คุณศรีวิภา มาเล่ากลเม็ดเด็ดพรายที่หลากหลาย ในฐานะคุณอำนวย ละค่ะ นั่นก็เพื่อที่จะทำให้การใช้ KM ทรงพลังจริงๆ และสนุกสนานด้วย

กรมอนามัยได้สร้าง Lead อย่างไร

• ในความหมายของคำว่า Lead ของตัวดิฉัน ที่รับผิดชอบอยู่ทุกวันในฐานะคุณอำนวย
• ทุกๆ คนของกรมอนามัยต้องเป็น lead ให้ได้ ผู้นำก็ต้องเป็น Lead ให้ได้ ... Lead ในด้าน KM นี่คือ หัวใจ
• สิ่งที่เกิดขึ้นจากกระบวนตอนเริ่มต้นคือ ทุกครั้ง ...เป็นโอกาสที่เข้ามาในชีวิตค่ะ ที่ผู้บริหารทุกท่าน จะให้โอกาสเสมอ จะโยนโจทย์ที่ยากๆ เข้ามา
• ... ถามว่า เวลาที่เข้ามา ดิฉันไม่คิดว่า มันเป็นอุปสรรคแต่เป็นความท้าทาย ดูมันเป็นความงดงาม
• เพราะฉะนั้นสิ่งที่จะโยนเข้ามาแรกๆ จะดูตัวนี้ละค่ะ ว่า คิดอะไรไม่ออกให้นึกถึง 5 ตัวนี้ ในฐานะของคุณอำนวย หรือในฐานะของคนที่ตัวเล็กที่สุด ที่ไม่มีแม้แต่อำนาจ หรือลูกน้องสั่งการ
• ก็จะนึกเลยว่าจะทำยังไง ก็จะมองเห็นในประเด็นตรงนี้ ก็จะถ่ายทอดความรู้สึกตรงนี้ไปยังผู้นำด้วยนะคะว่า แล้วมองเห็นตรงไหนว่ามันเป็น KM
• และก็ต้องตีโจทย์ว่า ตรงไหน คือ KM เราจะพบว่า มันมีความสับสนเยอะมาก หลายๆ ท่านก็คงรู้ว่า เวลาเริ่ม KM มันไม่ง่ายเลย
• แล้วก็การที่เราเป็นคุณอำนวยนั้น สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ถ้าเรายังไม่รู้เรื่อง แล้วเราจะทำให้คนทั้งกรมฯ รู้เรื่องได้อย่างไร

โยนโจทย์ ให้อิสระ ที่จะคิด

• ความน่ารักที่สุดของผู้ใหญ่ คือ การโยนโจทย์แล้วให้อิสระ ... ท่านให้อิสระ แม้แต่วิธีคิด ... แล้วก็ให้อิสระในการ design ... ตอนที่เจอ 5 ตัวนี้ ดิฉันยังเป็นแค่กรรมการคนหนึ่ง เวลาที่ดิฉันเป็นกรรมการ ดิฉันจะวางบทบาทคนละ position กับเลขาฯ เพราะเราจะมีเลขาอยู่ ก็ปล่อยให้เลขาฯ คือ กพร. กับกองการเจ้าหน้าที่เป็นคน design ไปเรื่อยๆ  ซึ่งเราก็จะเห็นวิธีการทำงาน คล้ายๆ กับที่อื่นในตอนเริ่มต้น ก็จะเชิญวิทยากรมาบรรยาย ซึ่งดิฉันก็ Question mark ตลอดเวลา แล้ว KM มันอยู่ตรงไหน ดิฉันต้องหาตรงนี้ให้เจอ
• จนกระทั่งวันหนึ่ง ดิฉันตั้งคำถามเข้าไปที่ อ.หมอสมศักดิ์ในการประชุมว่า แล้วอย่างนี้ ถ้ากรรมการยังไม่รู้เรื่องเลย แล้วจะไปพูดให้คนทั้งกรมฯ รู้เรื่องอย่างไร
• คำถามของดิฉัน ก็ว่า อาจารย์มีคำตอบนะ แต่จะไม่บอกค่ะ ... อาจารย์จะมีความพยายามกระตุกกันตลอด ดิฉันถามว่า เอ๊ะ ถ้าอย่างนี้ใช่ KM มั๊ย อาจารย์บอกว่า มันเหมือนจะใช่แต่มันไม่ใช่ มันเป็นอะไรที่ ... กวนเน๊าะ ... เพราะว่าไอ้ที่มันไม่ใช่ มันเหมือนกับใช่ แล้วมันไม่ใช่
• แต่ดิฉันคิดว่า สิ่งที่อาจารย์พยายามจะทำ นั่นคือ ความพยายามที่ทำให้เราพัฒนาตัวเอง ... เพราะฉะนั้น เป้าหมายของอาจารย์ คือ การจัดการความรู้เพื่อพัฒนาคน พัฒนางาน และพัฒนาองค์กร ดิฉันรู้แล้ว ว่ากำลังจะต้องพัฒนาตัวเอง
• พอโดดเข้ามารับเป็นเลขาฯ และเจอโจทย์ของ กพร. ก็เริ่มต้องวาง design ตัวเองแล้วว่า ... เป้าหมายที่ผู้บริหารส่งให้ คือ การขับเคลื่อน KM ทั่วทั้งองค์กร
• ทีมตัวจริงเราจะมีน่ารักมากค่ะ ตอนเริ่มต้น มีอยู่ 2 คน เราสามารถที่จะคิดเองได้ทุกอย่าง เราก็จะ design ทุกอย่าง

พัฒนาคน พัฒนาวิธีคิด

• และสิ่งที่ผู้นำส่งกลับมาให้เราก็คือ ทำไมถึงคิดแบบนี้ และคิดแบบนี้จะได้คำตอบอย่างไร
• เพราะฉะนั้นทุกครั้งของการทำงาน เราก็จะพยายามความหาคำตอบ ภายใต้ตัวอักษรทุกๆ ตัวที่เราเขียนเข้าไป
• ถ้าเราบอกว่า เราจะขับเคลื่อนทั่วทั้งองค์กร
  ... เราจะวางนโยบายยังไง
  ... เราจะ approach ยังไง
  ... นั่นคือ สิ่งที่ดิฉันพยายามจะทำ
• และจุดเริ่มที่พยายามจะดึงผู้นำเข้ามาช่วย นั่นก็คือ พอในปีที่ 2 โจทย์ยากขึ้น คือ เอา กพร. เข้าไปผูกพันกับ KPI ว่า จะต้องเอา KM ