษให้ Private
*** แต่อย่างไรก็ดูในเรื่องวัฒนธรรมและความพึงพอใจของผู้ที่จะรับด้วย และควรเป็น reward จริง ๆ
- Retention Program แบบ Top performer เป็นการ Ranking โดยการ Force มี Special Bonus ตัวอย่างของต่างประเทศมีการกระจายbonus เป็น 4 ปี เพื่อ เป็นการรักษาให้เขาทำงานอยู่กับเราด้วย
- การจะทำอะไรต้องมี Communicate และสื่อสารให้ดี ไม่เช่นนั้นจะเสมือนเป็นการลงโทษ
- ปัญหาองค์กรหลัก อยู่ที่ Communication ทั้งนั้น
Managing Changes
Jack Weltch : CEO of the century
GE ยอดขายต่อปี 3แสนล้านเหรียญแต่ งบประมาณประเทศไทย 1.2ล้านล้านบาท
“Change before you are forced to change” ต้องเปลี่ยนก่อนที่จะถูกบังคับให้เปลี่ยน ถ้าเปลี่ยนที่หลังจะก่อให้เกิดการเสียหายอย่างมหาศาล เช่น สึนามิเพราะถ้ารอให้เขาบังคับให้เปลี่ยนมันก็สายไปแล้ว
“Control your destiny or someone help you” ต้องรู้จัก Control ตัวเอง ไม่เช่นนั้นจะมีคนมา Control คุณ
- Manage Down ง่ายสุด
- Manage Side way ใช้ Connection ใช้ความคล่องตัว
- Manage Up ยากสุด
ที่สำคัญที่สุดคือ
1. ต้องมีความรู้ความสามารถ และมี Integrity มี trust น่าเชื่อถือทั้งเรื่องส่วนตัว และงาน
2. ต้องสามารถประเมินความต้องการของนายให้ได้
3. อย่าปฏิเสธ ถ้าไม่ใช่เรื่องที่ผิดศิลธรรม หรือ หลักการ ต้องรู้จัก Adapt ตัวเองในการทำหลาย ๆ เรื่องให้ได้ ต้องรู้จัก Flexible และรู้หลาย ๆ เรื่อง
Jack Weltch สอนว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องมี 4 อย่างด้วยกัน
1. Energy มีพลังในการทำงานของตัวเอง
2. Energize ต้องรู้จักกระตุ้นคนอื่นให้คิดท้าทาย และทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ ต้อง Challenge ลูกน้องให้ได้
3. Edge มีความได้เปรียบเหนือคนอื่น ต้องเก่งกว่า ขยันกว่า มีไฟกว่า มีความรู้มากกว่า
4. Execution ต้องทำให้เกิดสัมฤทธิผล หรือ ต้อง Perform ให้ได้
เพิ่ม Ethics คุณธรรม จริยธรรมในผู้นำ
Relationship
Win –Win
Win – Loose
Loose – Win
Loose – Loose
สิ่งที่เราต้องสอน สอนให้รับความจริง ไม่จำเป็นว่า ได้รับ Promote ก่อนจะดีกว่าคนอื่น คนที่พร้อมที่สุด ก็จะต้องได้ โอกาสนั้น
***การแข่งขันเป็นอะไรที่ Healthy จะทำให้เราแข็งแกร่งขึ้น และเข้มแข็งขึ้น
***อัตราการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก อะไรที่เรียนรู้สมัยก่อนช้า แต่ตอนนี้จะเรียนรู้เร็วขึ้น
ตัวผลักดันที่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมีอะไรบ้าง
1. Technology
2. Economic Shocks
- อัตราดอกเบี้ยลด ทำอย่างไรถึง Invest ให้ปลอดภัย
3. Competition
4. Social trend – Internet chat room
5. Politics ตัวอย่าง 9/11
ทำไมองค์กรถึง Fail
1. Failure to Anticipate change ไม่สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงล่วงหน้าได้ ต้องสามารถเรียนรู้ช่องทาง เช่น รู้ Edge คาดว่าดอกเบี้ยจะลง ฝากเงินระยะยาว ดอกเบี้ยขึ้น ฝากระยะสั้น คนที่สามารถคาดการณ์ได้มากกว่าคนอื่นจะเป็นผู้ชนะ
2. Allogance and over confidence :Victim of your own success เป็นองค์กรที่หยิ่งยโส แล้วคิดว่าองค์กร แน่ ตัวอย่างเช่น บุญรอด มาร์เก็ตแชร์เบียร์สิงห์เดิม 90% แต่ปัจจุบัน ช้างเข้ามาแซง ต้องตื่นตัวและปรับตัวตลอดเวลา ในวงการธุรกิจ ต้องขอบคุณลูกค้าตลอด
3. Arability it implemented change
4. A failure to manage change process
Program ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
1. Reengineering
2. Restructuring
3. Quality Program
Strategic Change Cultural Change วัฒนธรรมองค์กร ต้องมี Culture ของตัวเอง ต้องนำ Culture กับ Value ไปรวมกัน เป็นค่านิยมขององค์กร เกิด Lasting Change เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนStrategic Change เป็นการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ ปี , 3ปี , 5ปี
Change Work
1. ต้องมีการสนับสนุน
2. ต้องมีการพัฒนาคนที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลง
3. มีการมอบหมายงานที่ชัดเจน
4. ต้องมีการฝึกฝนและพัฒนาอย่างสม่ำเสมอ
5. มีการสื่อสารที่ดี อย่าให้เกิดข่าวลือในองค์กร ต้องสื่อสารให้องค์กรทราบล่วงหน้า
6. ต้องมีการสนับสนุน และจัดการตลอดเวลา
7. ต้องมี Leader ที่ดี และ Manager ทีดี
Leader do the right thing.
Manager do the thing right.
Knowledge สำคัญมากในองค์กร ต้องสร้างให้คนมี Knowledge และ Information ในองค์กรต้องสร้าง Knowledge ไว้ และควรเก็บเป็น Document ไว้
Standard Practice Manual ต้องมีการ update อยู่ตลอดเวลา เช่น ศาลสมัยก่อนต้องมีเอกสารตัวจริง Knowledge management กับ Information เป็นตัวชี้วัดว่าเราจะสามารถได้เปรียบคนอื่น
Tool อันนึงที่ GE ใช้
1. CAP : Change Acceleration Process : ทำอย่างไรเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างรวดเร็ว และมีความยั่งยืน Built to last
2. ไม่ว่าเปลี่ยนแปลงอะไรจะมี 3 ขั้นตอน
· Current Stage การเปลี่ยนจากสถานการณ์ปัจจุบันไปสู่ Improve Stage
· Transition stage ช่วงที่เกิดการเปลี่ยนแปลงจะสั้นจะยาวขึ้นอยู่กับ ความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง ถ้าเป็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่ Transition จะต้องใช้เวลา อาจเป็นแค่ 1 นาที หรือ 10 ปี
ขั้นตอนที่จะต้องใช้ในการเปลี่ยนแปลง
- Leading Change ต้องมี Leaderในการเปลี่ยน
Manage Attention : Adopt Change Roles Change Sponsor : คนที่บอกว่าการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นสิ่งที่ถูกต้อง เช่น เจ้าของบริษัท , CEO
Change Agent : คนที่เอาไปบอกต่อ เอาไปใช้ เช่น หัวหน้าแต่ละหน่วยงาน หรือ HR
Change Advocate : คนที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง พวกที่เป็นSilent leader ผู้นำที่ไม่เป็นทางการ เป็นพวกที่มีอิทธิพล พูดแล้วคนอื่นเชื่อ ส่วนใหญ่เป็นผู้นำโดยธรรมชาติ
Change Target : ต้องมีเป้าหมายถึงคนที่จะเปลี่ยน
โดยสรุปแล้วต้องมี Lead Change
- Create A Shared Need ต้องสร้างความต้องการร่วมกัน และผลประโยชน์ที่ทุกคนจะได้ สร้างให้คนเห็นค่าของความเปลี่ยนแปลง ความต้องการในการเปลี่ยนแปลง จะมากกว่าแรงต้านทาน
- Shaping A Vision สร้าง Share vision ให้ได้ สร้างฝันให้ลูกน้องให้ได้ เปลี่ยนแล้ว เราจะไปสวรรค์กันหมด
- Mobilizing Commitment สร้างให้เกิดความอยากทำ หรือเป็นพันธะสัญญาที่จะทำ เป็นการสร้าง Awareness สร้างให้คนตื่นตัว มี Commitment ที่จะทำ ตัวที่จะช่วยได้คือการให้ลูกน้องมีส่วนร่วม เข้ามามีส่วนของความคิดที่คุณจะทำ
- Making Change last ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้น มีความยั่งยืนให้ได้ สิ่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงยั่งยืนขึ้น คือ ต้องมีผลกระทบที่ดีขึ้น
- Monitoring Progress มีการตรวจสอบ
- Changing Systems and Structure สร้างระบบให้สนับสนุนการทุ่มเท มีการตอบแทนที่ชัดเจน ระบบเอื้ออำนวย การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง คนเยอะไปก็มีปัญหา เรื่อง Budget , เกี่ยงงานกัน , ว่างงานกัน คนน้อยไปก็ทำงานไม่พอ
· Improved stage Changing System and Structure
Staffing หาคนให้เหมาะสมกับงาน
Developing มีการเตรียมความพร้อม
Measures มีระบบการวัดที่ดี เมื่อทำให้เกิดผลสัมฤทธิอันไหนให้วัดนั้น ๆ
Rewards ให้ตรงตามความต้องการที่เขาต้องการ
Communication การสื่อสารที่ดี
Designing ออกแบบรูปแบบให้ตรงตามความต้องการ
คำถาม กรณี กฟผ.เปลี่ยนเป็น บมจ.กฟผ. และกลับเป็น กฟผ. นั้น เป็นอย่างไร
สมชัย กกกำแหง
26 พค. 2550เรียน ท่านอาจารย์จีระที่เคารพ ผมขอแสดงมุมมองถึงความรู้ และความเข้าใจที่ได้รับจากการอ่านบทความ Lessons from a Student of life ซึ่งช่วยให้ได้รู้จักในบุคลิกภาพ และได้รับความประทับใจต่อวัตรปฏิบัติที่น่าเลื่อมใสศรัทธาของ Guru ผู้ยิ่งใหญ่ Peter F. Drucker ดังนี้ครับ Peter F. Drucker ได้เผยเคล็ดลับซึ่งเขาได้ใช้เป็นกลยุทธ์ประจำตัว ที่ทำให้เขาสามารถรักษาสภาพร่างกายจิตใจไว้ให้ดูเป็นหนุ่มกระชุ่มกระชวยอยู่เสมอ คือ การไม่ยอมรับการสัมภาษณ์จากใครง่ายๆ และพยายามเกาะติดอยู่กับงานที่ตนสนใจเท่านั้น Peter F. Drucker ได้พิมพ์ postcard ประกาศให้ทราบโดยทั่วกันว่า เขาจะไม่รับทำงานสัพเพเหระที่สิ้นเปลืองเวลาและมีประโยชน์น้อยหรือไร้ประโยชน์ในสายตาของเขาให้กับใคร โดยเขาได้ระบุถึงงานที่เขาจะไม่รับทำเหล่านั้นไว้ในประกาศอย่างชัดเจนว่า Mr. Peter F. Drucker ขอชื่นชมที่ท่านได้กรุณาให้ความสนใจในงานของเขา แต่เขาไม่สามารถตอบสนองต่อคำขอในงานดังต่อไปนี้ได้ คือ- เขียนบทความ หรือเขียนคำนำให้หนังสือต่างๆ- วิพากย์บทความ หรือวิพากย์หนังสือของผู้อื่น - ร่วมอภิปรายบนเวที หรือร่วมงานสัมมนาต่างๆ - ร่วมเป็นคณะทำงาน หรือคณะกรรมการบริหารชุดต่างๆ - ตอบแบบสอบถาม - ให้สัมภาษณ์ และ- ไปปรากฏตัวในรายการวิทยุ หรือโทรทัศน์ แต่ Peter F. Drucker กลับเป็นคนที่ยอมอุทิศช่วงเวลาที่ดีของเขาในแต่ละวัน เพื่อให้การอบรมสั่งสอน ให้คำปรึกษา แนะนำแนวทางที่พึงปฏิบัติแก่คนรุ่นหนุ่มสาวที่ยังอยู่ในระหว่างการแสวงหาสิ่งที่ดีสำหรับชีวิตของเขาเหล่านั้น ในครั้งหนึ่ง เมื่อ Jim Collins ได้มีโอกาสเข้าพบเขา เพื่อหาข้อมูลมาเขียนบทความเพื่อจะส่งไปลงพิมพ์ในหนังสือ The Daily Drucker, Drucker ได้ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญต่อวิถีชีวิตขึ้นในตัวของ Jim Collins เพียงการเริ่มกำหนดกรอบของการสนทนาขึ้นด้วยคำถามง่ายๆว่า " What do you want to contribute ?" "เธอต้องการที่จะทำอะไรให้เกิดประโยชน์ต่อคนอื่นบ้าง" จากจุดนี้ Jim Collins จึงเห็นว่า ความสามารถที่โดดเด่นของ Drucker นั้น ไม่ได้มีเพียงความสามารถในการให้คำตอบที่ถูกต้องได้เท่านั้น แต่ยังมีความสามารถที่สำคัญยิ่งกว่านั้นซุกซ่อนอยู่อีกด้วย คือ ความสามารถในการตั้งคำถามที่ถูกต้องเหมาะสม ซึ่งเป็นคำถามที่สามารถเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของ Collins ไปได้โดยสิ้นเชิง เพราะทำให้ประเด็นการถามตอบซึ่งมักจะวนเวียนอยู่กับเรื่องที่เรา "ต้องการได้" อะไรๆ ไปจากโลกนี้ พลิกผันไปสู่ประเด็นคำถามที่ชวนให้ได้คิดว่า เราจะ "สามารถให้" อะไรๆ ที่ดีที่สุดไว้ แก่โลกนี้บ้าง ในตลอดช่วงชีวิตหนึ่งของเรา ตัวของ Drucker เองก็ได้ใช้ชีวิตอุทิศตน ด้วยการสนับสนุนเผยแพร่ความรู้ในด้านการบริหารจัดการอย่างเยี่ยมยอด เพื่อให้ผู้คนสามารถนำไปใช้ได้ เช่น ใช้ในการสร้างและบริหารจัดการสถาบันของสังคมผู้ด้อยโอกาสให้มีความเข้มแข็งเพียงพอสำหรับการต่อสู้เพื่อปลดปล่อยตนให้เป็นอิสระจากผู้กดขี่ นอกจากนั้น Drucker ยังได้กระทำในสิ่งอื่นๆที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมอีกมากมาย อย่างที่ไม่มีปัจเจกชนใดกระทำได้เสมอเหมือน ในรอบ 50 ปีสุดท้าย ก่อน คศ. 2005 Peter F. Drucker ไม่เคยลืมที่จะย้ำเตือนคำถามที่สำคัญของเขาที่จะให้ผู้คนได้ตระหนักอยู่เสมอว่า "อย่าตั้งคำถามว่า ท่านสามารถที่จะได้อะไรบ้างจากสังคม แต่จงตั้งคำถามว่า ท่านสามารถที่จะให้อะไรแก่สังคมได้บ้าง" และในช่วงชีวิต 95 ปี ของ Peter F. Drucker เขาได้เขียนหนังสือไว้ไม่น้อยกว่า 35 เล่ม บทเรียนที่สำคัญที่สุดซึ่งเราได้รับจาก Peter F. Drucker ไม่ได้อยู่ในหนังสือ หรือ มาจากคำสอนในการบรรยายใดๆของเขา แต่อยู่ที่ตัวอย่างการใช้ชีวิตของตัวเขาเอง Drucker ไม่ได้เป็นเพียงนักคิดผู้มีปัญญาญาณอันยิ่งใหญ่แห่งยุคสมัยเท่านั้น แต่ยังเป็นคนที่มีความกรุณาสูงต่อผู้ตกทุกข์ได้ยาก เต็มเปี่ยมไปด้วยความเมตตาอารี และมีความเป็นอัจฉริยะอยู่อย่างท่วมท้น การสูญเสียชีวิตของ Drucker ไม่เพียงแต่เป็นความสูญเสีย Guru ผู้เป็นฐานสำคัญในสาขาการบริหารจัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นความสูญเสีย ครูผู้เป็นที่รักยิ่งของศิษย์ ครูผู้มีความเต็มใจเสมอที่จะต้อนรับศิษย์ให้เข้ามาในบ้านเล็กๆของเขา เพื่อจะได้มี การสนทนากันภายใต้บรรยากาศการเรียนรู้ที่อบอุ่น เป็นกันเอง มีชีวิตชีวา และช่วยกระตุ้นให้เกิดความคิดงอกงามขึ้นในสติปัญญาของทั้งสองฝ่ายอย่างต่อเนื่อง Peter F. Drucker ไม่ได้มีลักษณะของครูผู้กระหายที่จะพูดเพื่อถ่ายทอดความรู้ให้แก่ศิษย์เป็นหลัก หากแต่มีลักษณะเด่นเป็นครูผู้พร้อม และกระหายที่จะฟังและเรียนรู้จากศิษย์แต่ละคนที่เขาได้พบด้วย และนี่จึงเป็นเหตุให้ Peter F. Drucker ได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในสุดยอดของครูผู้ยิ่งใหญ่ที่เราได้รู้จักในยุคสมัยนี้ และยังคงเป็นผู้มีอิทธิพลต่อความรู้สึก นึกคิด และวิถีชีวิตของผู้เลื่อมใสศรัทธาอยู่ในปัจจุบัน
เมื่อได้อ่านบทความจบแล้ว ผมอดเข้าใจไม่ได้ว่า ท่านอาจารย์เองก็ได้มีแนวคิด และได้พัฒนาวัตรปฏิบัติของตนไปในแนวทางที่มุ่งให้เกิดประโยชน์แก่ศิษย์ และแก่สังคมโลก เช่นเดียวกับที่ Guru Peter F. Drucker ได้ประพฤติปฏิบัติมาเช่นกัน ใช่ไหมครับ?
" ประวัติวีรบุรุษไซร้ เตือนใจ เรานา
ว่าอาจจักยังชนม์ เลิศได้ และยามจักบรรลัย ทิ้งซึ่ง รอยบาทเหยียบแน่นไว้ แทบพื้นทรายสมัย " (พระราชนิพนธ์ ร.6)
Nipon Pienpucta
Dear sir and SEDP-2(3) friends
Now that half way of the course in Thailand has passed, I am very pleased that I choosed not to bypass this class. As I am a believer in HR I have established the KM (Knowledge Management) and tried to build up the LO (Learning Organization) within the Hydro Power Engineering Division to lay up the base for the future.
The topic I would like to share my opinion is "Leadership" because without it we will go " nowhere".
As a nation we need "Leader" who we can "trust" and able to lead us through "crisis".
As an organization/company we need the "leader"who posses "Integrity". Always makes right decision at appropriate time.
As a small working unit we need 'Leader" who always "care". Listen, Understand and Help.
The other point that touches my mind is the "4 Dimensions of people". Body , Heart, Mind and Spirits. You have to has all four to be " Human".
That's it for now, thank you all,
Nipon P.
นายวีระพันธุ์ ลังคุลจินดา
-
จาก นายวีระพันธุ์ ลังคุลจินดา
28 พฤษภาคม 2550
เรียน ท่านอาจารย์ จีระ และเพื่อน SEDP-3 (กฟผ. รุ่น 3)
สำหรับ Mr.Peter F.Drucker ที่ได้อ่าน ชอบตอนที่ว่า Peter F.Drucker was driven not by the desire to say something but by the desire to learn something from every student (one) he met
-
Paper ของอาจารย์ เรื่อง ทฤษฎี 2 R'S ที่อาจารย์ชอบนำมาพูดถึงและแจกให้อ่าน ถือได้ว่าผู้นำและผู้บริหารมืออาชีพควรจะยึดเป็นหลักใช้ในการพิจารณาก่อนจะตัดสินใจดำเนินการต่อไปได้เป็นอย่างดี คือ Realityมองความจริง มองตรงประเด็นและเข้ากับสถานการณ์ (Relevance)
สำหรับทฤษฎี 4 L'S L1 Learning Methodology วิธีการเรียนรู้แบบใหม่เน้นการวิเคราะห์
แลกเปลี่ยนความคิด L2 Learning Environment การสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ L3 Learning Opportunity
การสร้างโอกาสในการเรียนรู้เพื่อพบปะแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน L4 Learning Communities การ
สร้างชุมชนในการเรียนรู้ให้เกิดขึ้น ซึ่งทั้ง 4 L'S สามารถนำไปใช้เป็นแนวทางการสร้างองค์กรแห่งการเรียน
รู้ ( Learning Organization) ได้ ในส่วนของ กฟผ. หลายสายงานได้พัฒนาระบบบริหาร KM มาหลายปีและ
ถูกประเมินผล PA ในหน่วยงาน 2 ปีที่ผ่านมาก็ได้ประเมินผลการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ของแต่ละหน่วย
งาน โดยแต่ละหน่วยงานก็จะมีการกำหนดแผนและกลยุทธ์ในการพัฒนาหน่วยงานให้เป็นองค์กรแห่งการ
เรียนรู้ เช่นในหน่วยงานของผมก็ได้กำหนดแผนออกแบบ และสร้างให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้
หลักการและเหตุผล
เพื่อให้หน่วยงานเป็นองค์กรที่มีการพัฒนาศักยภาพการเรียนรู้ และสามารถจัดการความรู้ให้เกิด
ประโยชน์ต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเป็นองค์กรที่มีการสร้างช่องทางให้เกิดการ
ถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกันภายในระหว่างบุคลากรควบคู่ไปกับการรับความรู้จากภายนอก เป้าประสงค์
สำคัญ คือ เอื้อให้เกิดโอกาสในการหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) เพื่อนำไปสู่การพัฒนา และ
สร้างฐานความรู้ที่เข้มแข็งขององค์กรเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลา
วัตถุประสงค์
เพื่อสร้างระบบบริหารองค์ความรู้และส่งเสริมให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพื่อยกระดับความ
รู้ขององค์กรให้เกิดแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) เพื่อนำไปสู่การพัฒนาอย่างต่อเนื่องยั่งยืน
เป้าหมาย
1. เครือข่ายการเรียนรู้
1.1 มีเครือข่ายการเรียนรู้มีทีมงานผู้บริหารร่วมกันเป็นเจ้าขององค์ความรู้หลักขององค์กร
1.2 มีเครือข่ายชุมชนแลกเปลี่ยนความรู้ (Communities of Practice:CoP) เพื่อให้พนักงานแบ่ง ปันความรู้และแลกเปลี่ยนประสบการณ์โดยมี CoP ของแต่ละกองเทคนิคภายในองค์กร
กองละ 1 กลุ่ม และระหว่างฝ่ายของสายงานระบบส่ง 10 กลุ่ม
1.3 มีการพัฒนาต่อยอดองค์ความรู้เดิมหรือสร้างองค์ความรู้ใหม่ซึ่งมีเนื้อหาครอบคลุมองค์
ความรู้หลักของแต่ละหน่วยงาน โดยเน้นการเปรียบเทียบ วิธีการปฏิบัติงานที่ดีที่สุด
(Best Practice) ทั้งภายในและภายนอกกองอย่างน้อย 1 ลักษณะงานต่อ 1 กอง รวม 6
กอง
1.4 มีการจัดกิจกรรมเผยแพร่แลกเปลี่ยนความรู้ประสบการณ์และแสดงผลงานสิ่งประดิษฐ์
คิดค้นของฝ่ายโดยมีการคัดเลือกส่งเข้าเผยแพร่ระดับสายงานระบบส่ง
1.5 มีการแบ่งปันความรู้ผ่านคลังความรู้ของฝ่าย และสายงานระบบส่งบนระบบ
EGAT Intranet ได้ไม่น้อยกว่า 7 % ต่อวันของผู้ปฏิบัติงานทั้งหมด
2. เทคโนโลยีสารสนเทศ
2.1 มีการพัฒนาเทคโนโลยีและเครื่องมือให้ทันสมัยเพื่อกระตุ้นให้เกิดการใช้ประโยชน์
จากการบริหารองค์ความรู้โดยกำหนดให้มีผู้รับผิดชอบ
2.2 พัฒนาความรู้จากองค์กรภายนอก และเชื่อมโยงจัดเก็บความรู้ในระบบคลังความรู้
3. คลังความรู้
มีการวบรวมจัดเก็บองค์ความรู้ที่จำเป็นต่อการทำงานอย่างเป็นระบบต่อเนื่อง โดยจัดทำ Web
KM และแต่ละกองจัดทำข้อมูลทางวิชาการให้ครบถ้วน
4. วัฒนธรรม
4.1 กระตุ้นให้พนักงานพัฒนาทักษะการเรียนรู้ด้วยต้นเองและยินดีแบ่งปันความรู้ให้ผู้อื่นโดย
การจัดบรรยายทางวิชาการทุกวันศุกร์สุดท้ายของเดือน
4.2 ให้นำวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) มาใช้ในทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
4.3 จัดให้มีระบบการให้รางวัลเพื่อสนับสนุนพฤติกรรมการใฝ่รู้ของพนักงานอย่างต่อเนื่อง
5. บทบาทผู้บริหาร
องค์กรประกาศนโยบาย 5 ข้อ สร้างองค์กร สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
6. สร้างความเข้าใจ
องค์กรนำเสนอวิสัยทัศน์เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้แก่ผู้บริหารและเผยแพร่ถึงผู้ปฏิบัติงาน
7. การวัดประเมินผล
กำหนดเกณฑ์วัดผลทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ติดตาม ประเมินผลอย่างต่อเนื่องเชื่อมโยงกับ
การประเมินหน่วยงาน
การดำเนินการ
1. องค์กรประกาศนโยบายด้านองค์กรแห่งการเรียนรู้
2. แต่งตั้งคณะทำงานพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
3. สร้างเครือข่ายการเรียนรู้ระหว่างฝ่ายของสายงานระบบส่งและแต่ละกองเทคนิค
4. พัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ
5. พัฒนาคลังความรู้
6. เสริมสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้
7. สรุปผลการดำเนินงาน
นางกรรณิการ์ ฉัตรพลรักษ์
บทบาทของ HR Manager แนวคิดเรื่อง การบริหารจัดการด้านบุคลากรในช่วง 30 ปี ที่ผ่านมามีการเปลี่ยนแปลง อย่างเห็นได้ชัด หากจะมองย้อนหลังไปในอดีตภาพของงานบุคคลมักจะเป็นเรื่องของการจ้าง บรรจุแต่งตั้ง โยกย้าย เลื่อนตำแหน่ง ซึ่งดูเหมือนเป็นเรื่องของระบบล้วน ๆ ต่อมาเมื่อแนวทางการบริหารจัดการให้ความสำคัญกับบุคลากรเพิ่มขึ้น “คน” ซึ่งเดิมเป็นเสมือนปัจจัยการผลิตอย่างหนึ่ง (ตามแนวคิดของ 4 M อันได้แก่ Man Machine Money และ Method ) “คน” จึงกลายเป็นทรัพยากร หรือ Human Resource ที่มีคุณค่า สามารถพัฒนาศักยภาพเพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายได้ โดยเฉพาะในวงการคุณภาพก็มีแนวความคิดเช่นเดียวกันว่า คุณภาพของคน คือ คุณภาพขององค์กร และในสภาวะของการแข่งขันเช่นปัจจุบัน “คน” ได้กลายเป็น Human Capital หรือ ต้นทุนมนุษย์ ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญในการสร้างความได้เปรียบขององค์กร เพราะนอกจาก “คน” จะมีความรู้ที่สร้างประโยชน์ให้แก่องค์กรแล้ว “คน” ยังมีความคิดสร้างสรรค์ที่สามารถสร้างนวัตกรรม หาก “คน” มีแรงจูงใจ หรือมีศรัทธาต่อองค์กรอย่างเพียงพอ ซึ่งหมายถึงองค์กรจะต้องมีระบบค่าตอบแทน สวัสดิการต่างๆ รวมทั้งค่านิยมและวัฒนธรรมที่สร้างแรงจูงใจ ตลอดจนผู้บริหารต้องมีความเป็น “ผู้นำ” ที่สามารถสร้างความศรัทธาเพื่อนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศ ดังนั้น การบริหารจัดการบุคลากรสมัยใหม่ จึงมิใช่เป็นเพียงแค่งานบุคคล หรือ “Personnel” อีกต่อไป แต่เป็นงานที่ต้องมีการวางกลยุทธ์ไปพร้อมกับการกำหนดนโยบาย และเป้าหมายขององค์กร เช่น การที่องค์กรจะบรรลุสู่เป้าหมายได้ จะต้องสรรหาหรือพัฒนาบุคลากรอย่างไร เป็นต้น หรืออีกนัยหนึ่ง HR Manager จะต้องเป็น Strategic Partner ขององค์กรด้วย และในขณะเดียวกันผู้บริหารทั้งหลายก็ต้องทำหน้าที่เป็น HR Manager ด้วยเช่นกัน
ปริญญา ชลิตตานนท์
เรียน ท่านอาจารย์จิระ พี่ ๆ และเพื่อน ๆ รุ่น 3 ทุกท่าน
เมื่อวันที่ 17 พฤษภาคม 2550 สัมมนาที่โรงแรมเมธาวลัย ชะอำ ในคืนนั้นนอนดึกกันทุกคน ได้จัดเลี้ยง ร่วมกันร้องเพลงและเต้นรำกันทุกคน สนุกมาก ก่อนแยกกลับห้องอาจารย์ได้นัด ถ้าใครตื่นเช้าไหวให้ไปเดินชายหาดกัน (Morning Walk) ธรรมดาผมไม่ใช่คนตื่นเช้า แต่ครั้งนี้ต้องบังคับตัวเองให้ตื่นให้ทัน เพราะอยากรู้ว่ามีอะไร ในเช้านั้นพวกเราได้เดินไปตามขอบถนน (แบ่งเป็นช่องทางเท้า) เลียบไปตามชายหาดชะอำ มีการคุยกันหลายเรื่อง ทั้งด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และไอที แล้วก็วกกลับมาที่การเรียนของพวกเรา ความรู้ที่ได้ก็คือว่า การเรียนต้องมีตลอดเวลาของการทำงานหรือตลอดชีวิตอย่างต่อเนื่อง เป็นการเติมให้เต็มอยู่ตลอดเวลาไม่ให้ความรู้เกิดพร่อง เปรียบเสมือนตัวเรา เช้า เที่ยง เย็น ต้องคอยเติมอาหารกินเข้าไปตลอด เพื่อให้ร่างกายคงสภาพอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ ฉันใดก็ฉันนั้น นอกจากนั้นยังได้แนวคิดมากมายผมถือว่าการได้เรียนรู้จากผู้ที่มีประสบการณ์จริง รู้จริง เพราะอาจารย์จิระเคยร่วมในเหตุการณ์สำคัญ ๆ ของบ้านเมืองมาก่อน ถือว่าเป็นการเรียนรู้จากต้นฉบับ (Original) จึงไม่มีการผิดเพี้ยนใด ๆมีอยู่สิ่งหนึ่งที่ได้เป็นข้อคิดของผมในวันนั้นคือ การจัดอบรมให้ผู้บริหารของ กฟผ. ในลักษณะนี้ ควรจัดให้กับผู้บริหารระดับกลาง (หัวหน้ากอง) ด้วย เพราะอายุตั้งแต่ 40 – 45 ปี จะมีเวลาทำงานให้ กฟผ. อีกนาน ระบบการเรียนของอาจารย์ใช้ระบบครูฝึก และผู้แนะแนว Coaching and Mentoring System ในการพัฒนาบุคลากร ซึ่งระบบนี้ไม่ค่อยเห็นในองค์กรไทย ๆ อาจารย์จะแนะนำด้าน Acticulate Vision and Values คือมีวิสัยทัศน์และคุณค่าที่ชัดเจน มีการมองการณ์ไกล มองเห็นการเพิ่มคุณค่า ซึ่งผู้บริหารจะต้องคิดแบบนี้ได้ ต้องค้นคว้า คิด คบผู้รู้ มีจินตนาการ เช่น เข้าสังคม อ่านตำรา อ่านวารสาร ฟังสัมมนา มีเพื่อนที่ดี มี Forum ที่ดี มีอาจารย์ที่ดี เป็นต้น
ก่อนจบวันนี้ ขอแสดงความคิดเห็นส่วนตัวกับอาจารย์จิระสักนิด ตัวผมเคยพูดคุยกับผู้ใหญ่ในบ้านเมืองมาหลายท่าน แต่ไม่เหมือน ดร.จิระ ทุกครั้งที่คุยอาจารย์จะพูดจูงใจคอยกระตุ้นตลอดเวลาให้เกิดกำลังใจที่จะทำสิ่งต่าง ๆ ไม่ให้อยู่นิ่ง มีความอยาก (กระทำสิ่งต่าง ๆ หรือเรียนรู้) กระหายอยู่ตลอดเวลา เรียกว่า ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ตัวผมเองมีความรู้สึกว่าเป็นเหยื่อ (Victims) แต่ก็ยินดี เพราะการเปลี่ยนแปลงมีอยู่ 2 ประการคือ “ได้ประโยชน์” กับ “ไม่เสียประโยชน์” ถ้าไม่ถูกต้องอย่างไร อาจารย์กรุณาบอกด้วย
วาทะ “คำคมวันนี้” จาก ดร.จิระ
“พวกคุณ (คน กฟผ.) ทำงานหนัก” อันนี้น่าสนใจ การทำงานหนักน่าจะดีและภูมิใจ แต่มันไม่เป็นอย่างนั้น อาจารย์คงหมายถึงการทำงานด้านเทคนิคอย่างเดียว ประโยชน์ที่องค์กรได้รับยังไม่เต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ ต้องเรียนรู้เรื่องภายนอก กฟผ. มาก ๆ ด้วย แต่มันก็ยากนะครับอาจารย์ เขาเรียกว่ามันเป็นอิทธิพลของทักษะ (คน กฟผ. เก่งเทคนิค) คนที่ชำนาญอย่างหนึ่ง เปลี่ยนไปเป็นอย่างหนึ่ง ไม่ได้ง่าย ๆ อุปมาสอนปลาให้เดินบนดิน สอนงูให้บินได้ ฯลฯ แต่พวกเราก็จะพยายามและทำให้ได้
Dr.Nongnuj unkurapinun
เรียน ศ.ดร.จีระ และเพื่อนๆรุ่น 3 ทุกท่าน เมื่อวันที่ 25 พฤษภาคม 2550 มีเหตุการณ์บังเอิญที่กลุ่มนักการเมืองได้จัดประชุมที่โรงแรมเดียวกันที่พวกเราอบรม และได้ขอเวลาพวกเราให้ฟังโครงการใหม่ที่ท่านอยากจะทำ ทำให้นึกถึงบทเรียนเรื่อง นวัตกรรม ของ อ. ดร.ศุภชัย หล่อโลหะการ ที่ได้ยกตัวอย่างนวัตกรรม ต่างๆ ที่คนไทยคิดและทำ แต่ไม่ประสบความสำเร็จ คือไม่-สามารถพัฒนาให้เกิดประโยชน์ต่อเศรษฐกิจและสังคมไทยได้ ซึ่งน่าจะเป็นเพราะคนไทยมีจุดอ่อนในการวิเคราะห์ การคิดรอบคอบ คิดไกล การคิดถึงความยั่งยืน ความคุ้มค่า ตลอดจนขาดการสนับสนุนอย่างจริงจังของภาครัฐ ตัวอย่างเช่น OTOP เกี่ยวกับสุราและไวน์พื้นบ้านที่ไม่สามารถไปถึงดวงดาวได้ และยังสร้างผลเสียทางอ้อมต่อเศรษฐกิจและสังคมอีกด้วย โครงการใหม่ที่นักการเมืองท่านคิดอยากจะทำคือ การสนับสนุนให้ชาวบ้านปลูกไม้โตเร็ว ป้อนโรงไฟฟ้าชุมชน ท่านอยากสร้างโรงไฟฟ้าในชุมชน ดูผิวเผินเหมือนน่าจะดี แต่ถ้าวิเคราะห์ให้ลึกจะมีความคุ้มค่ายั่งยืน ปฏิบัติได้จริง และมีผลดีต่อเศรษฐกิจและสังคมประเทศชาติหรือไม่ คงไม่ซ้ำรอยโครงการปลูกสบู่ดำ ปลูกยางพารา ฯลฯ หันกลับมาดูองค์กรของเราบ้าง องค์กรของเราได้พัฒนาเราอย่างมากมาย โดยเฉพาะครั้งนี้ คงจะทำให้เราทุกคนนำภาวะผู้นำมาปฏิบัติจริง โดยคิดทำโครงการทุกโครงการอย่างรอบคอบให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรอย่างคุ้มค่า และยั่งยืน และไม่สร้างโครงการเพียงเพื่อให้มีงาน หรือเป็นไปตามกระแส แต่ควรสร้างผลงานเพื่อการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน จนปรากฏเป็นภาพที่ชัดเจนให้เด็กรุ่นใหม่เห็นว่าเราเป็นองค์กรที่มีคุณภาพ และมีความภาคภูมิใจที่อยากจะเข้ามาทำงาน ดังเช่นสมัยก่อน
สุเมธ ชัยพฤกษ์
เรียนท่านอาจารย์จีระ
การบ้านทั้งสองบทความนั้นสมาชิก SEDP-2 รุ่น 3 ได้แสดงความหมายมาแล้ว เนื้อหาคงไม่แตกต่างกันมากนัก โดยเฉพาะพี่สมชัยค่อนข้างแปลมาโดยละเอียด ผมจึงใคร่ขอสรุปเพียงสั้นๆดังนี้
Paper แรกโดย Steve Lohr เขียนถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับคน(ทำงาน) ซึ่งสาเหตุมาจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี กระแสโลกาภิวัฒน์ และการแทรกแซงของตลาดโลก การทำงานในยุคสมัยนี้จึงเป็นอะไรที่มากกว่าการสร้างผลิตผล และไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปแบบขององค์กรอีกด้วย การร่วมมือของกลุ่มคนที่มีความเชี่ยวชาญและความชอบเหมือนๆกันก็สามารถสร้างผลิตผลออกมาได้ และนี่ก็เป็นอีกรูปแบบหนึ่งของการทำงาน ดังนั้นความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับคน(ทำงาน) จึงอยู่ในลักษณะของ If you give, you'll get
Paper ที่สองโดย Jim Collins เขียนถึง Peter F. Drucker ปรมาจารย์ทางด้าน HR คนหนึ่ง กระนั้นผู้เขียนก็เห็นว่าบทเรียนที่สำคัญที่สุดไม่ได้อยู่ในตำราของเขา หากแต่อยู่ที่ตัวอย่างในการดำรงชีวิตของเขา ซึ่งอุทิศตนให้กับการให้ความรู้แก่มวลมนุษยชาติมาโดยตลอด ซึ่งผมเองก็กำลังคิดว่าอาจารย์จีระก็กำลังเดินอยู่บนเส้นทางนี้เช่นเดียวกัน
28-05-50-16.05 .
กาญจนา ชาญสมร
เรียนท่านอาจารย์จีระ
ดิฉันรู้สึกดีใจมากที่ได้เข้าอบรมในหลักสูตรนี้ เพราะได้รับความรู้ทางด้านทรัพยากรมนุษย์ที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในชีวิตประจำวันได้เป็นอย่างดี เนื่องจากการทำงานทุกวันนี้ ปัญหาต่าง ๆที่เกิดขึ้น มีมนุษย์เป็นผู้เกี่ยวข้องทั้งสิ้น ปัญหาในเรื่องการปฏิบัติงานเป็นเพียงส่วนน้อย ดังนั้น จึงต้องขอขอบคุณอาจารย์ที่ให้ความรู้ กฟผ.ที่ให้โอกาส
ขณะนี้ดิฉัน กำลังอ่านหนังสือของอาจารย์ทีมคุณหญิงทิพาวดี อยู่ค่ะ แต่พบคำผิดในหน้า 16 คือทฤษฎีของอาจารย์น่าจะเป็น 8K's ไม่ใช่ 8 H's จึงเรียนมาเพื่อให้อาจารย์ทราบในโอกาสที่จะพิมพ์ครั้งต่อ ๆ ไปค่ะ
กาญจนา ชาญสมร
นายประยูร พงษ์ประภาพันธ์
เรียน ศ.ดร. จีระ และเพื่อนร่วมรุ่นทุกท่าน
ผมได้อ่านบทความ 2 เรื่อง และขอร่วมแสดงความคิดเห็นต่อบทความทั้งสอง เพื่อร่วมกันแบ่งปันประเด็นความรู้ ดังนี้
บทความเรื่องที่ 1 “ The New Office Social Contract : Loyalty is out, Performance is in ” ซึ่งเขียนโดย Steve Lohr ประเด็นของบทความได้เกริ่นนำ ตัวอย่างพนักงาน 2 คน คนแรก ชื่อ Pake อายุ 69 ปี ทำงาน อยู่ 3 ทศวรรษ จนต้องออกจากงาน จะมีความคิดมุ่งเน้น งานที่มั่นคง และความจงรักภักดีในงานค่อนข้างสูง ทั้งชีวิตส่วนตัวและครอบครัวมีกิจกรรมที่มุ่งส่งเสริม Social Contract กับ คนที่ 2 ชื่อ Cohn วัย 29 ปี จบ MBA มีความคิดต้องการการยอมรับในงาน และเน้นผลผลิต และการมีส่วนร่วมในการสร้างชื่อเสียงให้บริษัท และ มีความต้องการในเรื่องผลตอบ(เงินเดือนและโบนัส ) โดยการประเมินความสามารถ มากกว่าระบบอาวุโส และกระแสสังคมการจ้างงาน สมัยใหม่จะต้องมีความชัดเจนในเรื่องระบบวัดที่ประเมินสมรรถนะจากความคาดหวังของฝ่ายนายจ้างที่ต้องการอะไร และ ฝ่ายลูกจ้างเมื่อปฏิบัติงานบรรลุควรจะได้รับอะไร เป็นเจตนาที่ผู้แต่งต้องการให้เห็นความแตกต่างทางความคิดที่เกิดขึ้นใน สังคมอเมริกา กับพนักงานของบริษัทชั้นนำ อย่าง บริษัท IBM ซึ่งเป็นบริษัทที่เน้น นวัตกรรมและ Globalization กล่าวคือมีพนักงานหลากหลายเชื่อชาติ และผมเชื่อมั่นว่า กระแสความรู้สึกเช่น Cohn นี้ จะกระจายไปทั่วโลก แต่ในฐานะผู้บริหาร ที่ดีการประยุกต์ ให้ความคิดทั้งสองกระแสคงอยู่ในจิตใจของพนักงานมีความจงรักภักดีต่องาน และนายจ้างคำนึงถึงผลตอบแทนที่เน้นความสามารถในผลิตผล จะทำให้องค์กรอยู่ได้อย่างยั่งยืน
บทความเรื่องที่ 2 “ Lessons from a student of life ” ผู้เขียนคือ Jim Collins
ได้ เขียนเชิดชูเกียรติของ Professor Peter Drucker ว่าเป็นผู้ทุ่มเทชีวิตและจิตใจให้ต่องาน โดยจะมีทัศนคติที่ว่า “ What do you want to contribute?” รวมทั้งคำถามที่ว่า “ What you can “get” in this world?” สามารถเป็นกรอบความคิดให้เราเป็นผู้มุ่งมั่นในการสนับสนุนช่วยเหลือกับผู้ที่เกี่ยวข้องกับเราด้วยดีเสมอ และ Professor Peter Drucker มุ่งมั่นผลิตผลงาน จนอายุ 85 ปี นับเป็นครูผู้ยิ่งใหญ่ในทางบริหาร
เพราะเขาเรียนรู้จากนักเรียนด้วย ดังนั้น การมีแนวคิด เป็นผู้ให้ ถือเป็นความคิดที่ยิ่งใหญ่
นายประยูร พงษ์ประภาพันธ์
นายประยูร พงษ์ประภาพันธ์
เรียน ศ.ดร. จีระและเพื่อนร่วมรุ่นทุกท่าน
ผมเสียดายมากที่ไม่ได้ไปอบรมในสัปดาห์ที่ 1 ณ โรงแรมเมธาวลัย อ.ชะอำ จ.เพชรบุรี เนื่องจากต้องเดินทางไป ปฏิบัติราชการที่ประเทศภูฏานกับคุณ พิบูลย์ บัวแช่ม (อคฟ) ระหว่างวันที่ 14-18 พฤษภาคม 2550จริง ๆ แล้วผมและคุณพิบูลย์ บัวแช่ม เดินทางไปกับผู้บริหารระดับสูงของกฟผ อีก 2 ท่าน
ผมเชื่อว่าภูฎาน คือจุดหมายในฝันแห่งหนึ่งที่ทุกท่านอยากมาเยือน แต่อีกนั่นแหละ มีไม่มากคนนักที่เคยได้ไปเยือนเนื่องจากค่าใช้จ่ายไปภูฎานค่อนข้างสูง จากข้อมูลคร่าว ๆ เที่ยวภูฎาน 5 วันมีค่าใช้จ่ายประมาณ 70,000 บาท หลายคนจึงเก็บแผนเดินทางไปภูฎาน ซุกเอาไว้ในความฝัน...
ผมอยากจะ SHAREประสบการณ์ในการไปภูฏาน ครั้งนี้กับการอบรมของหลักสูตรของเรา โดยเฉพาะ newsletter เป็นสกู๊ป”บทเรียนจากความจริง” ของอาจารย์ใน น.ส.พ แนวหน้า วันเสาร์ที่ 12 พฤษภาคม 2550 ในหัวข้อเรื่อง คนไทยต้องเอาจริงกับการเรียนภาษาอังกฤษ
ภาษาซ็องค่า(Dzongkha)เป็นภาษาประจำชาติของชาวภูฎาน แต่ผู้ที่มีการศึกษาพอสมควร จนถึงระดับสูงจะสามารถพูดภาษาอังกฤษได้ดีแม้กระทั่งพนักงานขับรถที่มาให้บริการเรา เท่าที่ทราบผู้ที่เรียนเก่งรัฐบาลจะส่งไปเรียนต่างประเทศเพื่อกลับมาพัฒนาประเทศ หันกลับมาประเทศไทยผมว่าคนที่จบปริญญาตรียังมีปัญหาการพูดการเขียนภาษาอังกฤษพอสมควร ผมว่าแนวการเรียนการสอนภาษาอังกฤษในบ้านเราควรต้องพิจารณาใหม่
ผมเห็นด้วยกับอาจารย์ว่า ครูภาษาอังกฤษต้องมี life long learning และมีวัฒนธรรมการเรียนรู้ภาษาอังกฤษอย่างต่อเนื่อง ผู้นำและผู้บริหารในวันนี้ต้องเก่งงานและเก่งคน แล้วควรต้องเก่งภาษาอังกฤษและเก่ง computer ด้วยจึงจะเจ๋งจริง
ขอขอบคุณทุกท่าน
ประยูร พงษ์ประภาพันธ์กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- วันนี้วันที่ 29 พค. 2550 เป็นอีกวันหนึ่งที่อาจารย์ได้เรียนเชิญวิทยากร
- ที่มากด้วยประสบการณ์ มาถ่ายทอดวิทยายุทธ์ต่าง ๆ ให้พวกเรา
- พวกเราทุกคนคงจะไม่ปฏิเสธถึงความเชี่ยวชาญอันสูงส่งของท่านวิทยากร
- ทัง 2 ท่าน อาจารย์รัศมี ธันยธร และศาสตราจารย์ภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ
- ที่ถ่ายทอดทั้งความรู้ต่าง ๆ และประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์ต่อพวกเรามาก ๆ
- ในนามของพวกเราทุกคน ผมใคร่ขอกราบขอบพระคุณอาจารย์จีระ
- และวิทยากรทั้ง 2 ท่าน มา ณที่นี้อีกครั้งหนึ่งครับ
- ตามที่เรียนอาจารย์จีระไว้ และเพื่อเป็นประโยชน์ต่อพวกเราที่กำลังจะ
- ยื่นขอเลื่อนระดับใบอนุญาตประกอบวิชาชีพวิศวกรรมจาก สภาวิศวกร
- ก็ขออนุญาตฝาก Link ต่าง ที่เกี่ยวข้องมาด้วยครับ
- คำแนะนำภาคีวิศวกรพิเศษ ดูจาก
- คำแนะนำการเลื่อนระดับภาคีฯ เป็น สามัญฯ ดูจาก
- คำแนะนำการเลื่อนระดับ สามัญฯ เป็น วุฒิฯ ดูจาก
- การจัดสอบ
- รายวิชาการสอบเลื่อนระดับเป็นสามัญวิศวกร
- ประกาศกำหนดการทดสอบความรู้ ทางวิศวกรรม
- หากต้องการสอบถามข้อมูล หรือค้นหาคำถามเดิม ๆ ก็ติดตามได้จาก Links
- Webboard ว.ส.ท.
- ระหว่างปี พ.ศ. 2543-2545
- ระหว่างปี พ.ศ. 2545-ปัจจุบัน
- Webboard สภาวิศวกร ระหว่างปี พ.ศ. 2546-ปัจจุบัน
ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตรสมชัย กกกำแหง
สวัสดีครับ ท่านอาจารย์จีระ และเพื่อนๆ ทุกคน
บทเรียนที่ผ่านมาจาก อจ.รัศมี ธันยธร ในวันที่ 29 พค.2550 น่าสนุก ได้เปลี่ยนอารมณ์ และเปิดกล่องในการเรียนรู้ ของพวกเราไปมากพอควร
"ฝนตกลงมา น้ำไหลเป็นทาง" คงเป็นประโยคเด็ดที่ติดใจพวกเราไปได้อีกนาน ถึงเรื่องขบวนการ Self Organizing Information System ที่ทำให้เรามักทำ หรือตอบสนองอะไรๆด้วยความคุ้นเคย ด้วยวิธีการ ซ้ำๆ จนกระทั่งแทบจะทำไปได้เองโดยอัตโนมัติ เนื่องจากสมองของเราเรียนรู้โดย- เก็บข้อมูลเข้ากล่อง-Set the Pattern
- เรียนรู้เพิ่มเติมด้วยการตอกย้ำ ทำอย่างที่เคยทำ-Repeat the Pattern
"แท้จริงแล้ว อยากได้อะไรหรือ" เป็นอีกประโยคเด็ดที่ อจ.ชวนให้คิดถามตนเอง เมื่อแนวทางเดิมๆเกิดติดขัด ไม่สามารถพาไปสู่จุดหมายได้ เพื่อให้เราลองคิดหาทางเลือกอื่นๆ -Alternatives ที่อาจไปสู่เป้าหมายได้อีกหลายๆทาง และลองเลือกทำดู โดยใช้คำถามนี้เป็นธงนำความคิด ดีกว่าจะปล่อยใจไปตามขบวนการ "ฝนตกลงมา น้ำไหลเป็นทาง" เช่นเคย การที่เราคิดไม่ออก หาทางแก้ไม่ได้ ไม่ใช่เพราะเราโง่ แต่เป็นเพราะมี Information ไม่เพียงพอ อจ.จึงแนะนำให้เราเปิดกล่องความคิด หาข้อมูลใหม่ๆให้หลากหลายขึ้น ด้วยการข้ามไปสู่กล่องข้อมูลอื่นๆบ้าง โดยต้องพยายาม Come Across the Pattern
เทคนิคอื่นๆที่น่าติดใจ ซึ่ง อจ.ได้แนะนำให้พวกเราลองทำดู เพื่อทำให้ตัวเรามีความสุขในการดำเนินชีวิตมากขึ้น โดยพยายามขจัดความทุกข์ใจของตนออกไปก่อน เพื่อไม่ให้ความทุกข์นั้นเข้ามาเบียดเบียนทั้งตนเอง หรือเบียดเบียนผู้อื่นอีกต่อไป คือ การ- พยายามฟัง พยายามเข้าใจ และยอมรับคนอื่นอย่างที่เขาเป็นโดยไม่ต้องมีความรู้สึกโต้แย้ง หรือตำหนิ- ละทิ้งพฤติกรรมที่ทำต่อ เอ๋ 1 ไม่ให้กลับมาปรากฏอีกต่อไป
- สร้างเสริมพฤติกรรมที่ทำต่อ เอ๋ 2 ให้เกิดขึ้นมาบ่อยๆ
- ให้อภัยตัวเองที่เคยคิดผิด ทำผิดในเรื่องที่หนักๆ ซึ่งอาจไม่มีใครรู้มาก่อน
- ให้อภัย และตั้งปรารถนากับคนที่เรารู้สึกไม่อยากให้อภัยเลย ด้วยเคยทำร้ายเรามาก่อน ให้เขาได้รับสิ่งที่ดีงามในอนาคต
- แสดงความขอบคุณให้ปรากฏออกมาตรงๆ ต่อผู้ทำคุณแก่เราโดยเปิดเผย และจริงใจ
หวังว่า Happiness in Mind จะบังเกิดแก่พวกเราทุกคน สมดังความปรารถนาดีจากท่านอาจารย์รัศมี ท่านอาจารย์จีระ และทีมงานทุกๆ คนที่กรุณาร่วมกันจัดสรรหลักสูตรนี้มาให้เราขอบคุณครับ
สมชัย เด่นดวง
ประยูร พงษ์ประภาพันธ์
นายประยูร พงษ์ประภาพันธ์
เมื่อ เสาร์ 26 พฤษภาคม 2550
เรียน ศ.ดร. จีระและเพื่อนร่วมรุ่นทุกท่าน
ผมเสียดายมากที่ไม่ได้ไปอบรมในสัปดาห์ที่ 1 ณ โรงแรมเมธาวลัย อ.ชะอำ จ.เพชรบุรี เนื่องจากต้องเดินทางไป ปฏิบัติราชการที่ประเทศภูฏานกับคุณ พิบูลย์ บัวแช่ม (อคฟ) ระหว่างวันที่ 14-18 พฤษภาคม 2550จริง ๆ แล้วผมและคุณพิบูลย์ บัวแช่ม เดินทางไปกับผู้บริหารระดับสูงของกฟผ อีก 2 ท่าน
ผมเชื่อว่าภูฎาน คือจุดหมายในฝันแห่งหนึ่งที่ทุกท่านอยากมาเยือน แต่อีกนั่นแหละ มีไม่มากคนนักที่เคยได้ไปเยือนเนื่องจากค่าใช้จ่ายไปภูฎานค่อนข้างสูง จากข้อมูลคร่าว ๆ เที่ยวภูฎาน 5 วันมีค่าใช้จ่ายประมาณ 70,000 บาท หลายคนจึงเก็บแผนเดินทางไปภูฎาน ซุกเอาไว้ในความฝัน...
ผมอยากจะ SHAREประสบการณ์ในการไปภูฏาน ครั้งนี้กับการอบรมของหลักสูตรของเรา โดยเฉพาะ newsletter เป็นสกู๊ป”บทเรียนจากความจริง” ของอาจารย์ใน น.ส.พ แนวหน้า วันเสาร์ที่ 12 พฤษภาคม 2550 ในหัวข้อเรื่อง คนไทยต้องเอาจริงกับการเรียนภาษาอังกฤษ
ภาษาซ็องค่า(Dzongkha)เป็นภาษาประจำชาติของชาวภูฎาน แต่ผู้ที่มีการศึกษาพอสมควร จนถึงระดับสูงจะสามารถพูดภาษาอังกฤษได้ดีแม้กระทั่งพนักงานขับรถที่มาให้บริการเรา เท่าที่ทราบผู้ที่เรียนเก่งรัฐบาลจะส่งไปเรียนต่างประเทศเพื่อกลับมาพัฒนาประเทศ หันกลับมาประเทศไทยผมว่าคนที่จบปริญญาตรียังมีปัญหาการพูดการเขียนภาษาอังกฤษพอสมควร ผมว่าแนวการเรียนการสอนภาษาอังกฤษในบ้านเราควรต้องพิจารณาใหม่
ผมเห็นด้วยกับอาจารย์ว่า ครูภาษาอังกฤษต้องมี life long learning และมีวัฒนธรรมการเรียนรู้ภาษาอังกฤษอย่างต่อเนื่อง ผู้นำและผู้บริหารในวันนี้ต้องเก่งงานและเก่งคน แล้วควรต้องเก่งภาษาอังกฤษและเก่ง computer ด้วยจึงจะเจ๋งจริง
ขอขอบคุณทุกท่าน
ประยูร พงษ์ประภาพันธ์กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- วันที่ 30 พค. 2550 มีเหตุการณ์บ้านเมืองที่น่าเป็นห่วงเกิดขึ้น
- เกี่ยวกับการพิพากษาคดียุบพรรคของประชาธิปัตย์และไทยรักไทย
- ทำให้ช่วงบ่ายของ รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์
- ต้องมีการพักกาแฟ ก่อนกำหนดเล็กน้อย
- เมื่อมีการเริ่มกิจกรรมการพิพากษา ที่ทุกคนในประเทศตั้งใจรับฟัง
- ท่านอาจารย์สมชาย ก็ทำให้พวกเราถึงกับลืมเรื่องการพิพากษาไปได้
- ความรู้ต่าง ๆ ที่อาจารย์นำเสนอให้มีคุณค่าอย่างยิ่ง
- ก็ขอกราบขอบคุณอาจารย์ มา ณ ที่นี้ อีกครั้งหนึ่ง
- อาจารย์ได้สรุปแนวทางของ Business Model ไว้ว่า
- การดำเนินธุรกิจใด ๆ ต้องให้ความสำคัญต่อลูกค้าเป็นอันดับแรก
- (Customer Interface)
- สำรวจสภาวะแวดล้อมของลูกค้า รวมถึงสภาพการเมืองและเศรษฐกิจ
- แล้วจึงหันมาสำรวจทำความเข้าใจและวิเคราะห์ตนเองอย่างแท้จริง
- (Strategic Resources)
- ในกรณีที่ต้องการเสริมจุดแข็งหรือกำจัดจุดด้อยของกิจการ
- ก็สามารถหาพันธมิตรเพิ่มเติมได้ (Value Network)
- เสร็จแล้วจึงนำข้อมูลทั้งหมดมากำหนดกลยุทธของธุรกิจ
- (Core Strategy)
- การเปลี่ยนแปลงของ กฟผ. จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน
- ภาวะแรงกดดัน (Pressure) ทั้งหลายรอบ ๆ ข้างมีอยู่หลาย ๆ อย่าง
- ส่วนที่สำคัญประกอบด้วย
- แนวโน้มการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ ที่จะยังคงอยู่ต่อไป
- กลุ่ม NGO ที่ยังคงอิทธิพลต่อไป การเอาใจใส่ด้านภาวะแวดล้อมทั้งต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมจึงเป็นประเด็นที่สำคัญ
- การต้องมองหา Product ใหม่เพิ่มเติมจากที่ดำเนินการอยู่ ก็ยังนับว่าเป็นความสำคัญอีกประการหนึ่ง
- การมองไปข้างหน้าและพยากรณ์กิจกรรมต่าง ๆ ให้ดี
- การพยายามปรับแนวทางจากการพยากรณ์ให้เป็นรูปธรรมให้มาก
- การสำรวจจุดแข็งเพื่อนำมาใช้ประโยชน์อย่างเป็นรูปธรรมเช่นกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับ Core Processes
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- ตามที่เรียนหารือ อ.จีระ เรื่องการนำเสนอผลการอบรมของรุ่น 3
- 1. ก่อน Session สุดท้ายของท่านผู้ว่าการ กฟผ. ในวันที่ 8 มิย. 2550
- ขออนุญาตนำเสนอประเด็นสำคัญของการอบรมที่ผ่านมาทั้งหมด
- คาดว่าจะใช้เวลาประมาณ 10 นาที
- ทั้งนี้อยู่ระหว่างรวบรวมข้อคิดเห็นจากสมาชิกรุ่น 3
- 2. สรุปผลการอบรมรุ่น 3 ทั้ง 5 กลุ่ม ตามหัวข้อที่กำหนดแล้ว
- ในวันที่ 27 กค. 2550 เวลา 14.00-16.00 น. ที่ห้องประชุม 201 กฟผ.
- คาดว่าจะใช้เวลากลุ่มละประมาณ 20 นาที
- โดยขอนุญาตเรียนเชิญผู้ว่าการ กฟผ. และคณะผู้บริหารระดับสูง
- เข้าร่วมกิจกรรมครั้งนี้ด้วย
ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
เรียน ผู้เข้าร่วมรุ่น 3 ทุกท่าน
เช้าวันพฤหัสนี้ คงเป็นวันหยุด ของทุกท่าน ก่อนอื่น ผมต้องขออภัยด้วยที่วันประวัติศาสตร์ประกาศผลการยุบสภา ผมไม่ได้ไปร่วมการจัด Learning Forum
แต่อย่างไรก็ตาม จะเห็นว่าสังคมไทยนั้น มีความเกี่ยวข้องในเรื่องการเมืองอย่างเสมอมา ซึ่ง กฟผ. ก็ควรที่จะติดตามข้อมูล เพราะ กฟผ. ก็มีความเกี่ยวข้องกับการเมืองด้วยเช่นกัน ผู้นำของ กฟผ. จึงควรหันมาให้ความสนใจในเรื่องการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง สังคม และเศรษฐกิจเพิ่มขึ้น
ผมขอขอบคุณผู้แทนรุ่น 3 ที่ใช้ Blog ซึ่งปัจจุบันนี้ ก็มีคนเข้ามาอ่าน Blog ของ กฟผ. กว่า 300 คน แล้ว แสดงว่า ก็มีคนอื่นแอบเข้ามาอ่าน Blog ของเราด้วยเหมือนกัน สำหรับใครที่ยังไม่ส่ง Blog มา ผมอยากให้มีส่วนร่วม ในการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งจะใช้เป็นช่องทางในการสร้างมูลค่าเพิ่มได้ต่อไป
สำหรับการไปทัศนศึกษาและดูงานที่ประเทศออสเตรเลียนั้น ผมอยากให้ทุกท่านเตรียมความพร้อม ขอให้เตรียมรองเท้ากีฬาไปด้วย ซึ่งคณะที่เดินตอนเช้าด้วยกันที่ชะอำ เราจะไปเดินกันต่อที่ออสเตรเลีย เตรียมยา และเสื้อกันหนาว หรือเสื้อโค้ชไปด้วยครับ เพราะอากาศที่นั้นหนาวมาก และผมว่าเป็นโอกาสอันดีที่เราจะได้เรียนรู้อากาศหนาวเพื่อเป็นการปรับเปลี่ยนตัวเราด้วยครับ
ขอขอบคุณทุกท่านด้วยครับ
จีระ หงส์ลดารมภ์
Nipon Pienpucta
Dear sir and SEDP-2(3) friend,
As May 30, 2007 has passed with one important political issue solved. Some may agree and some may not depending on the individual believe. But the world will keep on moving, so do not stop,otherwise you will left behind.
I have several points from the past week lectures to mention in which I think I must write down before I forget.
Cresitive Thinking - Creative + Positive
Mindset
Business Model
Paradigm Shift - *Vision *Management *Direction and *Corporate Culture
The last point is that we have experienced two opposite views from two lecturers. Only time will tell who will be right or may be none at all.
Many thanks,
Nipon P.
Juree Somprasong
เรียน อาจารย์ ดร. จีระ และผู้บริหาร กฟผ. รุ่น 3
จากการเข้าอบรมหลักสูตรพัฒนาภาวะผู้นำและผู้บริหารมืออาชีพในหลายวันที่ผ่านมา ได้รับความรู้และข้อคิดที่เป็นประโยชน์ อย่างหลากหลาย ทีเดียวค่ะ แต่คิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุด คือทำให้ได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับอาจารย์ และเพื่อนร่วมรุ่นที่มาจากหลายๆ ฝ่าย ซึ่งมีประสบการณ์ในการบริหารและการทำงานแตกต่างกันไป ถือเป็น Intellectual Interaction ที่ดียิ่ง และยังได้สร้างสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน อันเป็นประโยชน์ต่อการทำงาน เพราะการทำงานที่ดีนั้น จะต้องทำงานเป็นทีม มีการประสานงานกับฝ่ายต่างๆ ต้อง Share ข้อมูลกัน เป็น Network ต้องปรึกษาหารือกันเพื่อประสิทธิภาพสูงสุดของงาน การสร้างสัมพันธภาพ และความคุ้นเคยซึ่งกันและกันจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งต่อองค์กร
ขอ Share comments ในเกร็ดความรู้เรื่องภาวะผู้นำบางเรื่อง จากที่ได้เรียนในช่วงที่ผ่านมา คือ ชอบ Concept ที่ว่าผู้บริหารต้องสามารถ Manage down, Manage side way และ Manage up หลายท่านเห็นว่าการManage down นั้น ง่ายที่สุด แต่ดิฉันมีความเห็นว่า การ Manage up นั้น น่าจะเป็นเรื่องไม่ยากนัก เพราะเราแค่พยายามอ่านใจนาย เข้าใจถึงความต้องการของนายระดับสูงขึ้นไปซึ่งมีอยู่ไม่กี่ท่าน แล้วพยายามปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตนเองในการทำงานให้เป็นที่พึงพอใจของนาย Support นายให้ได้มากที่สุด คือ ต้องทำงาน ให้ Meet หรือ Exceed Expectation ของนาย การเปลี่ยนหรือปรับปรุงตัวเรานั้น ย่อมทำได้ง่าย Control ง่ายกว่าการเปลี่ยนแปลงผู้อื่น แต่ การ Manage down เป็นการที่เราต้องพยายามปรับเปลี่ยน Mindset และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน ของลูกน้อง เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพลูกน้องซึ่งมีจำนวนมากกว่านาย ลูกน้องแต่ละคนก็แต่ละแบบ ต้องใช้กลยุทธ์ต่างๆ ทั้งศาสตร์และศิลป์ ต้องอดทนอย่างมาก เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บริหารต้องทำความรู้จักและใกล้ชิดกับลูกน้องของตนเพื่อจะได้รู้ว่าแต่ละคนเป็นอย่างไร เพื่อปรับใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันไป เพื่อ Manage ลูกน้องให้มีความกระตือรือร้น มุ่งทำงานให้องค์กรมากกว่าที่จะคำนึงถึงแต่ว่าตนจะได้รับอะไรบ้างจากองค์กร
จากการบริหารคนที่ผ่านมาพบว่า บางคนยังไม่เปลี่ยน Mindset ในการทำงาน ยังยึดติดกับตัวตน ยึดติดกับระบบอาวุโส โดยไม่มองว่าผลงานตนเป็นเช่นไร ผลงานคนอื่นเป็นเช่นไร ไม่ยอมรับข้อบกพร่องของตน และจะผิดหวังเสียใจมาก เมื่อไม่ได้รับการพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งก่อนคนอื่น ศาสตร์อย่างหนึ่งที่ยากอย่างยิ่งของผู้บริหารคือการจะบอกลูกน้องว่าเขามีข้อบกพร่องอะไร ต้องปรับปรุงแก้ไขเรื่องใด เขายังด้อยกว่าคนอื่นตรงไหน โดยเฉพาะการพูดกับคนที่มีการศึกษาระดับสูง จะยากกว่า เพราะส่วนใหญ่จะมี Ego และ มั่นใจในตนเองสูง ยากที่จะยอมรับ Comments ในเชิง Negative ได้ ผู้เป็นหัวหน้าต้องพยายามสรรหาวิธีการและคำพูดที่ Soft ที่สุด พยายามให้ Comments ได้ผลในเชิงสร้างสรรค์ ให้ลูกน้องปรับปรุงตน โดยไม่ทำให้เขาเสียกำลังใจ หรือขาดความมั่นใจในตนเองไป และยังมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันต่อไป การพูดให้ชนะใจคนได้โดยพูดทั้งในเชิง Positive และ Negative นั้น เป็นศาสตร์ที่ยากยิ่ง ต้องมีเทคนิคและกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับแต่ละคนแต่ละกรณี ผู้บริหารควรได้รับการ Coach ในเรื่องนี้ด้วย นะคะตามคำแนะนำของอาจารย์รัศมี ที่ให้พูดหรือคิดเฉพาะแต่ในเชิงบวก Positive Thinking and Positive Comments อาจจะดีในเง่ที่ว่า จะมีแต่คนรักคนชอบ เพราะทำให้คนฟังเป็นสุข แต่ดิฉันมีความเห็นว่าในการบริหารคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพนั้น ยังจำเป็นที่หัวหน้าต้องให้ Comments ในเชิง Negative ดังกล่าวข้างต้น ซึ่งคนฟัง (ลูกน้อง) อาจรู้สึกบั่นทอนบ้าง แต่มันก็จะเกิดผลในเชิง Positive ในที่สุด หากหัวหน้าพูดแต่คำชมเชย พูดแต่สิ่งที่ดีๆ ของลูกน้อง ทั้งที่ลูกน้องมีเรื่องต้องปรับปรุง ในที่สุดจะทำให้ลูกน้องคนนั้นรู้สึกผิดหวังหากได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งช้ากว่าคนอื่น และคิดว่าที่ผ่านมาเขาได้รับแต่คำชมแล้วทำไมเวลาเลื่อนตำแหน่งเขาจึงยังไม่ได้รับการพิจารณา
ดิฉันยังมี Comments อีกหลาย แต่เพื่อมิให้ Blog นี้ยาวเกินไป จึงขอเก็บไว้พูดคุยครั้งต่อไป ค่ะ สวัสดีค่ะจุรีย์ สมประสงค์
Dr nongnuj
เรียน ศ.ดร.จีระ และเพื่อนๆ SEDP2 รุ่นที่ 3ดิฉันขอเสนอควาคิดเห็นเพิ่มเติมดังนี้ 1. กฟผ. จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนองค์การ“Change before you change” 2. ผู้นำต้องมีความกล้า และสามารถคาดเดาอนาคตได้ ว่าหากเราไม่รีบปรับเปลี่ยน เราจะถูกทำให้เล็กลง และความสามารถในการแข่งขันจะลดลง เราทุกคนจำเป็นต้องช่วยกัน Empower พนักงานให้ Active และคิดสร้างสรรค์ กลับไปเป็นเหมือนเดิมในช่วงที่ กฟผ. กำลังจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ เพราะถึงแม้ กฟผ. จะไม่เข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่ กฟผ. สามารถบริหารงานให้มีประสิทธิภาพเหมือนช่วงที่กำลังจะแปรรูป จำได้ว่าช่วงนั้นพนักงานมีความตื่นตัว ขยัน มีจิตสำนึกช่วยกันลดค่าใช้จ่าย เพิ่มประสิทธิภาพ หารายได้เข้าองค์การ มีการคิดนอกกรอบ มีแนวคิดบุกเบิกงานในต่างประเทศ รวมถึงการสร้างงานใหม่ๆ และหาแนวร่วม หรือ ผู้ร่วมทุนในการสร้างงานใหม่ สิ่งต่างๆที่ทำแล้วองค์การพัฒนาดีขึ้น ควรทำต่อเนื่องให้อยู่ในจิตสำนึกของพนักงานตลอดไป 3. กฟผ. มีโครงสร้างและขนาดใหญ่เกินไป พนักงานมีความแตกต่างทั้งในด้านปริมาณงาน ศักยภาพของคน จำเป็นต้องปรับให้เหมาะสมและพัฒนาคนให้เพิ่มศักยภาพ อาจลองทำ Early retired โดยกำหนดคุณสมบัติ เช่น กำหนดอายุ และทดลองทำ Outplacement ดู เฉพาะในบางลักษณะงาน4. Motivation คนเป็นเรื่องสำคัญที่จำเป็นต้องนำมาใช้ เพื่อให้สามารถปลดปล่อยศักยภาพได้อย่างเต็มที่และควรกำหนดแนวทางการให้ผลตอบแทนให้สมเหตุสมผลและเป็นธรรมตามผลงาน โดยหาตัวชี้วัด Performance ที่เหมาะสมและสะท้อนผลงานจริงๆ ที่สำคัญที่สุด ผู้นำองค์การต้องมี Pathfinding (Vision) และสามารถปรับเปลี่ยน Mindset ได้อย่างทันท่วงที กฟผ. จึงจะเจริญเติบโต และตามทันโลกในยุคโลกาภิวัตน์ได้
สุทัศนื ปัทมสิริวัฒน์
ผมเข้ามาติดตาม Block เป็นครั้งคราว รู้สึกดีใจที่เห็นมีการแสดงความเห็นกันกว้างขวาง คึกคัก ในblock ของรุ่น 3 เรียกได้ว่าคึกคักกว่ารุ่น 2 มาก
ขอแสดงความชื่นชมกับสมาชิกรุ่น2 ด้วย ขออนุญาติเข้ามาอ่านเป็นครั้งคราว เพื่อร่วมศึกษาไปด้วย
ขอสวัสดีกับอาจารย์และทีมงานด้วย ขอบคุณที่มีส่วนร่วมในการสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นสำหรับผู้บริหาร กฟผ. ในทุกๆรุ่น ความรู้ มุมมองใหม่ๆ โดยเฉพาะการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทัศนคติต่อลูกค้า สำหรับ กฟผ. อาจรวมไปถึง Stakeholder ทั้งหมดด้วย คงเป็นประโยชน์ที่จะนำกลับมาใช้ใน กฟผ. ต่อไป
สวัสดีครับ
นายจงเกียรติ ใบอดุลย์
เรียน อจ. ดร. จีระ
ตามที่ได้เรียนเรื่อง innovation อจ.ผู้สอนได้สอนเรื่องการลำดับความสำคัญ และได้ให้กลุ่มทำงานเรื่องการลำดับความสำคัญ โดยยกกรณีศึกษาว่า มีเมืองอยู่เมืองหนึ่ง มีพลเมืองอาชีพต่างฯอย่ 10 คน เช่น แพทย์ นักกฎหมาย นักการเมือง ฯลฯ วันหนึ่ง เกิดโรคระบาดขึน้มา จำเป็นต้องอพยพผู้คนไปอย่เมื่องอื่น แต่มีเครื่องบินสามารถบรรทุกผู้โดยสารได้ 8 คน ท่านจะตัดผู้โดยสารคนใดออก ความเห็นของทางกลุ่มเป็นเอกฉันท์ให้ตัด นักการเมือง ออก เนื่องจากเป็นคนไม่มีจริยธรรม ทำให้ผมต้องเรียนถาม อจ.ดร. จีระว่า
นักการเมืองสามารถสอนให้มีคุณธรรมและจริยธรรมได้หรื่อไม่ โดยให้สถาบันพระปกเกล้าเป็นผุ้สอน ซึ่งความเป็นจริงขณะนี้ นักการเมื่องระดับท้องถิ่นถึงระดับชาติส่วนมากไม่มีคุณธรรมและจริยธรรม ทำอย่างไรจึงสามารถแก้ภาพพจน์เหล่านี้ได้
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- ได้มีการปรับเปลี่ยนการนำเสนอผลงานอบรม ในวันที่ 8 มิถุนายน 2550 ใหม่ จึงใคร่ขอแจ้งข้อสรุปเกี่ยวกับเรื่องนี้ ดังนี้ :
- ครั้งที่ 1 วันศุกร์ที่ 8 มิถุนายน 2550
- กลุ่มที่ 1 สรุปภาพรวมสาระสำคัญและความรู้ที่ได้รับจากการอบรม
- กลุ่มที่ 2 HRD&HRM
- กลุ่มที่ 3 Change Management
- กลุ่มที่ 4 Social Innovation
- กลุ่มที่ 5 Knowledge Management
- เวลา 16:30-18:00 น. แสดงวิสัยทัศน์ เรื่อง การขับเคลื่อนนวัตกรรมทื่ กฟผ. ในมุมมองของข้าพเจ้า โดยผู้ว่าการ กฟผ.
- เวลา 18:00-21:00 น. อาหารค่ำ และกิจกรรม Future Step Party
- ครั้งที่ 2 จะมีการนำเสนอในวันศุกร์ที่ 27 กรกฎาคม 2550 เวลา 14:00-16:00 น. ณ ห้อง201 อาคาร ท. 100
- เป็นการนำเสนอต่อผู้บริหาร กฟผ. หลังกลับจากประเทศออสเตรเลีย โดยจะกำหนดหัวข้อในภายหลัง
ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
สรุปการบรรยายของ อ.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์วันที่ 30 พฤษภาคม 2550
กฟผ. เปลี่ยนแปลงเยอะ เหมือนกับ ประเทศไทย แต่ยังดีกว่าประเทศไทย
องค์กรที่ปรับตัวในยุคโลกาภิวัตน์ได้ เช่น เซ็นทรัล เดอะมอลล์
สหพัฒน์ เปิด 108 Shop ในนามของชาตินิยม มีการฮั้วกัน แต่ก็ไม่ประสบความสำเร็จเพราะไม่ได้คำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก
1990 ประเทศไทย มีวิกฤต ถูกเวียดนามแทน เศรษฐกิจจะแย่ลง ตั้งแต่มีทักษิณมา การเมืองเกิดการปรับตัวไม่ทัน ความสามารถในการแข่งขันลด นักการเมืองคอรัปชั่นจนเสียหายหมด นักการเมืองมองไม่เห็นโลกที่เปลี่ยน รัฐธรรมนูญ ในปัจจุบัน จะประกอบด้วยพรรคเล็ก และพรรคกลาง ทำให้ไม่มองเห็นวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลง และเสียศักยภาพในการแข่งขัน
กฟผ.เป็นแห่งแรก ๆ ที่ทำแผนกลยุทธ์
รูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลง
1. Customer interface หมายถึง เราจะต้องโคตรอ่อนไหวต่อลูกค้า และในการบริหารจัดการต้องทำตัวว่าเป็นมัน Customer Centric- ทุก ๆ นาทีลูกค้าเปลี่ยน เช่น บ้านไร่กาแฟ โรตีบอยดังนั้นถ้าจะเข้าใจลูกค้าถึงกึ๋น ต้องเข้าใจสภาพแวดล้อมถึงกึ๋น เข้าใจตัวเองถึงกึ๋น และต้องเข้าใจ ศ.ก.การเมืองถึงกึ๋น ถึงเข้าใจลูกค้าถึงกึ๋นได้Walk man ของ Sony ถูก ipod แทรก
- ทำแผนกลยุทธ์ ต้องทำให้ตรงเป้า คือ เป้าลูกค้า หรือ เป้าตัวเอง
- เป้าสมัยก่อน กับเป้าสมัยปัจจุบันไม่เหมือนกัน
- ฟิลิปปินส์ ไม่พัฒนาระบบความคิด มีแต่ปริมาณการศึกษา
ดังนั้น การชำนาญอะไรทำตรงนั้น จะทำให้ถูกแย่งพื้นที่ เปลี่ยนจากชำนาญอย่างเดียว ให้ทำงานหลายเรื่อง เรียนรู้ความชำนาญ และความฉลาดได้ คือไปหาเพื่อนฝูง หรือ Networking ก่อนที่จะวางกลยุทธ์ ต้องเข้าใจสภาพแวดล้อมถึงกึ๋น คือ อ่อนไหวต่อผู้บริโภคมาก ๆ อ่อนไหวต่อคู่แข่งมาก ๆ อ่อนไหวต่อการเมืองเศรษฐกิจมาก ๆ หลังจากนั้นมาวิเคราะห์ตัวเอง ถ้าฉลาดไม่พอ ยืมความฉลาดของพันธมิตรได้ แล้วค่อยวางกลยุทธ์ ความ fit ระหว่างต้นทุนต่อหน่วยและความแตกต่าง สินค้าทำด้วย Cost ต้องมีการลงทุนให้ต้นทุนถูกลง
กลยุทธ์ความแตกต่างโฟร์โมสต์ ขายได้ราคาดี เพราะตอนนั้นอยู่ที่ Star ถ้ารอไปอีกจะอยู่ที่ Question Mark คือ ส่วนแบ่งการตลาดลดลง เพราะฉะนั้น ควรทำให้เกิดความพอดี
บ้านไร่กาแฟ ไม่อ่อนไหวต่อลูกค้า แพง ช้า ตอนนั้นอยู่ใน Blue Ocean เลยทำให้ขายได้ แต่ปัจจุบันไม่ได้เหมือนเดิม แล้ว Fit กับ Profit ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลง
หัวใจสำคัญของธุรกิจอยู่ที่ Mindset
1989 สภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงช้ามาก คนส่วนใหญ่จะเห็นแค่ปัจจุบัน แต่ Mindset ต้องการข้ามวิกฤติ
Workshop : วิเคราะห์ ภัยอันตรายที่จะเกิดกับบริษัท คืออะไร และจะแก้ไขอย่างไร
· ถ้าคุณเป็นเจ้าของสึทายา หรือ แมงป่อง ตัวไหนที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและ จะแก้อย่างไร
· กสท. กับองค์การโทรศัพท์ ถ้าเกิดการเปลี่ยนแปลงจะแก้ไขอย่างไร
· มันฝรั่ง “เทสโต้” กับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงจะแก้ไขอย่างไร
ตั้งแต่ หลัง1989
1. 11 กันยายน
2. อเมริกาบุกอิรักไม่ฟังความมั่นคง
3. สึนามิ
4. วิกฤต 1997
5. ภาคใต้ค่ากันทุกวัน
6. ประเทศไทยค่ากันเอง
จุลภาค
1. โพลาริสเจ๊ง
2. บุญรอดส่วนแบ่งการตลาดลด
3. โกดักส์แย่
คนสอนหนังสือ ม. 1- 6 รายได้ 20,000 บาท บางคน 200 ล้านต่อปี
เปิดร้านดอกไม้ รายได้สูงสุด เป็น ล้าน ๆ ชื่อ Miss lilly
โลกเราวันนี้ คือ ทั้งเศร้า และทั้งมันส์ สภาพแวดล้อมในการเปลี่ยนแปลง เรียนรู้ประสบการณ์ดี ๆ บริหารดี เอาอดีตดี ๆ มาบริหารปัจจุบัน แล้วไปบริหารอนาคต เพราะอนาคตก็ไม่ต่างกับปัจจุบัน 10 กว่า ปีที่ผ่านมา ตั้งแต่ยุคสงครามเย็นสิ้นสุด โลกมี Digital ทุกอย่างเปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ ใครก็ตามที่ขยัน และลุย ไม่มีการอยู่รอด การเป็นทุนนิยม โลกยุคใหม่ ใครชนะ คือคนที่ฉลาดคนยุคนี้ มีคาแร็คเตอร์แบบหนึ่ง
คาแร็คเตอร์มี 2 แบบ
1. แบบ Mechanics เป็นคนที่ไม่คิดอะไรใหม่ ๆ คิดแบบเดิม ๆ เรียกว่า Red Ocean ระบบการเรียนการสอนของไทย สอนหูซ้ายออกหูขวา เรียนในตำรา เรียนเสร็จไม่สามารถใช้ได้ input = output
2. แบบ Organics เป็นลักษณะ ปรับ Mindset ให้คิดใหม่ ทำใหม่ เป็นข้อสอบ แบบ อัตนัย สอน 100 คืน 100 ได้ F สอน 100 คืน 300 ได้ A มีบางอย่างที่อาจารย์ไม่ได้สอน แต่นักเรียนสามารถเข้าใจเกิน 100 เซอร์ไอแซกนิวตัน เป็นประเทศเล็ก พบแรงดึงดูดของโลกจากแอปเปิ้ล เกิดยุคอุตสาหกรรม
ยุคอุตสาหกรรม ประเทศที่เจริญจะใช้สมอง ได้แก่ ฝรั่งเศส อังกฤษ ฮอลแลนด์ เยอรมัน
ไอน์สไตน์ บอกว่า โลกวันนี้มี 4 มิติ คือ กว้าง ยาว ลึก ถูกสัมผัสด้วยการเวลา คือเป็นยุคที่ใช้สมองมากกว่าเดิม ยุคเลอเนสซอง ค้นพบความกว้างของมนุษย์ เอามนุษย์มาวาดภาพ โมนาลิซ่า ของลีโอนาโด ดาวินซี่
Rethinking the future บอกว่าคุณอย่ากลัวอนาคตคุณต้องเตรียมตัวล่วงหน้า
Change before you change ประเทศไทยเป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของการถูกบังคับให้เปลี่ยน
MIDS - Micro shift Immune Deficiency Syndrome โลกภูมิต้านทานไมโครชิฟ บอกพร่อง ดังนั้น Mind set ควรเปลี่ยนกำดักสถานภาพเดิม ๆ
การเห็นลูกค้ากลุ่มใหม่ คือ Blue Ocean เช่น
- Jett เห็นลูกค้ากลุ่มใหม่ รถไม่เติมน้ำมันก็มาปั๊ม ดังนั้น จึงปรับกลยุทธ์ใหม่โดยวิเคราะห์จากลูกค้า เพิ่ม Jiffy ห้องน้ำ ร้านกาแฟ
- อ. อุ๊ มองลูกค้าว่ามีอยู่ที่อื่นด้วย ใช้ IT ช่วยเพิ่มยุทธศาสตร์ นอกจากนั้น อ.อุ๊มองว่ามีจุดแข็งคือมีนักเรียนเป็น หมื่น เป็นแสน อ.อุ๊ ทำอสังหาริมทรัพย์ โดยไม่เสี่ยง เพราะกลุ่มลูกค้า คือคนที่ไม่เสียค่าเช่าโรงแรม ไม่เสียค่า อพาร์ทเมนต์
- มั่ว ผสมกับอัจฉริยะ - ต่อมาขายกาแฟได้
- GE ขายสินค้าไม้จิ้มฟัน ยันเรือรบ
- เซเว่น อีเลฟเว่น มีเคาน์เตอร์เซอร์วิส
- ไปรษณีย์ มี เคาน์เตอร์เซอร์วิส และขายพระ
Game Theory ทำให้เห็นอะไรในอนาคตได้
กำดักของการเปลี่ยนแปลง
กลุ่มที่ 1Mechanics เป็นคนที่ไม่คิดอะไรใหม่ ๆ คิดแบบเดิม ๆ เรียกว่า Red Ocean
กลุ่มที่ 2 Over confident เป็นความเก่งที่ตกอับ เป็นกำดักแห่งความโอหัง ตัวอย่างคือ ซัดดัม ฮุสเซ็น ทักษิณ (กำดักแห่งความทรนง) ระบบความคิดเป็นขาว กับ ดำ เป็น Simple
Hamlet เป็นคนที่ตายด้วยการไม่กล้าตัดสินใจ
ธุรกิจที่ Over Confident คือ ฟิล์ม โกดัก , สีฟ้า (เคยชินกับระบบเก่า) เป็นหัวใจที่ทำให้การบริหารมีปัญหา
กลุ่มที่ 3 Framing Tract ถูกจับตัวเองใส่กรอบรูป คือคิดแต่สิ่งเก่า ๆ หรือ ถูกคนอื่นจับใส่กรอบรูป เช่น ถูกบอกว่า อัตราแลกเปลี่ยน 25 บาท กับดักเชื่อว่า 25 บาทไม่ลด หรือ เศรษฐกิจขยายตัว 5 % การใช้ระบบความคิด ทำให้เกิดความเสี่ยง S&P ชนะ เพราะ ไปขายในวัด South west Airline เป็น Blue Ocean ค้นพบลูกค้าใหม่คนแรก การเรียนหนังสือจะเรียนแบบซื่อ ๆ ไม่รู้ว่าสิ่งที่สอนถูกหรือผิด อ.อุ๊ ใช้วิธีการแบบอ.สงวนสอนหนังสือทาง Internet Miss Lilly ใช้วิธีการขายสินค้าเหมือน Amazon.com เป็น รูปแบบ Competitive Benchmarking เช่น ไทยพาณิชย์ ฟอร์ด ดูงานจากโตโยต้า
Noncompetitive Benchmarking ไปศึกษาวิธีการทำกลยุทธ์จากที่อื่น มาปรับใช้ได้อย่างดี Amazon.com ประสบความสำเร็จเพราะ
1. มีคนอ่านหนังสือทั่วโลก ทุกเวลา
2. มีร้านหนังสือทั่วโลกMiss Lilly เลยเรียนแบบ internet
Anty Ann ใช้วิธี สด ร้อน เห็นวิธีการทำ ดังนั้น โดนัท ก็สามารถทำได้
โลกในวันนี้ มี 2 โลก
1.เต็มไปด้วยความเครียด คู่แข่งเยอะ กำไรนิดเดียว ยิ่งนับวัน Margin นิดเดียว สหพัฒน์ มีปัญหา คือ เอาตัวเองเป็นตัวตั้ง
2. ระบบคิดแบบ Machanics ทุกคนงงหมด คนฉลาด คือคนฉกฉวยโอกาส ขณะที่คนโง่ งง ๆ อยู่ ดังนั้น ควรเป็น Blue Ocean คือการเป็นคนแรกที่เห็นลูกค้าใหม่ ๆ โดยปรับ Mindset เป็น Organics
ข้อดี คนที่เป็น Organics
1. หมุนทันกับโลก เพราะอ่อนไหวต่อลูกค้า และคู่แข่ง
2. ไม่มีกับดัก มองเห็นอนาคตก่อนคนอื่น
3. ระบบการเรียนการสอนทำให้ไม่ต้องพึ่งพาอาจารย์ Mc Donald ปรับกลยุทธ์ มี KPI ปรับดัชนีความเร็ว ระหว่างลูกค้า กับบริการ มีตัววัด 60 วินาทีMK เป็นเจ้าแรกที่เน้นเรื่องความปลอดภัย โดยเน้นเรื่องเตาปลอดภัย เอาปาล์มมาช่วยเพื่อการพัฒนาความรวดเร็วMcDonald เอาวิธีการจาก MK มาปรับใช้ เพื่อให้บริการอย่างรวดเร็วมีความคิด แบบ Organics เห็นอนาคตก่อน เห็นการเปลี่ยนแปลงถึง กึ๋น มีจำนวนมากที่ชนะใน Blue Ocean แต่มาแพ้ใน Red Ocean ก็สามารถไปไม่รอดได้ นวดฝ่าเท้าตามปั๊ม คนเดินทางไปต่างจังหวัดต้องการประหยัดเวลา ดังนั้นจึงเจ๊ง
Workshop
1. แมงป่อง – การบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องเห็นภาพนี้ โอกาส และอันตรายไม่รอด เวลาทำแผนจะไปไม่รอด
ระบบคิดที่ 1 ต้องปรับ Mindset แยกว่าอะไรสำคัญอะไรไม่สำคัญ ประเภทนี้เรียกว่า IOKO-Information Overflow Knowledge Overload แยกไม่ถูกว่าอะไรสำคัญไม่สำคัญ
ระบบคิดที่สอง คิดว่าสำคัญทุกตัว ต้องรู้จักว่าอันไหนสำคัญมาก อันไหนสำคัญน้อย ต้องรู้จักระบายสีให้ถูก การทำแผนกลยุทธ์ ไม่ใช่เป็นแผนประชาธิปไตย แต่เป็นการทำของคนฉลาด เพราะคนฉลาดจะเห็นภาพมากกว่า
วิธีการ
1. เทคโนโลยี ต้องเห็นก่อนคนอื่น
2. Moving on Demand
3. เปลี่ยนเป็นแบบ Five Force แมงป่อง ต้องเปลี่ยน Line ทำธุรกิจ ทำ Diversify ทำสินค้าตัวอื่น คนบางคนอยากดูหนังแล้วเก็บไว้ คนบางคนอาจดูหนังที่คาเฟ่ ใช้ลักษณะ On Demand การทำแผนต้องแน่ใจว่ามีทุน และกำลังที่จะทำ
2. องค์การโทรศัพท์ ต้อง Lay off หลายรอบ ถ้าไม่ทำ แล้วอาจเจ็งได้
การใช้ internet เกิดอะไรขึ้นกับองค์การโทรศัพท์ ปัจจุบัน ได้ค่าธรรมเนียมจาก อินเตอร์เน็ต
ภาพที่ 1 Voice over internet Protocol ต้องปล่อยให้ถูกกฎหมาย
สัมปทาน เป็นศูนย์ มาจากกำแพงภาษีลดถึงศูนย์ คือการเปิด FTA เปิดเสรีอาจลดแค่ 5 %
การเปิดเสรีรอบใหม่ จากรอบ โดฮา อเมริกา กำลังใช้ทฤษฎี เกมส์ 0
คนฉลาดใช้ Positive some game เปิดเสรีเกษตรมากขึ้น เพื่อเขาจะขายสิทธิทางการบินได้มากขึ้น เป็นการเปิดเสรีทางการบินได้แน่นอน
การพัฒนาต้องพัฒนา Hardware และ Soft ware องค์การโทรศัพท์ ในอนาคตต้องเปลี่ยนรูปแบบ และต้อง Downsizing อีกหลายรอบ
บุคลากรต้องปรับ Mindset
3.มันฝรั่งเทสโต้ การเจรจารอบอุรุกวัย มีผลบังคับ AFTA มีผลบังคับตั้งแต่ 1 มกราคม 1993 รอบอุรุกวัยหมายความว่า กำแพงภาษีลดลง ตัวเลขจะเหลือ 35 – 40 บุหรี่จากอาเซี่ยนจาก 0-5 ถ้ามีระบบ Organics จะเห็นก่อนรัฐบาล อุตสาหกรรมเป้าหมายมาจากไหน
อยากจะรู้ว่าอะไรเกิดขึ้น อย่าสอน But แต่ Why
บิสกิต เมืองนอกตั้งโรงงานอยู่ที่ อินโดนีเซีย และแข่งกับ Jacob
เลย์ ต้องการแข่งไปทั่วโลก เทสโต้มีส่วนแบ่ง 11 % การทำ FTA กับต่างประเทศ จะก่อให้เกิดมันฝรั่งจากต่างประเทศขายในไทยเยอะขึ้น ซึ่งต้นทุนต่อหน่วยจะต่ำกว่า แล้ว เขาจะมาพร้อมกับ สแน็ค และเทคโนโลยีต่าง ๆ 10 กว่าปี จะเจอปัญหาคือต้นทุนถูกลง รสชาติระดับโลก และถูกกระทบกับสินค้าทดแทน และ OTOP จะขายสินค้าได้น้อยลง แต่จะมีกลุ่ม 20% รวยมากถ้าสามารถปรับรสชาติ และ หีบห่อให้ขายทั่วโลก
กฟผ. หัวใจการบริหาร เจอสภาพแวดล้อมการเปลี่ยนแปลง การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ เพราะความต้องการไฟฟ้าสูงขึ้น แรงกดดันมีมากขึ้น NGOs มีการปกป้องมากขึ้น ความต้องการกระทบหมด ดังนั้น
สมชัย กกกำแหง
เรียน ท่านอาจารย์จีระที่เคารพ และเพื่อนๆทุกคน
ข้อคิดที่เกิดจากการอบรม
สมชัย กกกำแหง
ทรัพยากรมนุษย์จะเป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงเมื่อเป็นผู้มีความรู้ ความสามารถและมีความตั้งใจทำงานตามภารกิจที่ตนรับผิดชอบ มีทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน มุ่งปฏิบัติงานให้สัมฤทธิ์ผลและเกิดประโยชน์ต่อสังคมเป็นหลัก มีมโนสำนึกและการปฏิบัติตนดี เป็นที่น่าเชื่อถือ น่าไว้วางใจต่อผู้ที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์ด้วย เห็นว่า การพัฒนาองค์กรให้ยั่งยืน และเป็นที่ยอมรับต่อสังคมในระยะยาว จึงควรมุ่งเน้นพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรให้มีคุณสมบัติดังกล่าว
สิ่งที่เห็นว่า กฟผ.ควรดำเนินกิจกรรมบางอย่างที่จะช่วยเสริมสร้างความเข้มแข็งให้เกิดขึ้นกับ กฟผ.ในด้านต่างๆ อย่างต่อเนื่อง และเกิดความมั่นคงแก่กิจการในระยะยาว ซึ่งกิจกรรมดังกล่าวประกอบด้วย
1. การจัดกิจกรรมเสริมสร้างความเข้มแข็งให้เกิดขึ้นในด้านเทคโนโลยีหลักต่างๆ (Core Technology) ที่จำเป็นต่อการดำเนินงาน เกี่ยวกับกิจการไฟฟ้าทุกๆด้านอย่างเป็นระบบ โดยสนับสนุนให้มี สถาบันบริหารจัดการองค์ความรู้ กฟผ. และจัดสรรงบประมาณให้อย่างสม่ำเสมอ เพื่อประโยชน์ต่อบุคลากรขององค์กรในหน่วยงานต่างๆ กิจกรรมเหล่านี้ประกอบไปด้วย
- ฝึกอบรมเพื่อสร้างผู้จับและสะกัดองค์ความรู้(Knowledge Engineer; KE) เพิ่มขึ้นจากผู้มีทักษะและสนใจในงานนี้
- ให้ KE สัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญหลายราย เพื่อรวบรวม กลั่นกรอง ตรวจสอบความถูกต้อง และสะกัดองค์ความรู้ขึ้นมาจากประสบการณ์ที่ผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นสั่งสมไว้
- ติดตามความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่เกี่ยวกับกิจการไฟฟ้า
- สนับสนุนให้เกิดงานวิจัยและพัฒนา รวมทั้งการสร้างนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ที่ช่วยเกื้อหนุนกิจการไฟฟ้า
- จัดระเบียบองค์ความรู้ที่ได้มาจากแหล่งต่างๆ ให้อยู่ในสภาพพร้อมใช้งานหรือใช้แก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิผล โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นแกนหลัก (Backbone) ในการบริหารจัดการองค์ความรู้ โดยมุ่งให้สามารถนำไปใช้งานได้จริงทุกหนทุกแห่ง และทุกเวลาที่ต้องการ (Wherever, Whenever )
- จัดอบรม ถ่ายทอด และใช้องค์ความรู้เหล่านี้ให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรและแก่สังคมอย่างเต็มศักยภาพ
เพื่อให้ กฟผ.
- สามารถพึ่งพาตัวเองจากองค์ความรู้ที่สั่งสมไว้ ได้มากขึ้นในอนาคต
- สามารถเป็นหลัก เป็นที่พึ่งที่มั่นใจได้ของประเทศ ในกิจการผลิตไฟฟ้า
- สามารถสร้างรายได้เพิ่มขึ้นให้แก่องค์กรและประเทศ จากการไปลงทุนหรือให้บริการนอก กฟผ. ด้วยความสามารถที่สั่งสมมา
2. การจัดกิจกรรมเผยแพร่องค์ความรู้เกี่ยวกับกิจการไฟฟ้าให้แก่สังคมอย่างต่อเนื่อง
- เพื่อให้ประชาชนได้รับความรู้ ความเข้าใจที่ถูกต้องตามความเป็นจริงเกี่ยวกับการดำเนินงานที่สำคัญของ กฟผ.ในเชิงกว้าง โดยการให้ข่าวผ่านสื่อประเภทต่างๆอย่างสม่ำเสมอ และ
- ควรเพิ่มการให้องค์ความรู้ในเชิงลึกที่เป็นประโยชน์แก่ผู้สนใจในทางวิชาการเฉพาะกลุ่มอย่างสม่ำเสมอ โดยไม่ต้องได้รับการร้องขอ เช่น
- การเผยแพร่ผ่านทาง Internet ใน web page เฉพาะ
- หาโอกาสที่จะจัดให้มีการ Presentation หรือการเสวนาทางวิชาการกับกลุ่มผู้มีความสนใจเฉพาะทาง เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ ความเข้าใจเป็นระยะๆ
ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้จะช่วยทำให้ บุคลากรของ กฟผ.มีโอกาสได้ติดตาม ทบทวน และปรับปรุงองค์ความรู้ให้ทันสมัยอย่างเป็นพลวัต (dynamic) มีภาพลักษณ์ที่สง่างาม โปร่งใส และได้รับความไว้วางใจจากสังคมเพิ่มขึ้น
3. กิจกรรมสร้างความสัมพันธ์กับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stake Holders)
กับภารกิจของ กฟผ. เพื่อให้เขาเหล่านั้น ได้รับความเข้าใจแนวคิด และหลักการตัดสินใจในการดำเนินงานผลิต และส่งกระแสไฟฟ้าของกฟผ.ที่เป็นไป เพื่อประโยชน์โดยรวมของประเทศ หรือได้รับทราบภาพลักษณ์จากการมารู้จักอย่างใกล้ชิดกับคน กฟผ. เพื่อให้เกิดความรู้สึกที่เป็นมิตรกับ กฟผ.มากขึ้น ซึ่งกิจกรรมดังกล่าวอาจประกอบด้วย
- การจัดหลักสูตรฝึกอบรมประจำปี ของ กฟผ. ที่ออกแบบขึ้นอย่างเหมาะสมหลายหลักสูตร เพื่อให้เหมาะสมต่อผู้เข้ารับการอบรมซึ่งมีพื้นฐานที่หลากหลาย และเชิญตัวแทนจากกลุ่มต่างๆของผู้มีส่วนได้เสียในจำนวนที่เหมาะสม มาเข้าร่วมรับการอบรมพร้อมกับผู้ปฏิบัติงานของกฟผ. ซึ่งมีโอกาสที่จะได้ติดต่อประสานงานกันต่อไป เช่น ข้าราชการจากหน่วยงานต่างๆ ผู้ที่ได้รับความเชื่อถือจากชุมชนที่เกี่ยวข้องกับงานของกฟผ. ตัวแทนจาก IPP SPP NGO
- การประชาสัมพันธ์สู่สังคม โดยเน้นตอกย้ำในเรื่องที่เป็นประเด็นเด่นๆเพียงช่วงละเรื่องเดียว (One Focus) เพื่อให้เกิด Brand Image ที่โดดเด่น แสดงนัยแห่งการสร้างสรรค์ที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมอย่างยั่งยืน หรือแสดงนัยแห่งความเอื้ออาทรต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ประเด็นที่น่าหยิบยกมาสร้างเป็น Brand Image ของ กฟผ. ควรมีลักษณะที่สะท้อนสิ่งที่ประจักษ์ชัด หรือมีความเป็นไปได้สูงที่จะนำประโยชน์มาสู่สังคมไทย (Reality) และถ้าสะท้อนถึงกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจผลิตไฟฟ้า(Relevance)ได้ด้วย ก็มีโอกาสที่จะเป็น Brand Image ที่ติดตาติดใจคนได้อย่างยั่งยืน
ตัวอย่างที่ กฟผ. อาจสร้างเป็น Brand Imageได้ คือ เรื่องการใส่ใจมุ่งหน้าหาพลังงานหมุนเวียนเพื่อผลิตไฟฟ้า และประกาศตนเป็นผู้สนับสนุนหลักเพื่อให้ได้มาซึ่งพลังงานที่พึ่งได้ของประเทศไทยในอนาคต และอาจจำเป็นต้องเน้นการประชาสัมพันธ์ให้ประชาชนตระหนักมากขึ้นว่า แหล่งพลังงานจาก fossil fuel ในประเทศ กำลังลดน้อยลง และจะหมดไปในอนาคตภายในเวลาประมาณ 30 ปีนับจากนี้
แม้ประเทศไทยมีแหล่งพลังงานหมุนเวียนที่มีศักยภาพสูงในระดับปานกลาง เช่น แสงอาทิตย์ แต่ต้นทุนการผลิตไฟฟ้าจากแสงอาทิตย์ยังสูงมาก เนื่องจากปัจจุบันหากเราต้องการใช้งานทันที เราจะต้องนำเข้าเทคโนโลยี หรือวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต Solar Cell เป็นจำนวนมาก ดังนั้น แนวทางที่จะเป็นไทแก่ตน และพึ่งพาการใช้แสงอาทิตย์ในประเทศได้อย่างยั่งยืน จำเป็นที่จะต้องวิจัยอย่างจริงจังเพื่อหาเทคโนโลยีการผลิต Solar Cell ที่เป็นของไทยเอง และใช้วัสดุในเมืองไทยเป็นพื้นฐาน ซึ่งขณะนี้ทราบว่า มีนักวิจัยซึ่งมีความสามารถสูงกลุ่มหนึ่งกำลังทำงานอยู่ภายใต้การดูแลของ สกว. แต่ชุดงานโครงการใหญ๋เช่นนี้ ต้องมีโครงการวิจัยย่อยเพื่อลงลึกเพื่อหาองค์ความรู้มาประกอบกันหลายส่วน จึงจะทำให้ขบวนการผลิต Solar Cell ทั้งหมดสมบูรณ์ได้ ดังนั้น งานวิจัยบางส่วนจึงดำเนินไปได้อย่างล่าช้า เพราะยังมีนักวิจัยที่มาร่วมทีมไม่มากพอ เนื่องจากอาชีพนักวิจัยเต็มเวลาในประเทศยังขาดหลักประกันความมั่นคงในด้านค่าตอบแทนการยังชีพ สภาพการจ้างจะทำกันเพียงช่วงระยะสั้นๆ นักวิจัยผู้สามารถหลายคนจึงปลีกตัวไปทำงานอื่นที่มีผลตอบแทนทางรายได้สม่ำเสมอกว่า ส่งผลให้งานวิจัยชุดโครงการโดยรวมคืบหน้าไปในอัตราที่ช้า
เห็นว่า งานวิจัยเรื่องนี้เป็นงานวิจัยที่จะเปิดโอกาสให้เกิดกลุ่มนักวิจัยอาชีพเช่นประเทศที่พัฒนาแล้ว และช่วยรักษาให้มีบุคลากรอยู่ในวงการวิจัยของประเทศต่อไปได้ นอกจากนั้น เมื่องานสำเร็จจะเป็นงานที่ทำให้ประเทศไทยสามารถพึ่งพาตนเองด้านพลังงานไฟฟ้าได้ส่วนหนึ่งในอนาคต กฟผ.น่าจะมีโอกาสเลือกที่จะเป็นผู้ร่วมลงทุนในการผลิต Solar Cell ของไทยรุ่นนี้ในลำดับแรกๆ ก่อนเข้าตลาดหลักทรัพย์ เนื่องจาก Solar Cell นี้จะเป็นสินค้าส่งออกที่สำคัญไปตลาดต่างประเทศ ซึ่งในปัจจุบันมีความต้องการ Solar Cell สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ด้วยเหตุดังกล่าว กฟผ.จึงน่าจะเป็นผู้สนับสนุนหลักโดยให้ทุนวิจัยระยะยาวอย่างต่อเนื่อง เพื่อเป็นหลักประกันการดำรงชีพแก่กลุ่มนักวิจัยที่สามารถสร้างผลงานออกมาได้อย่างสม่ำเสมอ และ กฟผ.สามารถประชาสัมพันธ์ตอกย้ำถึงจุดเด่นต่างๆ ว่า
กฟผ.มีวิสัยทัศน์ไปในอนาคต เพื่อแสวงหาแหล่งพลังงานไฟฟ้าที่ยั่งยืนให้แก่ประชาชน จึงให้การสนับสนุนงานวิจัยในเรื่องที่เป็นความหวังร่วมกันของชาติ ในด้านการพึ่งพาตนเองด้านพลังงานไฟฟ้าอย่างยั่งยืน และเชื่อว่าเรื่องนี้มีโอกาสเป็น Brand Image ที่ยั่งยืน และเป็นตำนานของ กฟผ.ไปได้อย่างยาวนานเช่นกัน
ประยูร พงษ์ประภาพันธ์
การบริหารทีมงานเรียน ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์และเพื่อนๆทุกท่าน ผมได้ยืมหนังสือ เรื่องบริหารทีมงาน (Managing Team) ที่เขียนโดย Robert Heller ไปอ่านเมื่อวันที่ 6 มิถุนายน 2550 มีความรู้สึกว่าเป็นหนังสือที่อ่านง่าย แบ่งเป็นหัวข้อต่างๆและมีภาพประกอบ บทสรุปต่างๆนำไปใช้ประโยชน์ได้ทันทีเช่น “การสร้างมิตรภาพภายในทีม” และ “ความแตกต่างทางวัฒนธรรม” ซึ่งผู้นำทีมอาจนำรูปแบบไปใช้งานร่วมกันได้ ถ้าเพื่อน ๆ ยังไม่ได้ไปยืมอ่าน ผมขอแนะนำครับ ใช้เวลาอ่าน 2 ชั่วโมง เท่านั้น ประยูร พงษ์ประภาพันธ์
ประยูร พงษ์ประภาพันธ์
วิกฤตสร้างผู้นำเรียน ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ และเพื่อน ๆ ทุกท่าน ได้ยืมหนังสือ “วิกฤตสร้างผู้นำ” (Leader When The Heat’s on) ของอาจารย์ไปอ่านมีหลายบทที่เป็นประโยชน์ซึ่งผมขอคัดมาในเรื่อง “พัฒนาคุณสมบัติของการเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่” ได้ว่ามี 10 คุณลักษณะดังนี้1. ไม่ย่อท้อต่อความซื่อสัตย์2. ไม่สนใจต่อสิ่งปลีกย่อย3. ทำงานตามลำดับความสำคัญ4. มีความกล้าหาญ5. มีความแน่วแน่6. มุ่งมั่นต่อเป้าหมาย7. ไม่ยึดติดกับธรรมเนียมปฏิบัติ8. จุดประกายความกระตือรือร้นที่ต่อติดถึงกันได้9. ผงกหัวขึ้นในยามคับขัน10. ต้องการช่วยเหลือให้ผู้อื่นเจริญก้าวหน้าผู้เขียน (Danny Cox) ได้มีข้อแนะนำในการเดินทางไปสู่ความยิ่งใหญ่ คือ1. ประเมินตนเองในแต่ละเรื่อง2. ประเมินตนเองจากมุมมองของสมาชิกในทีม3. ตั้งเป้าเพื่อปรับปรุง นอกจากนี้ในเรื่อง “เห็นคุณค่าของเวลาว่างของคุณ” ได้พูดถึง การทำงานจนเกินพอดีและมีเวลาพักผ่อนเพียงเล็กน้อย จริง ๆ แล้วแสดงให้เห็นว่าขาดประสิทธิภาพในการบริหารจัดการงาน การไม่มีเวลาว่างสำหรบการพักผ่อนไม่ใช่เหรียญเกียรติยศ แต่มันแสดงให้เห็นถึงการบริหารเวลาที่ไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นควรให้เวลากับตนเองและพักผ่อน ประยูร พงษ์ประภาพันธ์
การบรรยายเรื่อง แรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์โดย คุณผดุงศักดิ์ เทพหัสดิน ณ อยุธยา
อธิบดีกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน
วันพุธที่ 6 มิถุนายน 2550
อำนาจหน้าที่คณะกรรมการแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์
4.ข้อพิพาทแรงงานที่ตกลงกันไม่ได้
ม. 31 จะมีการแต่งตั้งกรรมการ หรือคณะบุคคลเพื่อดำเนินการไกล่เกลี่ยก่อนได้
แนวคิดการบริหารด้านแรงงานสัมพันธ์
- Bi-Partite
- Tri-Partite
- Win Win Concept คือการหาข้อยุติที่สมประโยชน์ทั้งสองฝ่าย
- ที่ทำอยู่ เป็นแรงงานสัมพันธ์เชิงรุก ไม่จำเป็นต้องมีข้อขัดแย้งก่อน แล้วค่อยทำ แต่เป็นการเอากิจกรรมต่าง ๆ มาเป็นตัวเชื่อม เช่น กีฬาฯ , ความร่วมมือทางสังคม
- ILO. Convention No 87& 98
อนุสัญญาที่ 87 ว่าด้วยเสรีภาพทางสมาคม และการคุ้มครองสิทธิ และ
อนุสัญญาที่ 98 ว่าด้วยการปฏิบัติในหลักการสิทธิแห่งการรวมตัว และการเจรจาต่อรอง ประเทศไทยยังไม่ตกลงในอนุสัญญาทั้ง 2 ฉบับ เนื่องจากทุกภาคส่วนของประเทศไทยจะต้องเห็นชอบ และให้สิทธิด้วย ดังนั้นก่อนทำต้องมีการดำเนินการที่ดี สิทธิการว่าจ้างการปลอดภัยในการทำงาน ของ กฟผ. ได้รับรางวัลสถานประกอบการดีเด่น ในเรื่องความปลอดภัย และสภาพแวดล้อมในการทำงาน
ในอนาคต ควรเน้นในเรื่องความปลอดภัย เป็นเรื่องที่ต้องดูแลโดยเฉพาะ EGAT ควรดูเรื่องความปลอดภัยโดยเฉพาะเรื่องการทำงาน ต้องการให้พนักงานมีความมั่นคง ทั้งสวัสดิการ รายได้ และปลอดภัย รวมถึงผู้บริหารจะมีความเข้าอกเข้าใจ
แนวคิดของผู้บริหาร
1. คุยกันเอง เรื่อง ทวิภาคี
2. คุยกันเรื่อง ไตรภาคี
3. ผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย
4. แนวทางเพื่อดูแลตามกติกาโลก
คณะกรรมการกิจการสัมพันธ์ หรือ ทวิภาคี คือ กรรมการกิจการสัมพันธ์
- ปัจจุบันมีปัญหาเยอะในการตั้งคณะกรรมการ ในรัฐวิสาหกิจบางแห่ง ก็มีปัญหาเช่นกัน
- คณะกรรมการมาจากวิธีการแต่งตั้ง หรือสรรหา ถ้า Board ไม่เรียบร้อย จะส่งผลถึงกรรมการกิจการสัมพันธ์
- คณะกรรมการกิจการสัมพันธ์ ควรมีการประชุมทุกเดือนที่เป็นไปได้ หรือ บ่อย ๆ เนื่องจากปัญหานั้น ต้องกระทบกับประชาชน และสังคม ดังนั้น จึงควรนำมาคุยกันในที่ประชุม ได้ มีตัวแทนที่ทำความเข้าใจ ทำให้เรื่องบางเรื่องง่ายขึ้น
- ควรมีคำอธิบายถึงส่วนต่าง ๆ ดั้งนั้นควรเน้นในเรื่องการสื่อสารให้ถึงกันอย่างทั่วถึงเพื่อไม่ให้เกิดความเข้าใจผิด
- ข้อพิพาทเรื่องแรงงาน สามารถคุยกันได้ โดยเฉพาะเรื่องไม่เป็นธรรมต้องเปิดใจยอมรับ และมีเหตุผลในการคุยกัน เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ชัดเจน
สหภาพแรงงาน
- 1 รัฐวิสาหกิจ มี 1 สหภาพแรงงาน
- In-house union กิจการในสถานประกอบการเดียวกัน เช่น กิจการชิ้นส่วนรถยนต์
- ภาพลักษณ์ของสหภาพแรงงาน มีส่วนที่ จะต้องช่วยพัฒนาองค์กรสหภาพแรงงานให้เป็นองค์กรที่มีบทบาทหน้าที่ในการช่วยเหลือสมาชิก และดูแลสมาชิก เป็นภาพการทำความเข้าใจ การพูดคุยกันด้วยเหตุ ด้วยผล
- บทบาทที่ผ่านมาของสหภาพแรงงาน บางครั้งเกินขอบเขต กติกาที่เขียนไว้ บางครั้งเป็นเรื่องที่เอาชนะอีกฝ่าย ดังนั้น จึงช่วยกันในเรื่องนี้
- ในต่างจังหวัด ผู้ว่าราชการจังหวัด รับหน้าที่เป็นนายทะเบียน จดทะเบียนสหภาพแรงงาน ให้เสรีภาพอย่างเต็มที่ในการจดทะเบียน แต่ควรให้อยู่ในกรอบ และกติกาของกฎหมาย ดังนั้น หน้าที่ คือ พยายามอธิบายให้เข้าใจ ถึงสิทธิ และหน้าที่ที่ชัดเจน
- สหภาพแรงงาน คือ องค์กรที่เป็นตัวแทนของฝ่ายลูกจ้าง และควรเป็นองค์กรที่ทำงานร่วมกัน การทำความเข้าใจควรให้ความรู้ ให้เข้าใจถึงบทบาท หน้าที่ ทำให้การคุยเป็นไปด้วยเหตุด้วยผล และก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดี
- การจัดกิจกรรมเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี
- การให้ความสัมพันธ์ต่อสมาชิก เช่น การจัดตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ มีทุนประเดิม ใครสมัครสมาชิก ให้เงินพิเศษ ทำให้รัฐวิสาหกิจ เล็งเห็นถึง ความทุกข์ยากของพนักงาน
- เปิดเวที พบปะพูดคุยภายใต้กรอบ กติกา และเหตุผล
- กฟผ. สมาชิก สหภาพแรงงาน ประมาณ 12,000 กว่าคน ผู้นำจึงควรเข้าใจบทบาทหน้าที่ และคุยด้วยเหตุ ด้วยผล
- บางครั้ง มีการเอามวลชนด้านแรงงานไปเคลื่อนไหวทางการเมือง จะต้องช่วยกันดู
สหพันธ์แรงงาน
- มีสหภาพแรงงาน 10 แห่งรวมตัวกัน
- การดำเนินการเป็นในเรื่องกฎหมาย กำหนดมาตรฐานขั้นต่ำของสภาพการจ้างงานในรัฐวิสาหกิจ
- มีการประกาศมาตรฐานขั้นต่ำสภาพการจ้างรัฐวิสาหกิจ ตาม กฎหมายคุ้มครองแรงงาน รวมถึง กฎหมายความปลอดภัย ซึ่ง กฟผ. เป็นตัวอย่างที่ดี
- ประกาศเมื่อ 31 พ.ค. 2549 ดูแลเรื่องคุ้มครองแรงงาน และเรื่องการทดแทน
- ลูกจ้างต้องใช้สิทธิทางศาลแรงงาน การตีความตามกฎหมาย
- การคุ้มครองลูกจ้าง และ พรบ.เงินทดแทน
- การบังคับใช้ ผู้ใดฝ่าฝืนในประกาศ มีโทษในการกระทำความผิด เช่น จำ หรือ ปรับ
- 7 เม.ย. 40 การกำหนดขอบเขตการจ้าง รัฐวิสาหกิจ ดำเนินการเองได้
- มติ ครม. รัฐวิสาหกิจสามารถดำเนินการเอง ได้ เช่นเรื่องการปรับอัตราการจ้าง ปรับปรุงเรื่องสวัสดิการ ยกเว้นเรื่องรักษาพยาบาล ต้องเข้ากรรมการวิสาหกิจสัมพันธ์ เรื่องอื่น ๆ เช่นการจ้างที่สามารถคำนวณเป็นเงินได้
- ปรับปรุงสภาพการจ้าง ต้องเป็นสภาพการจ้างที่มีอยู่เดิม
- การปรับบางอย่างของรัฐวิสาหกิจบางแห่งเกี่ยวข้องกับสถานภาพการเงิน กระทรวงการคลังบอกว่าให้ผ่านกรรมการรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ ซึ่งมีตัวแทนของกรมบัญชีการอยู่ด้วย
แนวโน้มแรงงานรัฐวิสาหกิจในอนาคต มีปัจจัยที่เกี่ยวข้องหลายประการ
1. สภาวะเศรษฐกิจ จากประสบการณ์ในอดีตที่ผ่านมา เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงปรับปรุงจะเกิดขึ้นในทุกส่วน เช่นเรื่องการปฏิรูป ดังนั้น แนวโน้มแรงงานรัฐวิสาหกิจในอนาคตตอบไม่ได้
2. นโยบายของรัฐเป็นเรื่องสำคัญมาก นโยบายของรัฐในอดีต ในปัจจุบัน อนาคต คาดว่าจะคำนึงถึงประโยชน์ของประชาชนเป็นส่วนใหญ่ รัฐบาลปัจจุบันเป็นรัฐบาลที่ไม่มาจากฝ่ายการเมือง ดังนั้น จึงมีคนว่าอยู่เรื่อย ๆ ว่าราชการเกียร์ว่างหรือไม่ ราชการ หรือ รัฐวิสาหกิจ ดำเนินการแก้ปัญหาเป็นการแก้ปัญหาจริง ๆ ที่เกิดขึ้น เป็นโอกาสที่ดี และที่ถูกต้องที่ กฟผ. ไม่อยู่ภายใต้การเมือง
3. แนวโน้มในอนาคตจึงขึ้นอยู่กับผู้บริหารขององค์กรทุกท่าน
4. สถานการณ์ทางสังคม ความรับผิดชอบทางสังคมมีเพิ่มมากขึ้น ชุมชน และสังคม มีส่วน
สรุป แนวโน้มในอนาคต ไม่สามารถตอบได้แน่นอน ขึ้นอยู่กับว่าทุกคนจะมีส่วนสำคัญในการกำหนดทิศทางขององค์กรของแต่ละท่านเอง
Workshop พูดคุยกันเรื่องแนวความคิดการจัดระบบการพัฒนาแรงงานในสัมพันธ์ใน กฟผ. ท่านคิดว่าควรดำเนินการอย่างไร ที่ให้เป้าหมายของพนักงาน และผู้บริหาร สามารถดำเนินการสู่ความสำเร็จ ตามเป้าหมายของวิสัยทัศน์ที่ได้กำหนดไว้
- ประสบการณ์เคยพบปัญหาอะไร
- มีวิธีการแก้ไขและปรับปรุงอย่างไร
- เสนอแนวคิดและวิธีการใหม่ ๆ
- ยืนบนพื้นฐานของการทำงานร่วมกันให้ได้ ทำงานเป็นทีมต้องทำอย่างไร
- การปรับปรุงพัฒนาแรงงานสัมพันธ์จะไปถึงสิ่งต่าง ๆ คุณสมภพ ปราบณรงค์ (ต่อ)
- ความต้องการพื้นฐาน ของ นายจ้าง และลูกจ้างมีความแตกต่างกัน- ความต้องการนายจ้าง มีเงินมาลงทุน จ้างคนบริหาร สูงสุดที่ต้องการคือ กำไรสูงสุด
- ลูกจ้างต้องการความมั่นคงในอาชีพ และการงานเป็นเป้าหมายสูงสุด
- ทั้งสองฝ่ายคุยกัน ถ้าจบไม่ได้ ถูกทั้งคู่ แต่ไม่ยอมรับกันจะอยู่ไม่ได้ ต้องมีอีกคนเข้ามาช่วย ใช้บุคคลที่ 3 เข้ามาช่วยคุย
2 ฝ่ายต่างเคารพนับถือ เป็นตัวการประนีประนอมทั้งสองฝ่าย เรียกว่า ไตรภาคี (บุคคลที่ 3) ของไทย มีรัฐบาลเข้ามากำหนดกฎเกณฑ์ การยอมรับ
- การปรับอนุสัญญาระหว่างประเทศ
- การออกสนธิสัญญา Convention ทุกฉบับมีหลักคิด
อนุสัญญาฉบับที่
1 กำหนดเวลาการทำงานของลูกจ้าง ประเทศไทยเอามาใช้ แต่ยังไม่รับรอง เวลาคนทำงาน 24 ชั่วโมง เท่ากัน ดังนั้นจึงกำหนด หลัก 3 แปด
8 ทำงาน มีรายได้ เพื่อมีชีวิตที่ดี
8 การศึกษาหาความรู้เพิ่มเติม
8 การผักผ่อนหลับนอน เพื่อพร้อมทำงานต่อไป
อนุสัญญา 87 เป็นเรื่องเสรีภาพในการรวมตัวกัน ประเทศไทยไม่ได้ให้ตามอนุสัญญาที่กำหนด มีการควบคุมนายทะเบียนอยู่ ซึ่งอนุสัญญา 87 ต้องไม่มีเงื่อนไขควบคุมนายทะเบียน รัฐวิสาหกิจเดียว สามารถมีหลายสหภาพได้ ประเทศไทยจึงรับไม่ได้ และประเทศไทยไม่เปิดโอกาสให้ข้าราชการจัดสหภาพแรงงานได้ เสรีภาพในการจัดตั้งประเทศไทยจึงยังไม่พร้อม มาเลเซีย และเยอรมัน มีสหภาพแรงงานข้าราชการ แต่ไทยยังไม่ได้
อนุสัญญา 98 เป็นเรื่องการร่วมเจรจาต่อรอง และสามารถใช้มาตรการบังคับอีกฝ่ายหนึ่งได้
- เฉพาะรัฐวิสาหกิจที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตเท่านั้น เช่น การไฟฟ้า การประปา นัดหยุดงานไม่ได้ แต่ส่วนอื่น นัดหยุดงานได้
กฎหมายแรงงานมีที่มาอย่างไร มี 10 มาตรา
สิทธิ คือ อำนาจอันชอบทำ หน้าที่ คือ สิ่งที่พึงต้องกระทำ ไม่ทำตามหน้าที่ มีโทษตามกฎหมาย
กฎหมายแพ่งและพาณิชย์ 2499 ใช้บังคับ 1 มกราคม 2500 เป็นกฎหมายที่มีความสมบูรณ์ที่สุด มีเรื่องคุ้มครองแรงงาน เงินทดแทน สภาพการจ้าง เกิดในสมัยจอมพล ป. พิบูลสงคราม ต่อมา จอมพลสฤษดิ์ ธนะรัชต์ ยกเลิกกฎหมายฉบับแรก ทำให้ไทยว่างเว้นกฎหมายฉบับนี้ เนื่องจากปี
2501 มีลัทธิคอมมิวนิสต์ แทรกแซง และเกิดความระส่ำ ระสาย จึงล้มเลิก
2515 จอมพลถนอม กิตติขจร ประกาศกฎหมาย ให้รัฐวิสาหกิจ และเอกชน มีองค์การตัวเอง ลูกจ้างรวมตัวเป็นสภาองค์การลูกจ้าง นายจ้างรวมตัวเป็นสภาองค์การนายจ้าง
2534 กม.รัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ ตัดสิทธิ์ลูกจ้างเรียกร้อง
2543 กม.แรงงานสัมพันธ์ มีกรอบ 3 ประการ
- ลูกจ้างจัดตั้งองค์การตัวเอง
- เรียกร้องได้
- สามารถปรึกษาหารือได้กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ พูดถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้างเป็นหลัก ใช้ทั้งเอกชน และรัฐวิสาหกิจ รวมถึง ค้าจ้าง สวัสดิการ หลักเกณฑ์การจ้าง
หลักเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้างได้
1. หลักความยินยอม แต่ไม่ขัดต่อกฎหมาย เป็นการยินยอมโดยชัดแจ้ง หรือ ปริยาย การที่นายจ้างกระทำการใด ๆ โดยลูกจ้างไม่ฟ้องร้องภายในระยะเวลานานพอสมควร
- การให้ชอบ ผูกพัน
- การให้ไม่ชอบ ไม่ผูกพัน
2. การเรียกร้อง โดยเฉพาะการเรียกร้องรัฐวิสาหกิจ สหภาพแรงงาน มีสมาชิกไม่น้อยกว่า 20 % ของสมาชิกทั้งหมด สามารถแจ้งข้อเรียกร้องได้ ผูกพันคนเป็นสมาชิกทุกคน
- เอกชน ผู้แจ้งได้แก่ นายจ้าง ลูกจ้าง สหภาพแรงงาน มีสมาชิกไม่น้อยกว่า 20 % ของสมาชิกทั้งหมด
- รัฐวิสาหกิจ แจ้งข้อเรียกร้องแต่ตกลงกันไม่ได้ เป็นข้อพิพาทแรงงาน เป็นทวิภาคี ต้องมีการจดทะเบียน ถ้าเป็นเรื่องการเงิน ต้องผ่านกระบวนการ
- รัฐวิสาหกิจ ไม่มีสภานายจ้าง ลูกจ้างสามารถตั้งได้เป็นสหภาพแรงงาน แค่ 1
การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ ประเทศไทยเริ่ม จะมีการทำประชาพิจารณ์ พ.ร.บ. การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ การแปรรูปรัฐวิสาหกิจของต่างประเทศ แปลงง่าย เพราะวัฒนธรรมเขาต่างกับไทย ของไทย นั้น มีความภูมิใจสูงในเรื่องรัฐวิสาหกิจ การปรับเปลี่ยนจึงไม่ค่อยอยากทำ ที่นิวซีแลนด์ และออสเตรเลีย คล้ายกัน ภายใต้เครือจักรภพเดียวกัน มีการแลกเปลี่ยนคนงาน คนงานไม่นิยมทำงานนาน ๆ ไม่ยึดติดกับที่ทำงาน เนื่องจากสภาพการทำงาน และค่าจ้างไม่ค่อยต่างกัน และไม่มีความยึดติดกับองค์กร แต่มองว่าถ้าต่อไปทำงานไม่ได้คนเลี้ยงคือรัฐ การแปรรูปเทเลคอมในภาคเอกชน นิวซีแลนด์ เสียหุ้นใหญ่ให้อเมริกาไปแล้ว
ประเทศไทย มีการทำประชาพิจารณ์ 4 มิถุนายน 2550 เรื่อง ร่างพระราชบัญญัติ การกำหนดกิจการหลักเกณฑ์ และขั้นตอนการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ จะมีกระบวนการที่ชัดเจนอยู่ 3 องค์การ
เหตุผล พ.ร.บ.เดิม ไม่ได้แยกแยะว่าใครควรจะแปรก่อน แปรหลัง รัฐวิสาหกิจแบ่ง 3 ประเภทใหญ่
1. การค้า
2. ขั้นพื้นฐาน
3. การลงทุน กม.รัฐวิสาหกิจ ไม่กำหนดหลักเกณฑ์ การแปรรูป ใน พ.ร.บ. จะกำหนดชัดเจน ว่าจะขายให้ใครได้เท่าไหร่ ยึดหลัก ชัดเจน โปร่งใส เป็นประโยชน์สาธารณะ คุ้มครองผู้บริโภคการกระจายหุ้น คือการขายหุ้น เป็นการแปรสภาพรัฐวิสาหกิจที่แปรรูปได้ต้องมีสินทรัพย์เกินกว่า 2,000 ล้านบาท
กิจการที่แปรรูปไม่ได้ คือ
- กิจการที่ไม่ได้มีการแข่งขันในตลาด
- กิจการที่เกี่ยวกับสุขภาพอนามัยของประชาชนรูปแบบการแปรรูป จะแปรได้หลายรูปแบบการแปรรูปต้องไม่มีผลในการโอนอำนาจไปให้แก่บริษัทที่จัดตั้งขึ้นในเวลาต่อมาคณะกรรมการ นโยบายแปรรูปประกอบด้วยนายก เป็นประธานรองนายก ที่ได้รับมอบหมาย รมว.คลัง ปลัด กต. ฯลฯ คณะกรรมการจะกำหนดคุณสมบัติ และลักษณะต้องห้าม คือ ไม่เป็นผู้ที่เกี่ยวข้อง เป็นกรรมการ และมีส่วนได้ส่วนเสีย กับองค์กรที่จะแปรรูป ยกเว้น พ้นจากตำแหน่ง 3 ปีแล้ว
การบรรยายเรื่อง แนวคิดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงกับการประยุกต์ใช้ที่ กฟผ.
โดย ดร.อดิษร์ อิศรางกูร ณ อยุธยา
วันที่ 7 มิถุนายน 2550
เศรษฐกิจพอเพียง คืออะไร
การกระทำ กับ หลักคิด
หัวใจหลักของเศรษฐกิจพอเพียง อยู่ในด้านหลักคิด คือ ความมีเหตุผล ความพอประมาณ ภูมิคุ้มกัน ความรอบรู้ คุณธรรม สมดุล มั่นคง พร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลง ต้องเข้าใจหลักคิด แล้วค่อยไปประยุกต์ด้านการกระทำการลงทุนสามารถเป็นเศรษฐกิจพอเพียงได้ เมื่อสอดคล้องกับหลักการหนี้สิน ไม่พึงประสงค์ คือ หนี้สินที่ไม่มีเหตุผล และเกิดจากความไม่พอประมาณ เศรษฐกิจพอเพียง สามารถใช้ของหรูหรา ได้ แต่ของหรูหรา ต้องไม่เบียดเบียนเขา และดูตามอัตภาพ ความพอประมาณ จะรวมถึงทุกอย่างด้วย เช่น การพูดจา และการกระทำ
ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง มีหลักการสำคัญ 5 ข้อ
คือ3 ห่วง 2 เงื่อนไข
3 ห่วง คือ
ความพอประมาณ
มีเหตุมีผล
มีภูมิคุ้มกัน
2 เงื่อนไข คือ
เป็นคนรอบรู้ ใฝ่รู้ ไม่อายที่จะถาม
หลักคุณธรรม เช่น ซื่อสัตย์ ขยัน อดทน
คำถาม 1. การเรียนหนังสือแล้วอยากได้ที่ 1 ผิดกับหลักเศรษฐกิจพอเพียงหรือไม่
ตอบ ไม่ขัดกับหลักเศรษฐกิจพอเพียง แต่ขึ้นอยู่กับวิธีการของเด็กนักเรียน เช่น กลับบ้านดึกประมาณเที่ยงคืน หรือ อ่านหนังสือถึงตี 3 นอนวันละ 3 ชั่วโมง ก็จะไม่ใช่หลักเศรษฐกิจพอเพียง
คำถาม 2. ในแง่ธุรกิจต้องทำธุรกิจในเชิงรุกไปเรื่อย ๆ การขยายโครงการเป็นการพอประมาณ หรือไม่
ตอบ ตัวอย่างของ อาจารย์ฉลองภพ ตอบว่า การขยายธุรกิจไม่ขัดกับหลักเศรษฐกิจพอเพียง จะขัดคือการตั้งหลักขยายเศรษฐกิจที่สูงเกินไป และไม่เหมาะสม การขยายตัวของกฟผ. ต้องคำนึงถึงทรัพยากรที่รองรับได้ แต่ถ้าผู้นำ มีวิสัยทัศน์เกินตัว ตั้งเป้าที่เกินตามความเป็นจริง ทำให้หน่วยงานต้องเร่ง ทำให้มากขึ้น เป็นการดึงทรัพยากรจากส่วนอื่น และเร่งมากเกินไป เป็นการเสี่ยงในการขยายตัว
- กฟผ. ขยายอัตราการลงทุน ตาม GDP เช่น ถ้า GDP 4 กฟผ. ขยายการลงทุนเป็น 4 ด้วย
- การไปทำธุรกิจนอกประเทศ และหลากหลายมากขึ้น
ตอบ ถ้าทำอะไรเกินความชำนาญ และบทบาทหน้าที่ที่รองรับ เกินความชำนาญหลัก ก็ขัดกับหลักเศรษฐกิจพอเพียงด้วยบางครั้งเศรษฐกิจพอเพียง จะเกี่ยวข้องกับการขัดกับหลักการทุจริต คือ การขยายตัวที่เกินความจำเป็นก็จะไม่ใช้เศรษฐกิจพอเพียงดร.จีระ การพัฒนาระยะสั้น เพื่อให้ระยะยาวอยู่รอด ก็คือเศรษฐกิจพอเพียง เช่น การ Train บุคลากร ก็คือเศรษฐกิจพอเพียง เศรษฐกิจพอเพียงจะต้องช่วยให้องค์กรอื่นอยู่รอดด้วย
ตัวอย่าง การเป็นนักธุรกิจ ขับรถเบนซ์จะช่วยให้ขายของได้มากขึ้น ถ้ามีเหตุผล ก็สามารถอยู่ในหลักเศรษฐกิจพอเพียงได้ แต่ต้องซื้อรถเบนซ์ ตามฐานะ และไม่เกินตัว อย่างไรก็ตามต้องขึ้นอยู่บนหลักความจำเป็นด้วย
ความพอประมาณ คือ พิจารณาจากความสมเหตุ สมผล มากที่สุด แล้วทำตามนั้น
วิธีที่เหมาะสม
1. เวลาทำงานด้านพลังงานพยายามขยายมิติให้กว้างขึ้น ให้มองมิติรอบด้าน โดยมองเรื่อง ชุมชน สังคม สิ่งแวดล้อม ยุทธศาสตร์ระหว่างประเทศ โดยแนบไปในแผนของ กฟผ. ด้วย กฟผ.อาจมีโครงการที่สังคม โรงเรียนทำแล้วได้ประโยชน์ ก็อาจขยายเพิ่มขึ้นโดยพิจารณาตามความเหมาะสม
2. ขยายกรอบความคิดให้มองไปในอนาคต ให้ไกล และให้กว้าง เพื่อความเหมาะสมของโครงการไม่ให้ใหญ่ หรือ เล็กเกินไป เป็นการมองไปไกล ๆ ล่วงหน้า เช่น เทคโนโลยีการผลิตลิกไนต์ ในอนาคตจะหมดก็ไม่ควรลงทุนมาก
3. การคาดคะเนประโยชน์ของโครงการฯ บางโครงการใหญ่มาก แต่ประโยชน์ไม่มากเท่า ก็จะเป็นการทำอะไรที่ใหญ่เกินตัว
การสร้างภูมิคุ้มกัน เป็นการตระหนักในความไม่แน่นอนของผลกระทบจากปัจจัยภายนอก เช่น ค่าเงินผันผวน ความเสี่ยง บริหารความไม่แน่นอน ลดความเสี่ยง และสร้างความมั่นคง และความยั่งยืน ให้กับองค์กร
วิธีที่เหมาะสม
1. ระบุปัจจัยเสี่ยง การทำธุรกรรมของเรามีปัจจัยเสี่ยงอะไรเข้ามาบ้าง ต้องคิดในมิติของความไม่แน่นอน ถ้า Turn over rate สูงจะสร้างความมั่นคงอย่างไร
- อัตราค่าเงินบาท
- นโยบายระหว่างประเทศ
- วิกฤตทางการเมือง
2. จัดลำดับปัจจัยเสี่ยง อันไหนรุนแรงมาก หรือน้อยกว่ากัน
3. รู้จักบริหารความเสี่ยง
จำเป็นไหม กฟผ.ต้องใกล้ชิดกับการเมืองมากยิ่งขึ้น
การให้ความรู้ กับหน่วยงานต่าง ๆ
เริ่มลงทุนด้านการศึกษา การเรียนรู้ ทำอย่างไรเอาเรื่องนิวเคลียร์ ใส่ในหลักสูตร ให้สังคมรับทราบ สร้างความเข้าใจที่มากขึ้น เพื่อลดแรงต่อต้านจากสังคม
ความรู้ และคุณธรรม
เศรษฐกิจพอเพียงต้องทันกับโลกโลกาภิวัตน์ ความรู้ทันสมัย พัฒนาข้อมูล ทำ KM ในองค์กร
สรุป จุดที่เป็นเอกลักษณ์ของเศรษฐกิจพอเพียง คือ ภูมิคุ้มกัน คิดให้รอบด้าน บริหารความเสี่ยง มีเหตุมีผล ใช้ข้อมูลความรู้ที่ศึกษา มาบริหาร เรียนรู้ที่จะนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรต่าง ๆ
หลักสำคัญ 10 ข้อ ในการทรงงาน
1.คำนึงถึงภูมิสังคม อย่าเน้นการ Copy ไปทุกแห่งเนื่องจากภูมิศาสตร์ และสังคมมีความแตกต่างกัน ควรตระหนักถึงความหลากหลายของภูมิสังคม และรู้จักประยุกต์อย่างสม่ำเสมอ เนื่องจากวัฒนธรรม และความคิดไม่เหมือนกัน เทคโนโลยีจึงความต่างกันบ้าง
2. ระเบิดจากข้างใน และปลูกจิตสำนึก เวลาทำงานกับชุมชนอย่าไปทำงานจากภายนอก เช่นปลูกป่าให้สำเร็จ ต้องปลูกป่าในใจคน ให้คนรู้จัก รัก และสงวนอยากมีป่า แล้วคนจะปลูกป่าขึ้นเอง
3. การทำตามลำดับขั้น จะสะท้อนถึง การเรียนรู้ หลายโครงการเริ่มจากโครงการเล็ก เป็นโครงการนำร่อง เอาข้อมูลมาปรับปรุงโครงการ หลังจากนั้น ค่อยขยายโครงการให้ใหญ่ขึ้น เพื่อให้เหมาะสมกับพื้นที่นั้นมากขึ้น และลดแรงต่อต้าน เป็นการเรียนรู้พร้อมกับการขยายงานไปด้วย นอกจากนี้ การขยายงานจากเล็กไปใหญ่ ก็จะเป็นการลดความเสี่ยงด้วย
เช่น นิด้า จัดอบรมที่สีคิ้วก่อน ดูคนที่สนใจมาเรียน เปิด Min MBA แล้วค่อยเปิดหลักสูตรอื่น ๆ
4. พึ่งตนเอง เรียนรู้ที่จะพัฒนาศักยภาพ และยืนหยัดด้วยตนเอง
ต้องพึ่งตนเองอยู่บนพื้นฐานความมีเหตุ มีผล เช่น ประเทศไทยมีแหล่งพลังงานอะไรบ้าง รู้จักพัฒนาจากที่มีอยู่ และถ้าอะไรไม่มีก็ค่อยเอามาเสริม
ไม่ได้หมายถึงการปฏิเสธการนำเข้าทั้งหมด เศรษฐกิจพอเพียง กับการพัฒนาคน น่าจะอยู่เรื่องเดียวกัน เพราะเศรษฐกิจพอเพียงทำหน้าที่เสมือนการปรับวิธี ความคิดของแต่ละบุคคลก่อน
เน้นให้บุคคลมีเหตุ มีผล มีความระมัดระวังมากขึ้น เป็นการปลูกฝังแนวคิดในบุคคลคนนั้น เสียก่อน ดำเนินธุรกรรมโดยเน้นความพอดีมากขึ้นกว่าเดิม
ทฤษฎีใหม่เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งของเศรษฐกิจพอเพียง
เกษตรกร ควรเริ่มจากการสร้างภูมิคุ้มกันให้กับตัวเองก่อน แล้วค่อยขยายเรื่อย ๆ จนถึงการส่งออก
โครงการที่เน้นธรรมชาติ ช่วยธรรมชาติ เป็นการคำนึงถึงวิธีคิด การทำงาน เน้นความเรียบง่าย และไม่สิ้นเปลือง องค์กรเอกชนที่ยั่งยืน
คนที่เป็นเศรษฐกิจพอเพียง คือ คิดและไตร่ตรองอยู่เสมอ ทำให้มีเวลาไตร่ตรองมากขึ้น
คำถาม
1. เวลาพูดถึง 3 ห่วง ห่วงไหนควรพูดถึงก่อน หรือ พูดหลัง
ตอบ แล้วแต่การนำเสนอ แต่ โดยส่วนตัวเริ่มด้วย มีเหตุมีผลก่อน พอประมาณ และ ภูมิคุ้มกัน
ต.ย. กฟผ. ให้จัดกีฬาเน้นเศรษฐกิจพอเพียงขึ้นมาแล้วจะทำอย่างไร
- นำตารางแพรนด้าจิวเวอรี่ขึ้นมา แล้วลบข้างใน คิดอะไรออกค่อยใส่เข้าไป
เริ่มด้วย ความมีเหตุมีผลก่อน คื่อมีความจำเป็นอะไรที่จะต้องทำ
มีภูมิคุ้มกัน คือทำอย่างไรให้การกีฬามีความต่อเนื่อง และเป็นไปได้ตลอด เน้นให้ครอบครัวของกฟผ. มีส่วนด้วย นักวิชาการบางกลุ่ม มองว่า เศรษฐกิจพอเพียงอยู่บนหลักทางสายกลาง เลยเอาความพอประมาณเป็นตัวชูโรง แต่ถ้าการใช้หลักแนวพุทธบ้าง บางคนอาจมองไปที่ทุนนิยม
ความสุขตามอัตภาพ จะอยู่ที่หลักความพอประมาณ
สรุป หลักคิด เศรษฐกิจพอเพียงกับทุนนิยมไปด้วยกันได้
นิสัยของนักลงทุนกับระบบเศรษฐกิจมันคนละเรื่องกัน เศรษฐกิจทุนนิยม ก็เป็นเศรษฐกิจที่มั่นคง และยั่งยืนได้
ควรแยกแยะระบบเศรษฐกิจ และนิสัยของคน
เศรษฐกิจพอเพียง เสมือนตัวที่นำมาปรับนิสัยของคนให้มีคุณภาพมากขึ้น
การบรรยายเรื่อง การบริหารความขัดแย้ง โดย รศ.สุขุม นวลสกุลวันที่ 7 มิถุนายน 2550
- มองความขัดแย้งเป็นเรื่องส่วนตัว และเรื่องส่วนรวม
- ความขัดแย้งในเรื่องส่วนรวม เป็นเรื่องการพัฒนา
- ความขัดแย้งเรื่องส่วนตัว นำพาไปสู่ความพินาศ
- ถ้าความขัดแย้งในเรื่องส่วนรวมเป็นเรื่องดี ต้องสนับสนุน และปลุกให้เกิดขึ้น
- คนเราความเห็นต่อส่วนรวมต่างกันได้ แต่ควรระวังเรื่องกระทบกระทั่ง ระวังการเสียดสีความเห็นคนอื่น
ความขัดแย้ง 3 อย่างที่ท้าทายความสามารถในการบริหาร
1. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล กับบุคคล
- คนเป็นหัวหน้าต้องวางแนวทางการบริหารแบบกันดีกว่าแก้ เพราะ โกรธแล้วแก้ยาก มีอารมณ์ มีทิฐิมาเกี่ยวข้อง
- นักบริหารที่โชคร้ายที่สุดคือนักบริหารที่ถูกตั้งให้อยู่ในองค์กรที่มีความขัดแย้งมาก แต่บางครั้งเกินเยียวยา ก็อย่าโทษตัวเอง
- อย่าให้ใครซักคนถูกทอดทิ้ง ต้องขจัดความอิจฉา ริษยาที่เกิดขึ้นในองค์การ
2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคลกับองค์การ
- เกิดจากความมีช่องว่างเวลาการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในองค์กร
- การสั่งจากข้างบนไม่คำนึงถึงบุคคลข้างล่างขององค์กร
- บทบาทของหัวหน้าต้องเป็นโฆษกขององค์การ ถ้าบุคลากรมีความไม่เข้าใจ ต้องอธิบาย
- หัวหน้าเวลาถูกซักมาก ๆ อย่าไปโกรธ การอธิบายต้องเป็นแบบพรแสวง
3. ความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน กับหน่วยงาน ควรไปในทิศทางเดียวกัน
- หน่วยงานแต่ละหน่วยงานต้องมีความสามัคคีกัน
- คนเป็นหัวหน้าระวังอย่าให้ตัวคนเป็นหัวหน้าเป็นตัวชน
- คนเป็นหัวหน้าหน่วยงานต้องเข้าใจบทบาทตัว และอย่าหลงหน่วยงาน
- บทบาทอย่างแรกคือ หัวหน้าเป็นแบบ 2 in 1 เพื่อสร้างความสมานฉันท์
- หัวหน้าส่วนใหญ่คิดว่าตนเองเป็นบทบาทเดียว ซึ่งอาจทำให้เกิดความขัดแย้ง
- อย่าคิดว่าหน่วยงานเราวิเศษกว่าหน่วยงานอื่น
- คนจะเป็นหัวหน้าใหญ่ได้ ต้องเข้าใจกับทุกฝ่าย และไม่ชนกับแผนกอื่น โดยพยายามมองปัญหาของทุกฝ่าย
- อยากเป็นนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ ต้องพยายามเข้าใจฝ่ายอื่นบ้าง
การตัดสินใจ
- แม่นกฎระเบียบ
- ลดความเกรงใจ
- ไม่โอ้อวด ยอมเล็กบ้าง ไม่ต้องใหญ่
องค์ประกอบในการตัดสินใจ
- ข้อมูล
- ประสบการณ์ บางคนประสบการณ์เยอะ จะตัดสินใจได้ดี ประสบการณ์ไม่จำเป็นต้องรอเวลา สามารถเรียนลัดได้ เอาประสบการณ์คนอื่นมาเป็นของเราได้
- การคาดการณ์ ผู้บริหารควรคาดการณ์ล่วงหน้า โดยคำนึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ ให้หมอดูดูล่วงหน้าได้ ดูแค่เป็นข้อมูลแต่อย่าให้หมอดูตัดสินใจ
- ผลกระทบ
- สถานการณ์
นักบริหารต้องยึดหลักทฤษฎี 3 ถูก คือ ถูกต้อง ถูกใจ ถูกจังหวะ
1. ถูกต้อง นักบริหารต้องวางพื้นฐานอยู่บนความถูกต้องเสมอ หัวหน้า การตัดสินใจอยู่บนความรู้ ความสามารถ คนเป็นนักบริหาร ต้องมีเครือข่าย ว่าเรื่องนี้ควรปรึกษาใครที่จะรู้เรื่องได้ดี สามารถชี้ความ ถูกต้องให้เราได้ เราไม่จำเป็นต้องรู้ทุกเรื่อง แต่ต้องรู้เครือข่ายคนที่รู้เรื่อง ถ้าถูกต้อง แต่ไม่ถูกจังหวะ เรียกว่านักอุดมการณ์ แต่ไม่ใช่นักบริหาร
2.ถูกใจคน เขาได้ หรือเขาเสีย ถ้าถูกใจคน ไม่รอจังหวะ แต่ถ้าไม่ถูกใจคน ต้องรอจังหวะ
3. ถูกจังหวะ จังหวะ จะเปิดเมื่อความเข้าใจ มาได้ 2 ทาง คือ สถานการณ์ และการสร้างความเข้าใจ นักบริหารต้องรู้จักสร้างความเข้าใจ เช่นประชุม การทำหนังสือเวียน ฯลฯ
การประสานงาน ต้องคำนึงถึง 1. ใจเขา-ใจเรา 2. อะลุ่มอล่วย 3. เปลี่ยนแปลง
การประสานงานแต่ละฝ่ายเกิดจาก 1.ระบบแต่ละฝ่าย 2. ปัญหา 3. ความต้องการ
1. การประสานงานเวลามีปัญหาส่วนใหญ่เกิดจากใจเรา ไม่คิดถึงใจเขาปัญหาไม่ได้มองที่มุมเดียว ถ้ามีปัญหาก็ควรมองมุมอื่น การทำอะไร มองใจเราเป็นที่ตั้ง เมื่อไม่ได้อย่างใจ ก็จะไม่ดีทุกคน
- การทำงานร่วมกันในหลายแผนก ห้ามใช้คำว่า น่าจะรู้ ทุกวันนี้ มีปัญหาเยอะเพราะอยากให้ทำได้อย่างใจเรา แต่ไม่เคยบอกเขาว่าใจเราต้องการอะไร
2. อะลุ่มอล่วย คือการให้ การเอา แต่คนส่วนใหญ่ มักไม่ค่อยชอบให้ใคร แต่จะเอาของคนอื่น ถ้าขอ แล้วไม่ได้ไม่มีปัญหา แต่ถ้าขู่ไปแล้วไม่ให้ก็อยากเอาเรื่อง
3. อยากให้ฝ่ายหนึ่งเปลี่ยนแปลง อีกอย่างหนึ่งที่เราต้องทำคือ ฝืน การฝืน ก็เพื่อให้คนอื่นพอใจเรา การฝืนทำให้มีศักยภาพสูงขึ้น ทำให้คนอื่นพอใจเรา เราฝืนจะทำให้มีคนพอใจเพิ่มขึ้นทุกที ดังนั้น ควรให้กำลังใจ และยกย่องเพื่อให้เห็นว่าการฝืนนั้น มีความคุ้มค่า
คำถาม 1. เรื่องถูกต้อง ถูกใจ ถูกจังหวะ ถ้าจังหวะไม่เกิดต้องทำอย่างไร
ตอบ ถ้าสถานการณ์ไม่มาซักที ก็จะต้องสร้างให้เข้าใจ
ศิรวัตร (ยอด)
เรียนอาจารย์จีระ และพี่ กฟผ. ทุกท่าน ก่อนอื่นต้องขอขอบคุณอีกครั้งที่ได้ให้โอกาสผมเข้าร่วมการสัมมนาในหลักสูตร Leadership ในครั้งนี้ ตั้งแต่ที่ได้เข้าร่วม รู้สึกว่าการอบรมในทุกๆ เรื่องมีประโยชน์และคุ้มค่ากับเวลามาก มีหลายๆ เรื่องที่คิดว่า กฟผ. น่าจะสามารถนำไปปรับใช้หรือเป็นแนวทางและวิธีการคิดที่น่าจะเป็นประโยชน์มากต่ออนาคตของ กฟผ. ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของ Strategy Roadmap ที่เรียนกับคุณ Jean Pierre Dumas หากมองในฐานะของคนนอก ผมคิดว่าสิ่งหนึ่งที่ กฟผ. ต้องตอบคำถามให้ได้คือ ในอนาคต (อาจะ 10 หรือ 20 ปี นับจากนี้) กฟผ. จะยืนอยู่ ณ จุดไหน เป็นใคร และทำอะไร ต้องไม่ลืมว่าทุกวันนี้โลกเปลี่ยนไปเร็วมาก และการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะในโลกของทุนนิยมไม่มีคำว่าพรมแดน อะไรๆ ก็เกิดขึ้นได้ ใครจะเคยคิดว่าวันนึงสิงคโปร์จะมาซื้อกิจการ Shin Corp. (รวมทั้งการลงทุนขนาดใหญ่อื่นๆ ทั่วโลก) หากเรายึดเอาพรมแตนทางภูมิศาสตร์มาจำกัดขอบเขตของการพัฒนา อาจทำให้เราล้าหลังไม่ทันคนอื่น สำหรับ กฟผ. ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีศักยภาพในการลงทุนสูง บางครั้งในการกำหนดกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาในอนาคต (ในความคิดของผม) อาจต้องลบภาพเดิมๆ ที่มีอยู่ไปทั้งหมด ลืมไปให้หมดว่า กฟผ. เป็นผู้ผลิตและส่งไฟฟ้ารายใหญ่ / กฟผ. เป็นเจ้าของระบบส่ง / กฟผ. เป็นผู้นำในธุรกิจไฟฟ้าในอาเซียน ฯลฯ เพราะการพัฒนาโดยยึดติดอยู่แค่ว่า กฟผ. ทำไฟฟ้า อาจทำให้ความคิดจำกัดอยู่ในกรอบๆ หนึ่งเท่านั้น ทั้งที่โอกาสในการพัฒนามิได้มีอยู่แค่นั้น เพียงแต่ว่า กฟผ. ใช้ความชำนาญและความเชี่ยวชาญด้านพลังงานไฟฟ้าเป็นเครื่องมือที่จะมุ่งสู่การพัฒนาที่ต่อเนื่องและไม่ได้หยุดอยู่แค่การผลิตไฟฟ้าให้เพียงพอกับความต้องการกับประเทศไทย ใครจะไปรู้อีก 10 ปี หรือ 20 ปีจากนี้ กฟผ. อาจเป็นเจ้าของธุรกิจไฟฟ้ารายใหญ่ในสหรัฐอเมริกาก็ได้ ทั้งหมดนี้ ผมเพียงแค่คิดว่า กฟผ. ต้องรู้ว่า สำหรับประเทศไทยแล้ว กฟผ. จะเป็นอะไร และการพัฒนาที่ไกลกว่านั้น จะเป็นการส่งเสริมหรือทำลายสิ่งที่ กฟผ. ต้องการเป็นหรือไม่
กมล ตรรกบุตร
ตามที่มีการพูดคุยเกี่ยวกับ LNG ผมใคร่ขอให้ข้อมูลดังนี้
- ก๊าซธรรมชาติเหลว LNG = liquefied natural gas.
- LNG คือก๊าซธรรมชาติที่ถูกทำให้เย็นลงจนกลั่นตัวเป็นก๊าซธรรมชาติเหลว
- LNG มีส่วนประกอบที่สำคัญคือ ก๊าซมีเธน (methane)
- และบางส่วนของ อีเธน (ethane) กับ โปรเพน (propane)
- ปกติจะรักษาความดันไว้ที่ความดันบรรยากาศ อุณภูมิประมาณ – 160 C
- LNG จะลดปริมาตรลงประมาณ 600 เท่าของก๊าซธรรมชาติทำให้ขนส่งสะดวกขึ้น
- Marine Facilities
- LNG Receiving & Storage Facilities
- Vaporization Facilities
- Send Out PipelineMarine Facilities
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน การอบรม 60 ชั่วโมง ก็ผ่านไปแล้วด้วยดีตามที่ได้สรุปไว้เมื่อวันศุกร์ที่ 8 มิย แล้วนั้น ใคร่ขอนำมาบันทึกไว้ ณ ที่นี้ด้วยครับ ขอขอบคุณฝ่ายพัฒนาบุคลากร การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ที่ได้รับความร่วมมือจาก ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ และทีมงาน
มูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ ที่ได้จัดหลักสูตรที่มีคุณค่า และมีประโยชน์อย่างแท้จริงให้กับพวกเรารุ่นที่ 3 ครั้งนี้ พวกเราได้ร่วมกันสรุปสาระได้ดังต่อไปนี้
มูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ ที่ได้จัดหลักสูตรที่มีคุณค่า และมีประโยชน์อย่างแท้จริงให้กับพวกเรารุ่นที่ 3 ครั้งนี้ พวกเราได้ร่วมกันสรุปสาระได้ดังต่อไปนี้
- ประโยชน์ที่ได้รับ
- การพัฒนาและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ( HRD , HRM )
- การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
- นวัตกรรมทางสังคม (Social Innovation) ซึ่งรวมการบริหารภายในองค์กร
- องค์กรแห่งการเรียนรู้ และการบริหารองค์ความรู้ ( LO & KM )
- การจัดหลักสูตรลักษณะนี้ ควรดำเนินการต่อ ในระดับอายุตั้งแต่ 40 – 45 ปี เพื่อผู้เข้าอบรมจะได้มีเวลาทำงานให้ กฟผ. ต่อเนื่อง
- ควรวางแผนการอบรมต่าง ๆ ในภาพรวม ให้กลุ่มที่มีศักยภาพ เป็นระบบต่อเนื่องในลักษณะเป็นยุทธศาสตร์
- ด้าน HRD ควรเร่งพิจารณา 3 หัวข้อหลักก่อน Man Power Planning / Rotation และ Career Path
- Change Management กฟผ. จะมีหรือไม่มีการแปรรูป ก็ควรพยากรณ์กิจกรรมต่าง ๆ ให้เป็นรูปธรรมและ สำรวจจุดแข็งเพื่อนำมาใช้ประโยชน์อย่างเป็นรูปธรรม
- Social Innovation ควรจัดตั้งการอบรม วปอ. กฟผ. เพื่อเป็น Networking และจัดตั้งสถาบันบริการความรู้ทางไฟฟ้า อาทิ นิวเคลียร์ SPP, IPP, etc
- LO & KM ควรทำแผนงานองค์กรแห่งการเรียนรู้ และจัดการความรู้อย่างเป็นรูปธรรม และ กฟผ. ควรมีแผนการพัฒนาบุคลากรตาม Career Path Planning และ Succession Plan อย่างเป็นระบบ
- การสร้างผู้นำในองค์การ เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องทำ และทำต่อเนื่อง
ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- ตามที่ กฟผ. จัดงานวันสิ่งแวดล้อมโลกในวันที่ 11 มิย 2550
- และผมได้นำเสนอเรื่องเกี่ยวกับ ทางเลือกโรงไฟฟ้านิวเคลียร์เพื่อลดปัญหาภาวะโลกร้อน
- ในช่วงเวลาเช้า ท่าน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 หลาย ๆท่าน
- ได้ไปร่วมฟัง และให้กำลังใจ ผมก็ขอขอบพระคุณทุก ๆ ท่าน มา ณ ที่นี้ด้วยครับ
- ก๊าซเรือนกระจก Greenhouse Gases ที่สำคัญประกอบด้วย
- ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ CO2. ก๊าซมีเธน CH4 และก๊าซไนตรัสออกไซด์ NO2
- เนื่องจากการเผาเชื้อเพลิงประเภท Fossil (น้ำมัน ก๊าซ และถ่านหิน)
- จะปล่อยก๊าซ CO2 ออกมาจำนวนมาก
- ก่อให้เกิดเกราะก๊าซเรือนกระจก หุ้มบรรยากาศของโลก
- รังสีแสงอาทิตย์ที่ลงมาถึงผิวโลกจึงสะท้อนกลับไม่ได้จำนวนมาก
- ทำให้อุณหภูมิโลกร้อนขึ้น ผลที่ตามมามีข้อเสียหลาย ๆ ด้าน
- อาทิ น้ำแข็งขั้วโลกละลาย 9% ทุก ๆ 10 ปี คาดว่าประมาณปี 2040 จะละลายหมด
- หากยังไม่มีการแก้ไขใด ๆ น้ำก็คงจะท่วมโลกเรา
- เพื่อสนองตอบความต้องการพลังงานที่เพิ่มสูงตลอดเวลา
- ประกอบกับปัญหาที่เกิดขึ้นจากผลกระทบของ
- โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ จะไม่ก่อให้เกิด Greenhouse Gas (CO2, SOx, Hg, NOx )
- โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ จึงเป็นทางเลือกที่สำคัญชนิดหนึ่ง
- ที่นับได้ว่าเป็นพลังงานสะอาดไม่ก่อผลกระทบดังกล่าว ต่อสิ่งแวดล้อม
กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
แก้ไขครับ
- เพื่อสนองตอบความต้องการพลังงานที่เพิ่มสูงตลอดเวลา
- ประกอบกับปัญหาที่เกิดขึ้นจากผลกระทบของก๊าซเรือนกระจก
- โดยโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ จะไม่ก่อให้เกิด Greenhouse Gas (CO2, SOx, Hg, NOx )
- ดังนั้นโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ จึงเป็นทางเลือกที่สำคัญชนิดหนึ่ง
- ที่นับได้ว่าเป็นพลังงานสะอาดไม่ก่อผลกระทบดังกล่าว ต่อสิ่งแวดล้อม
กมล ตรรกบุตร
สุเมธ ชัยพฤกษ์
สวัสดีครับท่านอาจารย์จีระและเพื่อนๆรุ่น 3
ผมได้เข้ามาอ่าน ข้อคิดที่เกิดจากการอบรมของพี่สมชัย แล้วก็อยากจะร่วมแสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมดังนี้
1 ) ผมเห็นด้วยอย่างยิ่งเกี่ยวกับสถาบันบริหารจัดการองค์ความรู้ กฟผ. เพราะขณะนี้แต่ละฝ่ายที่กำลังหรือจะทำ KM มักจะประสพปัญหาบุคลากรที่จะมาทำหน้าที่ Knowledge Engineer และผู้ที่จะพัฒนา IT ให้สามารถตอบสนองได้ whenever และ wherever เนื่องจากบุคลากรที่มีศักยภาพพอก็มักจะได้รับมอบหมายงานไว้มากแล้ว
2 ) "จัดอบรม ถ่ายทอดให้มีการใช้องค์ความรู้ให้เกิดประโยชน์อย่างเต็มศักยภาพ" ตรงจุดนี้ผมอยากจะให้เน้นทำอย่างไรจึงจะเกิดเหตุการณ์ที่เป็นไปตามทฤษฎี 4L's ของท่านอาจารย์จีระ มิฉะนั้น KM ที่ทำมาจะก่อประโยชน์น้อยมาก และเท่าที่ผ่านๆมาการอบรมของ กฟผ. ก็มักจะเป็นอย่างนั้นซะด้วย
3 ) กิจกรรมสร้างความสัมพันธ์กับ Stake Holder ก็เป็นความคิดที่ดีซึ่งมีการกล่าวถึงมาบ้างแล้ว หากแต่ผมคิดว่าต้องมีการสร้างรั้วไปพร้อมๆกันด้วย รั้วในที่นี้ผมอยากยกตัวอย่างเช่น การรับพนักงานใหม่ต้องสร้างวิธีการที่ไม่มีการฝากเข้ามาได้ มิฉะนั้นก็จะมีการฝากคนที่ไม่ qualify เข้ามาอีก เพราะเราเองหวังจะได้รับความช่วยเหลือจากเขาในบางเรื่อง เขาเองก็ต้องหวังจะได้รับความช่วยเหลือจากเราในบางเรื่องเช่นกัน รวมทั้งต้องคิดในส่วนอื่นๆที่อาจมีอีกด้วย
12-06-50-11.25
เรียน ดร.กมล ประธานรุ่นและผู้เข้าอบรมรุ่น 3 ทุกท่าน
ผมต้องขอขอบคุณที่ท่านส่ง Blog มาแลกเปลี่ยนความคิดกัน ผมจะพยายามเขียน Blog ให้ท่านทุกวันและจะเชื่อมโยงให้เกิดมูลค่าเพิ่มอย่างต่อเนื่อง และขอแสดงความยินดีกับคุณกมลที่ท่านได้แสดงวิสัยทัศน์ในเรื่องโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ที่ กฟผ.
เมื่อวันจันทร์ที่ 11 มิถุนายน 50 ที่ผ่านมา ซึ่งผมได้ไปร่วมฟังและแสดงความคิดเห็นในงานด้วย ทำให้ผมเล็งเห็นศักยภาพของประธานทั้งรุ่น 1, 2, 3, และ ผู้เข้าอบรมทุกๆท่านว่าจะทำงานเพื่อสร้างประโยชน์ต่อ กฟผ. อย่างจริงจัง และทำให้ Stakeholders ได้เข้าใจและเห็นศักยภาพของเรามากขึ้น ตอนนี้ผมอยากให้ผู้เข้าอบรมรุ่น 3 ทุกท่านเตรียมตัวในการไปศึกษาดูงานที่ประเทศ Australia โดยที่ผมอยากให้ทุกท่านศึกษา
•ประวัติศาสตร์ชาติ Australia
•ชีวิตความเป็นอยู่ของชาว Australian โดยเฉพาะที่ Sydney
•เตรียมพร้อมในการใช้ภาษาอังกฤษ แต่ผมมั่นใจว่าทุกท่านใช้ภาษาอังกฤษได้ดี
•สร้างภาพลักษณ์ให้ กฟผ.
ขอขอบคุณ
จีระ หงส์ลดารมภ์
ถึง คุณสุทัศน์
ขอบคุณที่ประธานรุ่น 2 ได้เปิด Blog ดู และเห็นความก้าวหน้าของรุ่นที่ 3 ตอนนี้ ผมขอเรียนให้ทราบว่า ผมจะเข้าไปเป็นที่ปรึกษา ในด้าน HRD และ HRM ให้กับ กฟผ. ซึ่งก็คงต้องปรึกษาท่านด้วยเหมือนกัน
ส่วนอีกเรื่องคือ การทัศนศึกษาและดูงานที่ประเทศออสเตรเลีย สำหรับรุ่น 3 นี้เราจะไปศึกษาและดูงานที่ Sydney และมหาวิทยาลัย New South Wales
ซึ่งผมยังจำตอนไปทัศนศึกษาและดูงานที่เมลเบิร์น ของรุ่นที่ 2 ได้ดี ซึ่งคุณสุทัศน์ และทางรุ่น 2 ก็มีส่วนร่วมในการทำให้การทัศนศึกษาและดูงานในครั้งนั้น ประสบความสำเร็จ และผมหวังเป็นอย่างยิ่งว่า ในการทัศนศึกษาและดูงานสำหรับรุ่นที่ 3 นี้ ก็คงจะประสบความสำเร็จด้วยเหมือนกันครับ
จีระ หงส์ลดารมภ์
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
ขออนุญาตให้ข้อมูล
- ออสเตรเลียเป็นประเทศเกาะที่ใหญ่ที่สุดในโลก
- มีพื้นที่ 7,686,848 ตางรางกิโลเมตร ประกอบด้วยรัฐต่างๆ 6 รัฐ กับเขตการปกครองอิสระ อีก 2 เขต เรียกว่า เทร์ริทอรี (Territory)
- เป็นประเทศในเครือจักรภพอังกฤษ มีสมเด็จพระนางเจ้าอลิซาเบธที่ 2 เป็นประมุข
- ปกครองด้วยระบบประชาธิปไตยแบบสมาพันธรัฐ
- มีทั้งรัฐบาลกลาง และรัฐบาลของรัฐต่างๆ
- รัฐบาลกลางมีนายกรัฐมนตรีเป็นหัวหน้าฝ่ายบริหาร
- ฝ่ายนิติบัญญัติ มีรัฐสภาซึ่งประกอบด้วยสภาสูง มาจากการเลือกตั้งอยู่ในตำแหน่งคราวละ 6 ปี
- และสภาผู้แทนราษฎรประกอบด้วยสมาชิกที่มาจากรัฐและดินแดนอิสระอยู่ในตำแหน่งคราวละ 3 ปี
- รัฐนิวเซาท์เวลส์มีประชากรประมาณ 6.4 ล้านคน
- เมืองซิดนีย์เป็นเมืองหลวง
- ภูมิอากาศที่เมืองซิดนีย์ไม่หนาวจัด ฤดูร้อนมีอุณหภูมิโดยเฉลี่ยต่ำสุด 16 C ในตอนกลางคืน และสูงสุด 24 C ในตอนกลางวัน
- ส่วนในฤดูหนาวมีอุณหภูมิต่ำสุด 12 Cในตอนกลางคืน และ 20 C ในช่วงกลางวัน
- สถานที่ท่องเที่ยวที่มีชื่อเสียง เช่น โรงอุปรากร Opera House สะพาน Sydney Harbour
- หอศิลป์ของรัฐนิวเซาท์เวลส์ พิพิธภัณฑ์ของออสเตรเลีย
- สวนพฤกษศาสตร์ Darling Harbour สวนสัตว์ Taronga และชายหาด Bondi
โรงอุปรากรซิดนีย์
- โรงอุปรากรนี้เกือบจะเป็นอาคารที่สำคัญและมีชื่อเสียงที่สุดในออสเตรเลีย
- เนื่องจากมีการออกแบบที่แปลกตา เป็นที่สนใจของผู้พบเห็น
- การสร้างอาคารที่ใช้เวลาถึง 16 ปี ใช้งบประมาณไปถึง 102 ล้านเหรียญ
- ได้รับเกียรติในการเปิดจากพระราชินีเอลิซาเบธที่ 2 ผู้มาเป็นประธานในการเปิด
- เมืองซิดนีย์ เกิดขึ้นเมื่อตอนบ่ายของวันที่ 26 มกราคม 1788
- เมื่อเรือเดินสมุทร 11 ลำมาเทียบท่า และทอดสมอทีSydney Cove ฝั่งทะเลด้านหนึ่งของนครซิดนีย์
- ผู้โดยสารที่อยู่ในเรือทั้งหมดคือนักโทษและทหารผู้คุม ของรัฐบาลอังกฤษ
- ต่อมาทหารผู้คุมนักโทษ รวมไปถึงนักโทษเริ่มสร้างเมืองโดยไม่สนใจชาวอบอร์ริจิน ชาวพื้นเมืองที่อาศัยอยู่ที่นี่มานาน
- ปัจจุบันซิดนีย์เป็นเมืองที่มีความสวยงามทางธรรมชาติ
- รวมไปถึงความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ไม่น้อยกว่าประเทศอื่น
- ส่วนชาวพื้นเมืองเผ่าอบอร์ริจินส่วนมากที่ยังหลงเหลืออยู่ก็ใช้ชีวิตอยู่ในแถบตะวันตกของประเทศ และกระจายอยู่ตามรัฐต่างๆ
ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตรสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์
สวัสดีครับ อาจารย์จิระและผู้เข้าอบรม SEDP 2 รุ่น3 ทุกท่าน
ก่อนอื่นต้องสวัสดีกับอาจารย์ที่ทักทายผมในBlock ข้างต้น ผมยังคงมีภาพความทรงจำที่ดีกับอาจารย์ในช่วงเรียนรุ่นสองเสมอ การพัฒนาผู้บริหารระดับสูงนับเป็นงานที่ยาก สิ่งที่อาจารย์ตั้งใจทำให้กับ กฟผ. จึงเป็นประโยชน์กับ กฟผ. มาก สำหรับผม ผมถือว่าอาจารย์เป็นพันธมิตรที่มีค่าต่อ กฟผ. มาก ยิ่งทราบว่าอาจารย์จะมาเป็นที่ปรึกษาด้าน HR ให้กับ กฟผ. ยิ่งทำให้รู้สึกดีใจมาก
งาน HR ของ กฟผ. ผมเห็นว่ายังเป็นจุดอ่อนด้านหนึ่งของ กฟผ. แม้ว่าในอดีต กฟผ. จะมีทรัพยากรบุคคลชั้นเยี่ยมเข้ามาอยู่ในองค์กรมากมายเนื่องจากชื่อเสียงที่ดีของ กฟผ.ในอดีต แต่การบริหารบุคลากรในความเห็นผมยังมีข้อบกพร่องอยู่มาก เป็นไปอย่างตามมีตามเกิด ระหว่างเรียนในรุ่นสอง ผมเห็นสิ่งเหล่านี้ชัดเจน แม้วันนี้ กฟผ. จะให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก ตามที่ปรากฏในแผนยุทธศาสตร์ กฟผ. แต่เป็นเรื่องที่ต้องลงแรงอีกมาก อย่างน้อยมีปัญหาสองประการที่ต้องพิจารณาอย่างเร่งรีบ ในสายตาของผม
อย่างแรก ใน 5-10 ปีข้างหน้า กฟผ. ยังขาดผู้นำในปริมาณที่มากพอ ที่จะผลักดัน ภารกิจ กฟผ. ไปสู่ความเติบโต กฟผ. มีผู้บริหารที่สามารถบริหารงานเท็คนิคที่ยอดเยี่ยมเป็นเลิศของประเทศ แต่ในวันนี้ผู้นำ กฟผ. จะต้องรอบรู้กว้างขวาง สามารถทำงานกับปัจจัยภายนอกได้ดี ขณะที่ต้องสร้างความเข้าใจ ความมั่นใจให้กับพนักงานได้ด้วย การสร้างคนเหล่านี้ไม่ง่ายเลย
อย่างที่สอง กฟผ. ขาดบุคลากรรุ่นใหม่ รุ่นเยาว์ เนื่องจากขาดการรับคนเข้าองค์กรในจังหวะที่เหมาะสม ขณะนี้ กฟผ. มีบุคลากรอายุ 20-35 ปีน้อยมาก ช่วงที่ประเทศประสบกับวิกฤติทางเศรษฐกิจ หลังปี 2540 นักศึกษาจบมาหางานทำไม่ได้ ผมเสียดายเราไม่ได้รับนักศึกษาดีๆ มาจำนวนหนึ่ง ซึ่งจะทำให้ได้เลือกคนคุณภาพดี และจะจงรักภักดีกับ กฟผ. ในระยะยาว กฟผ. เวลานี้ กฟผ. ไม่อยู่ในสถานะที่เป็นตัวเลือกอันดับต้นๆ ของบัณทิต รุ่นใหม่ๆแล้ว ปัญหานี้เริ่มส่งปัญหาในบางสายงานบ้างแล้ว และคงทวีความรุนแรงยิ่งขึ้นต่อไป
เข้ามาทักทาย กลายเป็นเขียนเสียยาว หวังว่าจะได้เรียนรู้กับอาจารย์ โดยเฉพาะกับด้าน HR ในกรณี กฟผ. ขอให้เพื่อนๆรุ่น 3 สนุกกับการเรียนในการเดินทางไป Sydney / New South wales นะครับ สวัสดีครับ
เรียน คุณสุทัศน์
ผมได้อ่าน Blog ที่คุณสุทัศน์ส่งข้อมูลเข้ามาทำให้ผมได้รับทราบ ประเด็นหลัก ๆ ที่ผมจะได้เข้ามาช่วยงานด้าน HR ของ กฟผ. มากขึ้น ซึ่งก็คงต้องขอความร่วมมือจากลูกศิษย์ของผมทั้ง 3 รุ่นร่วมกันให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ คาดว่า หลังจากผมกลับจากซิดนีย์แล้ว คงจะได้มีโอกาสได้หารือกันเพิ่มเติม
ผมเห็นด้วยอย่างยิ่งที่ กฟผ. จะต้องเตรียมขุนพลสำหรับการทำงานในอนาคต เพื่อทดแทนขุนพลรุ่นเก่าที่จะต้องเกษียณอายุไปในไม่ช้านี้ ผมหวังเป็นอย่างยิ่งว่าจะหาทางทำวิธีที่ดีที่สุดร่วมกับลูกศิษย์ของผมได้
จีระ หงส์ลดารมภ์
กมล ตรรกบุตร
การดูงานโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Hamaoka
ประสบการณ์ข้อขัดข้องการเดินเครื่องโรงไฟฟ้า Hamaoka
- เมื่อวันที่ 21 มิถุนายน 2550
- ผมได้ร่วมไปกับคณะของ ฯพณฯ รมต.ว่าการกระทรวงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี รวมทั้งคณะ 24 คน
- เดินทางไปดูงานโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Hamaoka ญี่ปุ่น
- ซึ่งตั้งอยู่ที่ Hamaoka-cho, เขต Shizuoka Prefecture ใกล้กับเมือง Nagoya ชายฝั่งทะเลมหาสมุทรแปซิฟิก
- ประกอบด้วย โรงไฟฟ้าแบบ Boiling Water Reactor (BWR) จำนวน 5
- โรง Hamaoka 1, 2, 3, 4 and 5
- โดยบริษัท Toshiba เป็นผู้ผลิตปฏิกรณ์นิวเคลียร์ (Nuclear Reactor) แบบ BWR
- และแบบ ABWR โดยมีขนาดกำลังผลิตติดตั้งดังนี้
- โรง Hamaoka 2 ขนาด 806 MWe เดินเครื่องเชิงพาณิชย์ (COD) เมื่อ May 1978
- โรง Hamaoka 3 ขนาด 1,056 MWe เดินเครื่องเชิงพาณิชย์ (COD) เมื่อ Jan. 1987
- โรง Hamaoka 4 ขนาด 1,092 MWe เดินเครื่องเชิงพาณิชย์ (COD) เมื่อ Jan. 1993
- โรง Hamaoka 5 ขนาด 1,380 MWe เดินเครื่องเชิงพาณิชย์ (COD) เมื่อ Jan. 2005
- การทำงานของโรงไฟฟ้าที่ใช้ปฏิกรณ์นิวเคลียร์แบบน้ำเดือด BWR
- จะใช้น้ำไปทำหน้าที่สารถ่ายเทความร้อนจากปฏิกิริยานิวเคลียร์ในปฏิกรณ์
- ขณะเดียวกันก็จะทำหน้าที่เป็นสารหน่วงนิวตรอน (Neutron Moderator)
- เพื่อปรับระดับพลังงานของนิวตรอนให้เหมาะกับการเกิดปฏิกิริยานิวเคลียร์ต่อ ๆ ไป
- น้ำเมื่อได้รับความร้อน ก็จะกลายเป็นไอน้ำที่ความดันประมาณ 70 bar (70 บรรยากาศ) อุณหภูมิประมาณ 290 oC
- ไปขับดันกังหันไอน้ำ (Steam Turbine)
- เพื่อหมุนเครื่องกำเนิดไฟฟ้า (Generator)
- จ่ายไฟฟ้าเข้าระบบสายส่งต่อไป
- ไอน้ำที่คายพลังงานหมุนกังหันไอน้ำ จะถูกปล่อยให้ถ่ายเทความร้อนที่เครื่องควบแน่น
- น้ำระบายความร้อนที่ออกจากเครื่องควบแน่นที่อุณหภูมิไม่สูงกว่า 39 oC
- จะถูกส่งผ่านลงสู่ทะเล หรือผ่านหอระบายความร้อน (Cooling Tower ) แล้วแต่กรณี
- โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ที่คณะฯได้เข้าไปดูงานเป็นโรงไฟฟ้า Hamaoka หน่วยที่ 5 ขนาดกำลังผลิตติดตั้ง 1,380 MWe
- เป็นโรงไฟฟ้าใช้ปฏิกรณ์รุ่นใหม่แบบ Advanced Boiling Water Reactor (ABWR)
- ซึ่งเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น และมีความสิ้นเปลืองเชิ้อเพลิงน้อยลง
- ปฏิกรณ์นิวเคลียร์แบบ Advanced Boiling Water Reactor, ABWR
- ที่ติดตั้งเป็นปฏิกรณ์นิวเคลียร์ที่พัฒนาโดยความร่วมมือระหว่างบริษัท TOSHIBA และ บริษัท WESTINGHOUSE
- ซึ่งในเวลาต่อมา ได้มีการเจรจารวมกิจการ
- บริษัท TOSHIBA ได้ตกลงซื้อกิจการด้านโรงไฟฟ้านิวเคลียร์จากบริษัท WESTINGHOUSE ทั้งหมด
- หลักการสำคัญของการพัฒนาระบบปฏิกรณ์นิวเคลียร์จาก BWR
- เป็นระบบ ABWR ที่สำคัญอย่างหนึ่งก็คือ
- การปรับกรุงระบบการระบายความร้อนภายในปฏิกรณ์
- (ต้นแบบจากการวิจัยพัฒนาของกลุ่ม GE)
- จากวิธีการเดิม ใช้การอัดน้ำเข้าไประบายความร้อนให้ปฏิกรณ์โดยตรง
- ได้เพิ่มระบบปั๊มน้ำจำนวน 10 ชุด ภายในปฏิกรณ์ (Reactor Internal Pumps, RIP)
- เพื่อทำให้เกิดการไหลหมุนเวียนของน้ำภายในปฏิกรณ์
- จากการถ่ายเทความร้อนมีประสิทธิภาพที่สูงขึ้นนี้
- ส่งผลให้ประสิทธิภาพโดยรวมของโรงไฟฟ้าสูงขึ้น
- นอกจากนี้ปฏิกรณ์นิวเคลียร์ระบบ ABWR
- ยังปรับปรุงระบบความปลอดภัยหลายด้าน อาทิเช่น
- ระบบระบายความร้อนฉุกเฉินของแกนปฏิกรณ์
- (Emergency Core Cooling System, ECCS)
- ที่ประกอบด้วยระบบปั๊มระบายความร้อนหลาย ๆ ระบบย่อย
- ซึ่งไฟฟ้าที่จะจ่ายให้แต่ละระบบย่อยเพื่อให้สามารถทำงานได้ตามกำหนด
- จากเครื่องผลิตไฟฟ้าดีเซลฉุกเฉิน
ประสบการณ์ข้อขัดข้องการเดินเครื่องโรงไฟฟ้า Hamaoka
- ข้อขัดข้องหนึ่งของโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Hamaoka หน่วยที่ 1
- ซึ่งใช้ปฏิกรณ์แบบ BWR ที่มีกำลังผลิตติดตั้ง 540 MWe ต้องหยุดเดินเครื่อง
- เนื่องจากเกิดการชำรุดเสียหายของข้อต่อทางโค้งของท่อไอน้ำ
- ที่ต่อกับระบบฉีดน้ำความดันสูง (High Pressure Coolant Injection system)
- มีการตรวจพบการรั่วไหลในวันที่ 9 พฤศจิกายน 2544 โดยปริมาณการรั่ว 1 หยดต่อ 2 – 3 วินาที
- ณ ส่วนใกล้ ๆ กับ ส่วนล่างของชุดขับแท่งควบคุม (Control Rod Drive Mechanism, CRD)
- บริษัท Chubu Electric Power
- จึงรายงานต่อหน่วยงานความปลอดภัยทางนิวเคลียร์ของญี่ปุ่น (Nuclear and Industrial Safety Agency , NISA)
- ในวันที่ 10 พฤศจิกายน 2544
- โดยมีประด็นที่สำคัญคือไม่มีการรั่วไหลของสารกัมมันตภาพรังสีแต่อย่างใด
- บริษัท Chubu Electric รายงานว่าสาเหตุหลักคือเกิดรอยแตกของเนื้อโลหะ
- อันเนื่องมาจากความเค้น (Stress) ที่เกิดขึ้นที่บริเวณที่เกิดการกัดกร่อนของโลหะ
- จากผลการตรวจสอบทั้ง 88 ส่วนของ CRD
- การแก้ไขได้ดำเนินการภายใต้การควบคุมของ NISA
- โดยการเชื่อมต่อต้องใช้ลวดเชื่อมโลหะ Inconel 182 ซึ่งไม่เกิดการกัดกร่อนได้ง่าย ๆ
- การเยี่ยมชมดูงานโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Hamaoka
- นับได้ว่าเป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อการเตรียมการศึกษาความเหมาะสมในการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานนิวเคลียร์
- นอกจากจะได้เยี่ยมชมโรงไฟฟ้าแล้ว
- ยังได้รับทราบแนวทางการประชาสัมพันธ์
- และการสร้างการยอมรับของสาธารณชนด้วย
- บริษัท Chubu Electric Power
- ได้จัดตั้งหน่วยงานด้านมวลชนขึ้นมาทำงานต่อเนื่องโดยตลอด
- เพื่อให้ความรู้และประชาสัมพันธ์ข่าวสารความเป็นไปของโรงไฟฟ้านิวเคลียร์แก่ประชาชน
- โดยการสร้างศูนย์การเรียนรู้ที่ทันสมัยขึ้นที่โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Hamaoka
- ซึ่งสามารถใช้เป็นศูนย์ฝึกอบรม การศึกษา และการเดินเครื่องโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ด้วย
- อย่างไรก็ตามเมื่อเหตุการณ์แผ่นดินไหวที่เมือง Kobe สูงกว่า 7 ริกเทอร์สเกล
- ส่งผลกระทบต่อมาตรการความปลอดภัยต่อการเดินเครื่องของโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ประเทศญี่ปุ่นทุกแห่ง
- ที่จะต้องพิจารณาผลกระทบใหม่ โดยเฉพาะฐานราก
- จำเป็นต้องทำการปรับปรุง และยื่นขอใบอนุญาตการเดินเครื่องใหม่
- ซึ่งในปัจจุบันตามข้อมูลของโรงไฟฟ้าที่ Hamaoka หน่วยที่ 1, 2 และ 3 ยังคงหยุดเดินเครื่องเพื่อศึกษาความเหมาะสมใหม่
- ซึ่งเรื่องดังกล่าวนี้ วิศวกรของบริษัท Chubu ที่ Hamaoka ไม่สามารถให้ข้อมูลที่ชัดเจนได้
สรุปสาระสำคัญโดย ดร.กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
สรุปสาระสำคัญ การร่วมปรึกษาหารือกับ METI เกี่ยวกับโรงไฟฟ้านิวเคลียร์
- ในวันที่ 22 มิถุนายน 2550
- คณะของ ฯพณฯ รมต.ว่าการกระทรวงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี รวมทั้งคณะ 25 คน
- ได้เดินทางไปเยี่ยมหน่วยงานแหล่งธรรมชาติและพลังงาน (Agency for Natural Resources and Energy, ANRE)
- กระทรวงเศรษฐกิจ การค้าและอุตสาหกรรม (Ministry of Economy, Trade and Industry, METI)
- รวมทั้งวิธีการทำความเข้าใจกับประชาชน
- ในการนำเสนอโครงการโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ในประเทศญี่ปุ่น
- ในปี พ.ศ. 2547 ประเทศญี่ปุ่นมีการใช้พลังงานจากพลังงานนิวเคลียร์ 28 %
- ก๊าซ LNG 26 % ถ่านหิน 25 % น้ำมัน 10 % และพลังงานทดแทนและ Water Pump รวมประมาณ 11 %
- ในปี พ.ศ. 2548 ใช้พลังงานจากพลังงานนิวเคลียร์เพิ่มขึ้นเป็น 34.3 %
- ประมาณการว่าจะเพิ่มขึ้นถึง 40.7 % ในปี พ.ศ. 2553
- ประเทศญี่ปุ่นเริ่มพัฒนาใช้ประโยชน์โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 2490
- เริ่มเดินเครื่องโรงต้นแบบในปี พ.ศ. 2506
- เริ่มเดินเครื่องโรงไฟฟ้าเชิงพาณิชย์ที่โรงไฟฟ้า Tokai โดยมีขนาดกำลังผลิต 166 MW
- ในปัจจุบันประเทศญี่ปุ่นมีโรงไฟฟ้านิวเคลียร์รวมทั้งหมด 55 โรงที่เดินเครื่อง
- รวมกำลังผลิตติดตั้งทั้งหมด 49,580 MW
- สามารถผลิตไฟฟ้าจ่ายเข้าระบบคิดเป็นอัตราส่วนประมาณ 1/3 ของความต้องการของประเทศ
- และจะดำเนินการต่อไปอย่างต่อเนื่องโดยยึดหลักความปลอดภัย และความโปร่งใสเป็นสำคัญ
- ผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากภาวะโลกร้อน
- อันเนื่องมาจากการก๊าซเรือนกระจก(Greenhouse Gases)
- โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปล่อยก๊าซ CO2 ที่เกิดขึ้นจากการเผาไหม้เชื้อเพลิงประเภท Fossil ต่าง ๆ
- ซึ่งการเดินเครื่องโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ จะไม่ปล่อยก๊าซ CO2
- ประเทศญี่ปุ่นจึงกำหนดแผนการพัฒนาโรงไฟฟ้านิวเคลียร์อย่างต่อเนื่อง
- นโยบายรัฐบาลได้กำหนดไว้ว่าในปี พ.ศ. 2573
- จะผลิตไฟฟ้าจากนิวเคลียร์ในปริมาณ 30 – 40 %
- และสนับสนุนโครงการวงจรเชื้อเพลิงนิวเคลียร์ (Nuclear Fuel Cycle) อย่างต่อเนื่อง
- เพื่อรองรับการผลิตแท่งเชื้อเพลิงนิวเคลียร์จากแท่งเชื้อเพลงใช้แล้ว
- จากโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ทั้งประเทศ
- นอกจากนี้ ยังกำหนดเป้าหมายในการเริ่มเดินเครื่องเชิงพาณิชย์
- ของปฏิกรณ์แบบผลิตเชื้อเพลิงด้วยตัวเอง (Fast Breeder Reactor, FBR) ในปี พ.ศ. 2593
- การริเริ่มโครงการโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ของญี่ปุ่น
- ก็คล้ายกับหลาย ๆ ประเทศที่ดำเนินการ
- กล่าวคือ นอกจากขั้นตอนทางเทคนิคที่ต้องดำเนินการ
- อาทิ การเลือกสถานที่ตั้ง การจัดทำรายงานความเหมาะสมทั้งทางสังคม เศรษฐศาสตร์ และการเงิน
- การจัดทำรายงานผลกระทบสิ่งแวดล้อม การเลือกเทคโนโลยี การเตรียมบุคลากร และการเตรียมการด้านใบอนุญาตทุก ๆ ขั้นตอน
- ยังมีงานที่นับได้ว่าสำคัญอย่างยิ่ง ก็คือ การให้ความรู้และการทำความเข้าใจต่อประชาชน
- ในการดำเนินการด้านมวลชนนั้น รัฐบาลให้ความสำคัญเป็นอันดับต้น ๆ
- โดยตั้งหน่วยงานที่รับผิดชอบดำเนินการขึ้นมาทำงานเต็มเวลาและอย่างต่อเนื่อง
- ภายใต้กระทรวง METI อาทิ
- คณะกรรมการพลังงานนิวเคลียร์ (Atomic Energy Commission)
- มีอำนาจหน้าที่ในการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการใช้ประโยชน์ทางสันติ การสนับสนุน การส่งเสริม รวมทั้งด้านการเงิน
- คณะกรรมการความปลอดภัยนิวเคลียร์ (Nuclear Safety Commission)
- ซึ่งมีอำนาจหน้าที่ในการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการป้องกันอันตรายจากรังสี
- และความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค ทั้ง 2 หน่วยงานนี้
- จะดำเนินการภายใต้การบริหารของกระทรวง METI
- ซึ่งเป็นผู้อนุมัติใบอนุญาต ในหารดำเนินการแต่ละขั้นตอน
- ในการดำเนินการแต่ละขั้นตอน
- จะต้องจัดการประชุมร่วมกับชุมชนที่เกี่ยวข้องในลักษณะ ประชาพิจารณ์ (Public Hearing)
- ทั้งนี้ในการสร้างโรงไฟฟ้าแต่ละแห่ง
- จะมีการส่งเจ้าหน้าที่เข้าไปในพื้นที่เป้าหมายและทำการปฏิบัติการอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา
- ตามประสบการณ์ที่ผ่านมา เคยส่งเจ้าหน้าที่เริ่มงานก่อนโครงการ 20 ปีล่วงหน้า
- โดยรัฐบาลกลางจะสนับสนุนอย่างเต็มที่
- อาทิ การสร้างสาธารณูปโภคด้านต่าง ๆ กัน เป็นต้น
- ในการดำเนินการประชาพิจารณ์
- จะดำเนินการโดยหน่วยงานความปลอดภัยนิวเคลียร์และอุตสาหกรรม (Nuclear and Industrial Safety Agency, NISA)
- ซึ่งรัฐบาลได้จัดตั้งขึ้นเมื่อเดือนเมษายน 2547
- โดยกำหนดอำนาจหน้าที่ให้ดำเนินการด้านประชาสัมพันธ์และการทำความเข้ามใจต่อประชาชนในเรื่องต่าง ๆ กัน
- ทั้งนี้ได้จัดตั้งผู้รับผิดชอบในหน่วยงานประจำท้องถี่นในลักษณะเดียวกันเป็นเขต ๆ
- ในรอบปีที่ผ่านมา ทีมงาน NISA ได้ร่วมหารือกับหน่วยงานประจำท้อถี่นมากว่า 100 ครั้ง
- เกี่ยวกับ มาตรการความปลอดภัยด้านนิวเคลียร์ (Nuclear Safety Regulations)
- นอกจากนี้ NISA ยังออก Newsletters วารสารต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องเผยแพร่ตลอดเวลา
- และการจัดรายการทางโทรทัศน์เป็นระยะ ๆ ตลอดมา
- เมื่อวันที่ 22 – 24 พฤษภาคม 2550 NISA ก็ได้จัดประชาพิจารณ์
- เรื่อง ความโปร่งใสของกฏเข้อบังคับทางนิวเคลียร์ (Transparency of Nuclear Regulatory Activities)
- โดยมีผู้เข้าร่วมจากกลุ่มประเทศ OECD 15 ประเทศ
- ประเทศญี่ปุ่นเป็นประเทศที่พัฒนาแล้วที่ไม่มีแหล่งพลังงานเป็นของตนเอง
- จึงต้องพึ่งพาแหล่งวพลังงานนำเข้ามากกว่า 90 % ของความต้องการพลังงานของประเทศ
- (ปี 2547 ใช้พลังงานหมุนเวียนและน้ำเพียง 5.7 %)
- ญี่ปุ่นจึงกำหนดนโยบายที่จะพัฒนาใช้ประโยชน์จากพลังงานนิวเคลียร์ให้มากขึ้นเรื่อย ๆ
- ซึ่งนอกจากจะกล่าวได้ว่าเป็นพลังงานที่สะอาด ไม่ปล่อยก๊าซเรือนกระจกแล้ว
- ยังมีต้นทุนการผลิตไฟฟ้าที่ต่ำกว่าการผลิตจากแหล่งเชื้อเพลิงอื่น ๆ
- ในการนี้ญี่ปุ่นจึงต้องจัดตั้งหน่วยงานถาวร อาทิ NISA
- ที่จะออกไปดำเนินการด้านมวลชน
- ให้เกิดความข้าใจในสถานการณ์พลังงานของประเทศ
- ความปลอดภัยของการใช้พลังงานนิวเคลียร์และการยอมรับให้มีการก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ขึ้นในพื้นที่ชุมชนของตนเอง
- ทั้งนี้ในบางกรณี NISA ต้องเริ่มเข้าไปร่วมกิจกรรมในชุมชนนานกว่า 20 ปี
- ก่อนการเริ่มสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์
- ประเทศไทยได้กำหนดแผนงานที่จะให้มีการผลิตไฟฟ้าจาก โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ โรงแรกในปี พ.ศ. 2563
- ก็เกือบจะมีเวลาไม่เพียงพอในการดำเนินการด้านมวลชน
- ตามประสบการณ์ที่ดำเนินการของญี่ปุ่น
- คณะอนุกรรมการด้านมวลชน ของคณะกรรมการเพื่อเตรียมการศึกษาความเหมาะสมการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานนิวเคลียร์
- ก็คงจะต้องพิจารณานำประสบการณ์ของญี่ปุ่นมาเป็นต้นแบบการดำเนินการต่อไป
สรุปสาระสำคัญโดย ดร.กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- วันนี้ (6 กค 2550) รุ่น 3 ทุกท่านคงจะเตรียมตัวกันอย่างพร้อมเพรียง
- โปรดอย่าลืมว่าอากาศค่อนข้างหนาวมาก (15 C) สำหรับพวกเราที่อยู่ที่นี่ (35 C)
- จึงจำเป็นต้องเตรียมเสื้อผ้ากันหนาวด้วยครับ
- พวกเราทุกคนก็มีความยินดีที่จะได้ร่วมกิจกรรมกับท่าน อ.จีระ และทีมงานอีกรอบหนึ่ง
- ขอความสวัสดิภาพ (Bon Voyage) จงบังเกิดต่อทุกท่านที่ร่วมเดินทางในครั้งนี้
- ฝากถึงทุกท่านด่วยว่าเรามีนัดที่จะนำเสนอฝ่ายบริหาร กฟผ.
- ในวันที่ 27 กค. 2550 นี้นะครับ
- (อย่าลืมบันทึกเรื่องราวเพื่อประกอบการนำเสนอครับ)
- ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
จีระ หงส์ลดารมภ์
สวัสดีครับ
วันนี้วันที่ 7 กรกฎาคม 2550 เป็นวันแรกที่ คณะผู้บริหารของกฟผ. รุ่นที่ 3 เดินทางมาถึง ซิดนีย์ ก่อนอื่นผมขอแสดงความยินดีด้วยครับที่ทุกท่านเดินทางมาโดยสวัสดิภาพ ผมเดินทางมาก่อน กฟผ. 1 วัน ก็เพื่อมาดูความเรียบร้อยก่อน ระหว่างที่ผมมาก่อนท่าน 1 วันนั้น ผมก็ไปที่ร้านหนังสือ ผมสังเกตเห็นว่า Book Store ของ Sydney หนังสือราคาแพงมากอย่างเช่นในประเทศไทยหนังสือที่ Asia book ขาย 1,000 บาท ที่ Sydney จะประมาณ 1,200 บาท ส่วนรายการโทรทัศน์ ออสเตรเลียจะมีช่องที่มีกีฬาเยอะมาก แสดงว่าเขาให้ความสนใจในเรื่องกีฬาพอสมควร วันนี้ ฟุตบอลถ่ายทอดสด ระหว่างไทยและอิรัก ก็น่าติดตามครับ ส่วนรักบี้ ก็มีการถ่ายทอดสดด้วยเช่นกันครับ และเมื่อเวลา เวลา 12.35 น. วันที่ 7 ก.ค. 50 หลังจากที่คณะเดินทางมาถึงนั้น ผม และคณะ จำนวน 43 คน ก็มารับประทานอาหาร กลางวันกันที่ Nine Dragon Restaurant เป็นภัตตาคารอาหารจีน หลังจากนั้น เราก็เข้า Check in กันที่ โรงแรม Metro Hotel Sydney Central และท้ายสุดสำหรับมือค่ำเราก็จะไปทานอาหารเย็นกันต่อ โดยจะเดินไปครับเป็นการชมบรรยากาศเมือง Sydney ในยามค่ำคืนไปด้วยครับ สุดท้ายนี้ สิ่งที่ผมอยากฝากทุกท่านก็คือ เวลาอยู่ที่นี่อยากให้สนใจเรื่องการเมือง ด้วย และที่น่าสนใจอีกอย่างผมอยากให้สังเกตเห็นว่าออสเตรเลียมี Immigration เยอะ ดังนั้นเรื่องการก่อการร้ายก็เป็นเรื่องน่าระวัง และควรศึกษาให้มากขึ้นด้วยเช่นกันครับ จีระ หงส์ลดารมภ์
สวัสดีครับ
ลูกศิษย์ กฟผ.รุ่นที่ 1,2,3 ทุกท่าน
เมื่อวันศุกร์ที่ 20 ก.ค. 50 ที่ผ่านมา ผมและทีมงานได้มีโอกาสเดินทางไปเยี่ยมโรงไฟฟ้าแม่เมาะ โดยได้รับการดูแลเป็นอย่างดีจากคุณชูยศและคุณสมยศ ลูกศิษย์รุ่น 3 และคุณนรินทร์ลูกศิษย์รุ่น 1
ผมและทีมงานได้เดินทาจากกรุงเทพฯโดยรถไฟไปถึงลำปางในตอนเช้า ก่อนที่จะเดินทางไปแม่เมาะผมใช้เวลาเดินทางไปเยี่ยมที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ศูนย์ลำปาง ซึ่งต้องขอขอบคุณ คุณสุภาณี แก้วมณี หัวหน้างานบริหารศูนย์ลำปางที่มาตอนรับและให้ข้อมูลต่างๆเกี่ยวกับที่ มธ.ศูนย์ลำปาง ซึ่งขณะนี้มีนักศึกษาจำนวน 800 คน แบ่งเป็น 4 คณะ คือ คณะนิติศาสตร์ (ภาคบัณฑิต), สังคมสงเคราะห์ศาสตร์, ศิลปกรรมศาสตร์, วิทยาลัยสหวิทยาการ และยังมีโครงการที่จะเปิด ป.ตรี นิติศาสตร์, ป.ตรี วิศวกรรมศาสตร์และ ป.โท สังคมสงเคราะห์ศาสตร์ เพื่อรองรับนศ.ที่จะเพิ่มมากขึ้นในปีหน้า ผมมีความเห็นว่า กฟผ.และ มธ. น่าจะร่วมมือกันเพื่อเปิดหลักสูตรที่สอดคล้องกับชาวลำปางและโรงไฟฟ้าแม่เมาะเช่นวิศวะสิ่งแวดล้อม หรือเทคโนโลยีสิ่งแวดล้อม นอกจากนี้ยังเป็นการสร้าง networking ที่ดีด้วย
หลังจากนั้นได้เดินทางไปที่โรงไฟฟ้าแม่เมาะ ระหว่างทางแวะชมศูนย์แสดงสินค้าเซรามิกที่ขึ้นชื่อของลำปาง เป็นที่น่าชื่นชมมากที่สินค้าไทย ฝีมือคนไทยเป็นสินค้าที่มีคุณภาพสามารถส่งออกไปสู่ตลาดโลกได้
เมื่อเดินทางไปถึงโรงไฟฟ้าแม่เมาะผมและทีมงานได้รับเกียรติจาก ท่านรองฯ พายัพ พงศ์พิโรดม และ นายกอบต.แม่เมาะคุณองอาจ มุทอง ร่วมรับประทานอาหารกลางวันและพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันถึงเรื่องโรงไฟฟ้าและเหมืองแม่เมาะ จากนั้นได้นั่งรถชมรอบโรงไฟฟ้าโดยมี คุณสมยศ คอยให้คำอธิบาย ความจริงแล้วโรงไฟฟ้าแม่เมาะไม่ได้มีเทคโนโลยีที่ด้อยไปกว่าโรงไฟฟ้าที่ Sydney เลย
ต่อมาได้ไปดูพิพิธภัณฑ์ ซึ่งสมเด็จพระเทพฯได้เสร็จพระราชดำเนินมาเปิดเมื่อช่วงต้นเดือนที่ผ่านมาโดยมี คุณชูยศ เป็นผู้ให้คำบรรยายในพิพิธภัณฑ์ ผมเห็นว่ามีความน่าสนใจและสามารถนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในการนำเสนอได้เป็นอย่างดี ในการเข้าชมในครั้งนี้ยังได้พบกับกลุ่มอาจารย์ที่มาจากโครงการโรงเรียนในฝันที่ กฟผ.ให้การสนับสนุนอยู่เข้าชมด้วย ผมได้ไปแอบดูรายชื่อกลุ่มที่จะเข้าชมพิพิธภัณฑ์ในครั้งถัดๆไป มาจากหลายที่ในประเทศไทยเลยทีเดียว
ออกจากพิพิธภัณฑ์ คุณชูยศ นำผมและทีมงานไปที่จุดชมวิวที่อยู่บนเนินเขาจำลอง ที่ทางแม่เมาะได้ใช้ดินที่ไม่ใช้ประโยชน์แล้วจากการทำเหมืองมาถมเป็นภูเขาและปรับภูมิทัศน์ให้เป็นที่พักผ่อน เมื่อขึ้นไปที่จุดชมวิวสามารถมองเห็นทิวทัศน์ของเหมืองและโรงไฟฟ้าได้ชัดเจน
ในการไปแม่เมาะครั้งนี้เพื่อสร้างชุมชนการเรียนรู้ให้กับชาวบ้านร่วมกับ กฟผ.และ การสร้าง Connection ก็เป็นเรื่องสำคัญมาก ในการกิจกรรมใดๆก็ตามต้องเน้นที่ความต่อเนื่องเพื่อมุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ และผมต้องขอขอบคุณ คุณชูยศเป็นอย่างมากที่เป็นคนวางแผนให้ผมได้มีโอกาสกับแม่เมาะในรูปแบบใหม่ในครั้งนี้และผมคงมีโอกาสได้ไปเยี่ยมที่แม่เมาะอีกเร็วๆนี้
ขอบคุณครับ
จีระ หงส์ลดารมภ์
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- เมื่อวานนี้วันที่ 10 สค. 2550 พวกเรารุ่น 3 ก็ได้มีโอกาส
- นำเสนอผลสรุปการอบรมโครงการพัฒนาภาวะผู้นำ และผู้บริหารมืออาชีพของ กฟผ.
- โดยได้รับเกียรติจากท่าน ผู้ว่าการฯ รองผู้ว่าการฯ และผู้ช่วยผู้ว่าการฯ หลาย ๆ ท่าน
- มาร่วมฟังรายงานสรุป
- ในนามของรุ่นที่ 3 ก็ฝากกราบขอบพระคุณมา ณ ที่นี้ ด้วยครับ
- การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
- การพัฒนาและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ( HRD , HRM )
- องค์กรแห่งการเรียนรู้ และการบริหารองค์ความรู้ ( LO & KM )
- นวัตกรรมทางสังคม (Social Innovation) ซึ่งรวมการบริหารภายในองค์กร
- ท่าน ผู้ว่าการฯ ได้ให้ความคิดเห็นว่า ตรงประเด็น กับที่ Tris
- มาสัมภาษณ์ผู้ว่าการ และกรรมการ Board ในช่วงเช้าวันเดียวกันอย่างเหมาะเจาะ
- นับได้ว่าเป็นผลการอบรมที่ตรงประเด็นมากที่สุด
- ก็เป็นที่น่ายินดี ต่อทั้งผู้จัดรายการ และผู้เข้าอบรมครั้งนี้
- การจัดหลักสูตรลักษณะนี้ ควรดำเนินการต่อ
- ในระดับอายุตั้งแต่ 40 – 45 ปี เพื่อผู้เข้าอบรมจะได้มีเวลาทำงานให้ กฟผ. ต่อเนื่อง
- ควรวางแผนการอบรมต่าง ๆ ในภาพรวม ให้กลุ่มที่มีศักยภาพ
- เป็นระบบต่อเนื่องในลักษณะเป็นยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน
- ในนามของรุ่น 3 ใคร่จะขอกราบขอบคุณท่านอ.จีระ และทีมงานอีกครั้งหนึ่ง
- ที่ได้เตรียมใบประกาศฯ มาแจกให้พวกเราทุกคน
- หวังว่าทุกท่านคงได้ถ่ายรูปการรับประกาศไว้ทุกท่านนะครับ
- การพยายาม นำเสนอ เรื่องที่เห็นว่าเป็นประเด็นสำคัญ อาทิ
- การจัดตั้งหน่วยงาน วปอ. กฟผ. ที่จะเป็นสถาบันฯ
- ที่จะช่วยเผยแพร่ทั้งความรู้ต่อผู้ที่มีส่วนได้เสียกับ กฟผ. และ
- เพิ่มพูนความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง กฟผ. กับ ผู้ที่มีส่วนได้เสีย
- ทั้งภาครัฐ และเอกชน ทุก ๆ ฝ่าย
- หรือการจัดทำแผนงานด้านบุคลากร แผนการอบรม และอื่น ๆ
- เอกสารการนำเสนอทุกรายการ
- เลขาฯ (ผอ.วิรัช) จะทำเป็นแผ่น CD แจกให้ทุกท่าน พร้อมกับ
- รูปถ่ายของพระเอก นางเอกทุก ๆ ท่าน ในโอกาสต่อไปครับ
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- พวกเรารุ่น 3 ทุกท่านคงจะติดงานกันอย่างมาก ๆ ก็เลยไม่ค่อยเข้ามาสังสรรกันใน Blog นี้
- ฝาก เลขาฯ ผอ.วิรัช ด้วยครับ
- ผมเพิ่งเดินทางไปนำเสนอเรื่อง โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ทางเลือกของประเทศไทย ที่สิงคโปร์
- เป็นการประชุม ASEAN ENERGY BUSINESS FORUM 21 - 23 /8 / 2007
- ในช่วงประชุม รมต. ของประเทศ ASEAN
- สิงคโปร์ และ มาเลยเซีย ก็ไม่ค่อย Happy กับการที่ไทย เวียตนาม และ อินโดฯ
- กำลังจะเดินทาง สาย นิวเคลียร์
- ยกเว้น ฟิลิปปินส์ ซึ่งอยู่ระหว่างการที่จะเสนอแผนการสร้างเช่นกัน
- ก็เสนอให้มีการจัดตั้ง Working Group ในเรื่อง Nuclear Power Plant, NPP ขึ้น
- ในระหว่างวันที่ 27 -31 / 8 /2007
- ก็ตงต้องไปหารือเรื่องความช่วยเหลือ ด้าน NPP ที่ Vienna อีกครับ
- ร่วมกับคณะกรรมการ NPP ของไทย
ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
piboon buacham
นับเป็นโอกาสที่ดีมากโอกาสหนึ่งในช่วงการทำงานของผม ที่ได้เข้าร่วมโครงการดี ๆ เช่นนี้ ถือว่าเป็นมงคลแห่งชีวิตอย่างแท้จริง เพราะได้คบบัณฑิตมากหลาย ได้บูชาคนที่ควรบูชา อยู่ในบรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้และเสริมสร้างปัญญา และระลึกว่าอยู่ในถิ่นที่เหมาะสมแล้ว มีเครือข่ายที่แข็งแกร่งขึ้น พร้อมที่จะเผชิญปัญหาอุปสรรคทั้งปวง มีความมั่นใจสูงขึ้น และก็พร้อมที่จะช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เพื่อพัฒนาองค์การ และประเทศชาติให้เจริญรุ่งเรืองต่อไป
โครงการสิ้นสุดลงอย่างสวยงาม ประทับใจผมมาก
ขอบคุณผู้เกี่ยวข้องทุกคน ขอให้บุญรักษาครับ
พิบูลย์ บัวแช่ม
กมล ตรรกบุตร
- เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- เมื่อหลาย ๆ ปีที่ผ่านมาผมและครอบครัว
- ได้เชิญชวนเพื่อนร่วมงาน พรรคพวก เพื่อนฝูง ได้ร่วมงานทอดกฐิน ณ วัดห้วยโป่ง ลพบุรี
- และได้สร้างพระประธานถวายไว้ที่วัดด้วย
- เมื่อเร็ว ๆ นี้ ก็ได้รับการติดต่อจากวัดฯ
- ให้ทำหน้าที่ประธานในการทอดกฐินเพื่อสมทบทุนสร้างกุฏิ ณ วัด ห้วยโป่ง
- ต.ห้วยโป่ง อ.โคกสำโรง จ.ลพบุรี ในวันที่ 17-18 พฤศจิกายน 2550 อีกครั้งหนึ่ง
- ผมก็ได้ฝากให้เลขาสมทรง ช่วย รวบรวมรายชื่อ
- สมาชิกที่จะร่วมทำบุญด้วยกันแล้ว
- ก็ขอขอบคุณสมาชิกทุกท่านที่ร่วมมือกันครับ
- ช่วงนี้เกือบ 50 % ของการทำงานของผมเอง
- ก็เน้นการดำเนินงานด้านพลังงานนิวเคลียร์
- ที่บรรจุในแผน PDP 2007 กำหนด
- ที่จะเดินเครื่องในปี พศ 2563 จำนวน 2X1,000 MWe
- และในปี 2564 อีก 2X1,000 MWe
- คณะกรรมการฯ จะนำเสนอแผนให้มีการประชาพิจารณ์ในวันที่ 13 ตค. 2550 นี้
- เพื่อรวบรวมความเห็นปรับปรุงแผนและนำเสนอ
- คณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติ (กพช.) ในวันที่ 18 ตค. 2550 นี้
- เพื่อนำเสนอแผนฯ ต่อรัฐบาลต่อไป
- และ เมื่อวันที่ 28 กย. 2550 ได้มีโอกาสไปร่วมประชุมกับท่าน อ.จีระ ที่สำนักงานมูลนิธิฯ
- เพื่อนำเสนอเรื่องนิวเคลียร์ Option for Thailand
- ต่อที่ประชุมร่วม ไทย-อินเดีย
- ก็คงจะมีการสานต่อเพื่อให้มีความร่วมมือกันต่อไป
- อ.จีระ ได้ฝากถึงพวกเราว่า มีข่าวคราวเข้ามาใน Blog
- น้อยเหลือเกิน ขอให้ช่วยกันเข้ามาร่วมกันหน่อยครับ
- และหากจะมีการรวมรุ่นเพื่อวัตถุประสงค์ต่าง ๆ
- ก็อย่าลืมเรียนเชิญ ท่าน อ. และทีมงาน มาร่วมด้วย
- ในโอกาสที่สิ้นเดือนนี้ทุก ๆ ท่านก็จะได้ Bonus เล็ก ๆ 4%
- ก็ขอแสดงความยินดีต่อทุก ๆ ท่านครับ
- ขอได้เข้ามาร่วมเสนอข้อมูล และแสดงความคิดเห็นกันด้วยครับ
ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- เมื่อวันที่ 19 พย. 2550 ผมมีโอกาสได้ร่วมเดินทางไปกับคณะของ ฯพณฯ รมต. กระทรวงพลังงาน
- ไปดูงานที่โรงไฟฟ้านิวเคลียร์เบลวิลล์ (Belleville Nuclear Power Plant) ของ ประเทศฝรั่งเศส
- จึงใคร่ขอสรุปประเด็นมาเล่าสู่กันฟังดังนี้
- (สืบเนื่องจาก Oil Crisis ครั้งแรก 1973)
- ฝรั่งเศสเป็นผู้ส่งออกไฟฟ้าที่ใหญ่ที่สุดในโลก
คิดเป็นรายได้ประชาชาติปีละมากกว่า 3 พันล้านยูโร (150 พันล้านบาท)
และยังเป็นผู้ส่งออกโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ที่ใหญ่แห่งหนึ่งของโลก
ฝรั่งเศสมีโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ 59 โรง ที่ดำเนินการโดยการไฟฟ้าฝรั่งเศส (EdF)
คิดเป็นกำลังผลิตติดตั้ง 63,000 MWe - เป็นโรงรุ่นแรกขนาด 900 MWe จำนวน 34 โรง
- โรงรุ่นที่ 2 ขนาด 1,300 MWe จำนวน 20 โรง
โรงรุ่นที่ 3 ขนาด 1,450 MWe จำนวน 4 โรง - และโรงรุ่นที่ 3+ EPR ขนาด 1,650 MWe อยู่ระหว่างการก่อสร้าง
- จำนวน 1 โรง ที่ Flamanville (เดิมมีอยู่แล้ว 2 โรง ๆ ละ 1,300 MWe)
- รวมการผลิตไฟฟ้าได้มากกว่าปีละ 426 พันล้านหน่วย (426 GWh/year)
ในปี 2005 ผลิต 549 พันล้านหน่วย ใช้ในประเทศ 482 พันล้านหน่วย
คิดเป็นการใช้ไฟฟ้า 7,700 หน่วยต่อคน (kWh/person) - การไฟฟ้าฝรั่งเศสมีพนักงานรวมทั้งหมด 172,000 คน
- ทำงานในฝรั่งเศส 113,000 คน และทำงานโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ประมาณ 20,000 คน
- ในปี 2006 ผลิตไฟฟ้าจากพลังงานนิวเคลียร์ 88 % พลังน้ำ 8 % Fossil Fuel 4 %
- และจากพลังงานทดแทนอีกเล็กน้อย
- จึงมีการปล่อย Carbon DiOxide ต่ำพียง 50 g/kWh
- เทียบกับที่ปล่อยจากทั้ง Europe 400 g/kWh
- โรงที่เดินทางไปดูคือโรงไฟฟ้านิวเคลียร์เบลวิลล์
- ห่างจากเมือง Paris ลงไปทางใต้ประมาณ 150 km
- ใช้เวลาเดินทางประมาณ 2 ชั่วโมง โดยรถ Bus
- โรงไฟฟ้านิวเคลียร์เบลวิลล์ ตั้งอยู่ที่เมือง LERE
- ชุมชนอยู่ระหว่างเมือง Cosne-sur-Loire (ใต้ลงไปประมาณ 11 กม.)
- และเมือง Gien (เหนือขึ้นไปประมาณ 30 กม.)
- โรงไฟฟ้าทั้ง 2 โรงเป็นแบบ PWR (ปฏิกรณ์แบบน้ำภายใต้ความดัน)
- มีขนาดเท่ากัน 1,300 MWe
- สามารถผลิตไฟฟ้าได้ในปี 2006 จำนวน 16.64 พันล้านหน่วย
- พนักงานรวมของโรงไฟฟ้ามีจำนวน 610 คน
- โรงไฟฟ้านิวเคลียร์เบลวิลล์ จ่ายภาษีให้แก่ท้องถิ่นในปี 2006 รวม 31.3 ล้านยูโร
- (ประมาณ 1,500 ล้านบาท)
- เพื่อใช้พัฒนาท้องถิ่นโดยตรง
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
ผมในนามของฝ่ายวิศวกรรมเครื่องกล (อวค.) กฟผ. ก็ใคร่ขอขอบคุณท่าน อาจารย์จีระ และทีมงาน ที่สละเวลาไปร่วมกิจกรรมของ อวค. ในครั้งนี้
- การสัมนาประจำปี 2550 ของ อวค. ในระหว่างวันที่ 25 – 27 พย. 2550 ที่ Royal Hill Resort นครนายก
- กำหนดหัวข้อการสัมนาในวันที่ 26 พย. 2550 ว่า
- ภาวะผู้นำและการสร้างสายใยในองค์กร
- โดยในช่วงเช้าท่านอาจารย์พจนารถ นำสัมนาในเรื่อง การสร้างสายใยในองค์กร
- ทั้งให้ความรู้และการร่วมกิจกรรม Work Shop
- ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์สัมนาโดยรวมเป็นอย่างดียิ่ง
- ในภาคบ่ายนำสัมนาโดยท่านอาจารย์จีระ ก็เริ่ให้การย้านตั้งแต่เริ่มเปิดสัมนา
- และให้ความรู้เกือบทุก ๆ ด้าน อาทิ 2R / 4L หรือ 5E เป็นต้น
- ผู้เข้าร่วมสัมนาก็ได้เก็บเกี่ยวความรู้ไปเยอะมาก ๆ
- ในช่วงทำ Work Shop ตามการบ้านที่อาจารย์ให้ทำ
- ก็ขอสรุปข้อคิดเห็นของผม ที่นำเสนอในวันนั้นดังนี้
- ข้อที่ 1) ผู้นำที่พึงประสงค์ ในฝ่ายวิศวกรรมเครื่องกลที่สำคัญ
- ควรจะต้องมีพื้นฐานที่เห็นว่าสำคัญ 4 ประการ คือ KRAB – ครับ
- K-Knowledge ต้องมีความรู้ในงานที่รับผิดชอบ และแสวงหาความรู้ที่จำเป็นตลอดเวลา
- R-Relationship และ Reliability ต้องสร้างมนุษย์สัมพันธ์ในทุกระดับทั้งภายในฝ่าย นอกฝ่าย รวมทั้งหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และต้องมีความมั่นคงเชื่อถือได้
- A-Availability ต้องมีเวลาว่างเพื่อการหารือร่วมกันระหว่างผู้ที่ทำงานร่วมกันเสมอ และให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ ความเข้าใจในทุก ๆ ด้านระหว่างกัน
- B-Back Up ต้องสนับสนุนการดำเนินการของผู้ร่วมงานอย่างสม่ำเสมอ พร้อมทั้งการให้คำปรึกษาในทุก ๆ ด้าน
- ข้อที่ 2) ถ้าจะพัฒนาผู้นำในฝ่ายให้เป็นรูปธรรม ต้องทำอะไรบ้างเสนอแนะวิธีการมา 3 เรื่อง
- ควรจะต้องมีการพัฒนาในหัวข้อที่น่าจะพิจารณา 3 ประการคือ SIR
- S-Social Innovation ควรได้มีการร่วมในกิจกรรมกับหน่วยงานนอกฝ่าย และนอก กฟผ. เพื่อการเพิ่มพูน Relationship ตามที่ข้อเสนอแนะของหลักสูตรผู้นำและผู้บริหารมืออาชีพของ กฟผ. รุ่นที่ 3 ที่เสนอให้มีการจัด วปอ. กฟผ. โดยมีผู้เข้าร่วมแต่ละหลักสูตรจากหน่วยงานภายนอก กับผู้ปฏิบัติงาน กฟผ.
- I-Initiation ควรได้รับการพัฒนาบุคลิกภาพด้านความคิดริเริ่ม ที่จะนำไปสู่ผลสำเร็จของงานได้
- R-Round Up ควรได้รับการฝึกฝนเรียนรู้วิธีการสรุปประเด็นสำคัญในเรื่องต่าง ๆ เพื่อนำไปสู่การดำเนินการขยายผลในขั้นปฏิบัติการต่อไปได้
- ผมก็ขออนุญาตเชิญชวนชาว อวค. เข้ามาร่วมให้ความเห็นใน Blog นี้ด้วยครับ
ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- เมื่อวันที่ 28 พย. 2550 คณะวิทยาศาสตร์และวิศวกรรมศาสตร์ (วว.) มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยาเขตสกลนคร
- ก็ได้เชิญกรรมการสภาวิศวกร นำโดยเลขาธิการสภาฯ (อ.จำรูญ) อ.ฉลอง (ผู้ทรงคุณวุฒิสาขาโยธา)
- อ.เกษม (ผู้ทรงคุณวุฒิสาขาไฟฟ้า) และผม
- ไปร่วมบรรยายให้ความรู้แก่ผู้เข้าประชุมจำนวนประมาณ 300 คน
- ในหัวข้อเรื่อง เรียนอย่างไรเพื่อให้ได้รับใบอนุญาตประกอบวิชาชีพวิศวกรรม
- และร่วมในพิธีเปิดงานเกษตรแฟร์ ที่มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยาเขตสกลนคร
- ผมในฐานะกรรมการคนหนึ่ง ก็ได้เดินทางไปร่วมในกิจกรรมดังกล่าว
- ในภาคเช้าเป็นการบรรยายเกี่ยวกับ สภาวิศวกร และใบอนุญาตประกอบวิชาชีพวิศวกรรม
- ก็มีคำถามจาก Floor ที่ไม่สามารถตอบได้หมด
- คณะ วว. ก็คงจะรวบรวมส่งไปที่สำนักงานสภาฯ เพื่อให้คำตอบต่อไป
- ในโอกาสนี้ ผม ก็ได้นำเสนอความรู้เกี่ยวกับพลังงานนิวเคลียร์และโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ อย่างย่นย่อ
- ซึ่งก็ได้รับความสนใจของผู้เข้าร่วมกิจกรรมค่อนข้างมาก
- ท่านคณบดี ก็จะขอจัดการบรรยายด้านวิชาการอีกในโอกาสต่อไป
- ในภาคบ่ายก็แบ่งกลุ่มย่อย 3 กลุ่ม เพื่อวิพากษ์หลักสูตรที่อยู่ระหว่างการปรับปรุงของคณะฯ
- ของ 3 ภาควิชา เครื่องกล ไฟฟ้า และ โยธา
- กลุ่มภาควิชาเครื่องกลซึ่งรวมบางส่วนของอุตสาหการ เพื่อเตรียมการแยกภาคในอีก 2 ปีข้างหน้านี้
- ก็ได้ร่วมกันหารือในรายละเอียดต่าง ๆ ทั้งองค์ประกอบของภาควิชา อาจารย์ รายละเอียดรายวิชา เป็นต้น
- ในโอกาสนี้ ผมก็ได้นำเสนอแนวคิด KRAB - ครับ
- เพื่อประยุกต์กับการดำเนินงานของคณะฯด้วย
- ก็ได้รับความสนใจกันอย่างมาก
- ในช่วงเย็นท่านองคมนตรีฯ อำพล เสนาณรงค์ ได้เดินทางมาเป็นประธาน
- ในพิธีถวายพระพรพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวเนื่องในวโรกาส 80 พรรษา
- และเปิดงานเกษตร์แฟร์ ซึ่งจัดขึ้นอย่างยิ่งใหญ่
- คณะของสภาวิศวกร เดินทางกลับโดยเที่ยวบิน PB Air ประมาณ 22.00 น.
- จาสนามบินสกลนครถึงสนามบินสุวรรณภูมิประมาณ 23.00 น. โดยสวัสดิภาพ
- ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
เรียน อาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- ขอกราบขอบพระคุณทุกท่าน ที่ส่งความสุข และแสดงความยินดีด้วย
- และขอแสดงความยินดีต่อคุณธวิชด้วยครับ
- โดยเฉพาะท่าน อ.จีระ ได้เดินทางไปที่ กฟผ. ด้วยตนเองในวันที่ 25 ธค.
- ขอกราบขอบคุณอย่างสูงที่เมตตา
- ในโอกาสวาระดิถี ขึ้นปีใหม่ 2551 นี้
- ใคร่ขออาราธนาคุณพระศรีรัตนตรัย ดลบันดาลให้ท่านอาจารย์ ทีมงาน และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
- ประสบแต่ความสุข สมหวัง และสุขภาพสมบูรณ์ จงทุกประการ
- ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
กราบอวยพรปีใหม่ 2552 ท่านอาจารย์จีระ ทีมงานฯ และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
• ศุภฤกษ์ลุดิถีขึ้นปีใหม่
• ขอเทพไททิพยสถานประทานขวัญ
• สิ่งศักดิ์สิทธิ์ทั้งผองช่วยป้องกัน
• องค์สยามเทวัญดลบันดาล
• ให้ท่านรับสรรพสิ่งมิ่งมงคล
• ชื่นกมลปรีเปรมเกษมศานต์
• พร้อมจตุรพิธพรชัยใจเบิกบาน
• สุขสราญสมหวังทั้งครอบครัว
ดร.กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
เรียนท่านอาจารย์ และสมาชิกทุกท่าน
• นับว่าสมาชิกรุ่น 3 ได้ห่างหายกันไปค่อนข้างนาน สืบเนื่องจากภาระหน้าที่นั่นเอง
• ผมได้รับเกียรติจากอาจารย์ฯ ให้นำเสนอเรื่องการเตรียมความพร้อมโครงการโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ แก่รุ่นที่ 5
• จึงนำเสนอแนวคิดให้ไปดูงานที่ โรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ DAYABAY ที่จีน (นอกรายการ)
• โดยการอนุมัติของท่านผู้ว่าการสมบัติ รุ่น 5 จึงได้เดินทางไป และทราบว่ากลับมาแล้วโดยสวัสดิภาพ
• หวังว่าสมาชิกทุกท่านจะได้รับประโยชน์ในทุก ๆ ด้านจากการดูงานครั้งนี้โดยทั่วกัน
• รวพ. และ ชพฟ. ก็ได้ร่วมเดินทางไปดูงานโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ที่เซินเจิ้น ประเทศจีน
• พร้อมกับผู้แทนกลุ่ม NGO จาก ภาคตะวันออก (ระยอง) ภาคกลาง (สมุทรสงคราม) และ ภาคใต้ (สุราษฏร์ธานี)
• ระหว่างวันที่ 26 – 29 กค. 2552
• โดยข้อมูลที่ NGO สื่อสารกันไว้ ไม่น่าจะถูกต้อง อาทิ
• น้ำหล่อเย็นโรงไฟฟ้าทุกชนิด จะร้อนมาก สามารถต้มไข่สุกได้ ทำให้สิ่งมีชีวิตที่ไปกับน้ำตายหมด
• หรือโรงไฟฟ้าแม่เมาะ จะไม่มีสัตว์ที่มีชีวิตเหลืออยู่เลย เป็นต้น
• ในระหว่างการดูงานที่ DAYA BAY ซึ่งมีโรงฯ ที่อยู่ระหว่างการเดินเครื่อง 2 + 2 โรง (DAYA BAY 2 โรง และ LING AO 2 โรง)
• ได้มีการสรุปสาระสำคัญของการพัฒนาโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ของจีน
• และการเยี่ยมชมโรงที่อยู่ระหว่างการก่อสร้าง (LING AO 3-4 )
• รวมทั้งการเดินทางไปพบผู้นำชุมชนรอบ ๆ โรงไฟฟ้า DAYA BAY
• การร่วมเดินทางครั้งนี้ ก็นับได้ว่าได้ตอบประเด็นคำถามบางรายการด้วยการพิสูจน์ทราบข้อเท็จจริงจากการเดินเครื่องจริง ๆ
• อย่างไรก็ตาม ยังมีเงื่อนไขอีกหลาย ๆ ประการที่จะต้องดำเนินการต่อเนื่องอีก
• วันที่ 30 สค. นี้ ก็คงจะได้พบปะกับทุกท่านที่บ้านเจ้าพระยานะครับ
กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
แก้ไข วันที่ 31 สิงหาคม 2552 นี้ครับ
บ้านเจ้าพระยา บางอ้อ
กมล ตรรกบุตร
เรียนท่านอาจารย์ และสมาชิกทุกท่าน
• นับว่าสมาชิกรุ่น 3 ได้ห่างหายกันไปค่อนข้างนานมาก ๆ
• หลาย ๆ ท่านก็ผ่านการเกษียณอายุแล้ว และในกันยายนนี้ ก็ยังมีอีกหลายท่านที่ถึงกำหนด รวมทั้งผมเองด้วย
• ก็คิดว่าคงจะต้องนัดมาร่วมชุมนุมรื้อฟื้นความหลังกันอีกซักครั้งครับ
• ผมได้รับเกียรติจากอาจารย์ฯ อีกครั้ง ให้นำเสนอเรื่องการเตรียมความพร้อมโครงการโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ แก่รุ่นที่ 6
• ในโอกาสนี้ ท่านผู้ว่าการสุทัศน์ฯ ก็เห็นชอบให้จัดรายการให้ไปดูงานที่ โรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ DAYABAY ที่จีน (ซึ่งอยู่นอกรายการปกติเช่นกัน)
• ในเบื้องต้น ก็จะเดินทางไปราวอาทิตย์แรกของเดือนมิถุนายน นี้
• ทั้งนี้ท่านอาจารย์จีระฯ รับว่าจะร่วมเดินทางไปด้วย
• ก็หวังว่าสมาชิกทุกท่านรุ่น 6 ก็จะได้รับประโยชน์ในทุก ๆ ด้านจากการดูงานครั้งนี้โดยทั่วกัน
• ที่ DAYA BAY มีโรงไฟฟ้าพลังงานนืวเคลียร์อยู่ระหว่างการเดินเครื่อง 2 + 2 โรง (DAYA BAY 2 โรง และ LING AO 2 โรง)
• อยู่ระหว่างการก่อสร้างเกือบสมบูรณ์อีก 2 โรง LING AO 3-4
กมล ตรรกบุตร
เรียนท่านอาจารย์จีระ และสมาชิกรุ่น 3 ทุกท่าน
• ผ่านการเกษียณอายุเมื่อ 30 กันยายนที่ผ่านมาแล้ว ก็นับว่าสมาชิกรุ่น 3 ได้เกิดช่องว่างห่างกันมากยิ่งขึ้นอีก
• ก็คิดว่าหากมีสมาชิกรุ่น 3 เข้ามาใน Blog นี้ คงจะต้องนัดมาร่วมชุมนุมรื้อฟื้นความหลังกันอีกซักครั้งครับ
• ผมได้รับเกียรติจากอาจารย์ฯก่อนเกษียนอายุเมื่อวันที่ 29 กันยายน 2553 ให้นำเสนอเรื่อง Energy and Human Resources Development ที่โรงแรม Royal River สำหรับกลุ่มประเทศลุ่มน้ำแม่โขง
• ผมได้สรุปประเด็นเรื่องการเตรียมการบุคคลากร โดยนำเสนอ Case Study ของโครงการโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์
• ผมก็หวังไว้ว่าเมื่อคณะกรรมการประสานงานโครงการฯ นำเสนอ รายงานความพร้อมของประเทศไทยต่อรัฐบาลภายในสิ้นปี 2553 นี้
• ประเทศไทยคงจะสามารถเดินหน้าโครงการฯ ได้ซักที
• ปัจจุบัน ประเทศเวียตนาม ได้บรรลุข้อตกลงการร่วมมือกับรัสเซีย และญี่ปุ่นในการพัฒนาโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์
• ในลักษณะ BOT สร้างให้ก่อนผ่อนทีหลัง ตัดระบะเวลาการประมูลจัดซื้อจัดหาออกไป 3-4 ปี ทำให้ เวียตนามนำหน้าประเทศไทยไปแล้ว 3-5 ปี
• ตำแหน่งสถานที่ก่อสร้าง 2 โรงแรก ห่างจากมุกดาหาร เพียง 200-250 กิโลเมตรเท่านั้น
• ต้องฝากถึงประชาชนคนไทย ว่า เราจะสนับสนุนการพัฒนาโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ หรือไม่ก็ตาม
• เราก็จะต้องมีโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์อยู่ในรัศมีที่ต้องเฝ้าระวังอยู่ดี
• ประเทศเวียตนามก็จะได้ไฟฟ้าที่มีความมั่นคง ไม่ปล่อยก๊าซเรือนกระจก และที่สำคัญค่าไฟฟ้าจะราคาถูกกว่าประเภทอื่น ๆ
• ผมเองได้ร่วมงานกับนายคนเก่า พี่วรวิทย์ ขำขนิษฐ์ ที่บริษัท Italian-Thai Power Co. ก็ยังคงทำงานประจำต่อไปครับ
กมล ตรรกบุตร
กมล ตรรกบุตร
เรียนท่านอาจารย์จีระ ทีมงานฯ และสมาชิกทุกท่าน
• ก็ใกล้วันขึ้นปีใหม่ 2554 แล้ว
• ใคร่ขอเชิญชวนสมาชิกเข้ามาร่วมกันให้ข้อคิดเห็นให้มากขึ้น
• ในสัปดาห์นี้ ผู้เชี่ยวชาญ IAEA จำนวน 8 ท่าน ได้เดินทางมาร่วมกับ
• คณะกรรมการประสานงานโครงการโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ของเรา
• ร่วมหารือและรีวิว รายการที่ไทยต้องดำเนินการตามเงื่อนไข 19 รายการ
• (19 Important Infrastructure Issues) ของ IAEA
• ซึ่งในเบื้องต้นรายการที่ผ่านเกณฑ์ดีมาก (Best Prcatice) รวม 4 รายการ(สีเขียว)
• ประกอบด้วย Electrical Grid, Procurement, HRD, และ Site and supporting facility
• ส่วนที่เหลือก็ยังอยู่ในเกณฑ์ที่ต้องดำเนินการเพิ่มเติมบางส่วน (สีเหลือง)
• ทั้งนี้ก็ไม่มีส่วนที่เหลือเป็นสีแดง (Significant Actions Needed ) เลย
• ก็น่าจะเป็นผลสรุปที่ดีต่อโครงการของไทย
• คณะกรรมการ ก็จะนำผลสรุปประกอบรายงานความพร้อมของไทย
• (Readiness Report) เสนอต่อรัฐบาลต่อไป
• ในโอกาสวาระดิถี ขึ้นปีใหม่ 2554 นี้
• ผมใคร่ขออาราธนาคุณพระศรีรัตนตรัย ดลบันดาลให้ท่านอาจารย์ ทีมงาน
• และพวกเรารุ่น 3 ทุกท่าน
• ประสบแต่ความสุข สมหวัง และสุขภาพสมบูรณ์ จงทุกประการ
•
• ขอขอบคุณ
กมล ตรรกบุตร
ดร.กมล ตรรกบุตร
เรียนท่านอาจารย์จีระ สมาชิกอบรมผู้นำรุ่น 3 กฟผ. และผู้มีเกียรติที่สนใจเข้ามาอ่านทุกท่าน
· ก่อนอื่นในวันแม่ 12 สิงหาคม 2556 วันนี้ ผมก็ขอฝากกราบแทบตักคุณแม่ของทุกๆท่าน แทนสมาชิกรุ่น 3 ทุกๆ ท่านด้วยครับ
· ตามที่เคยนำเสนอว่าเมื่อผ่านการเกษียณอายุราชการในทุกๆ วันที่ 30 กันยายน สมาชิกรุ่น 3 ก็ได้เกิดช่องว่างห่างกันมากยิ่งขึ้นอีก สมาชิกรุ่น 3 ที่ยังอยู่ในตำแหน่ง ผู้ช่วยผู้ว่าการกฏหมาย คุณจุรี ครับ
· ผมใคร่จะขอฝาก ทีมงานของ ท่าน อ ดร จีระ ให้ช่วยป็นธุระ นัดสมาชิกรุ่น 3 มาร่วมชุมนุมรื้อฟื้นความหลังกันอีกซักครั้งครับ
· ข่าวจากสมาชิกทุกๆ ท่าน ก็เลยไม่ค่อยเป็นที่แพร่หลาย ต่อกัน
· ผมเองก็ได้รับการติดต่อจากท่าน อ ดร จีระ เป็นบางครั้งบางคราว อยู่ในทีมงานวิทยากรให้แก่ กฟผ และ Great Mae Kong Country ครับ
· ปัจจุบัน ทำหน้าที่เป็น นายกสภาวิศวกร (Council of Engineers President) โดยดำรงตำแหน่งมาตั้งแต่ วันที่ 20 กันยายน 2555 ก็กำลังจะครบขวบปีแรกครับ
· สภาวิศวกรมีวัตถุประสงค์หลักในการควบคุมความประพฤติและการดำเนินงานของผู้ประกอบวิชาชีพวิศวกรรมควบคุม ให้ถูกต้องตามมาตรฐานและจรรยาบรรณแห่งวิชาชีพวิศวกรรม มิให้ก่อให้เกิดภยันตรายต่อชีวิตและทรัพย์สินของประชาชน ให้ความช่วยเหลือ แนะนำ เผยแพร่ และให้บริการทางด้านวิชาการต่างๆ แก่ประชาชน และองค์กรอื่นในเรื่องที่เกี่ยวกับวิทยาการและเทคโนโลยีทางวิศวกรรม รวมทั้งการให้คำปรึกษา หรือข้อเสนอแนะต่อรัฐบาลเกี่ยวกับนโยบายและปัญหาด้านวิศวกรรมรวมทั้งด้านเทคโนโลยี และเป็นตัวแทนของผู้ประกอบวิชาชีพวิศวกรรมของประเทศไทย
· ในวาระที่ประเทศไทยจะเปิดประเทศให้มีการบริการข้ามชาติที่เป็นไปตามเงื่อนไขที่กลุ่มประเทศ อาเซียน ที่ตกลงกัน ตั้งแต่ปลายปี 2558 เป็นประชาคมอาเซียน (AEC – ASEAN Economic Community) วิศวกรรม ก็เป็นหนึ่งในสาขาการบริการที่จะต้องเปิดให้เป็นตลาดร่วม จึงจะมีการแข่งขันของวิศวกรไทยโดยตรง สภาวิศวกรในฐานะตัวแทนของผู้ประกอบวิชาชีพวิศวกรรมของประเทศไทย ก็จำเป็นต้องเตรียมการ เพื่อรองรับในด้านการต่างประเทศ ด้วย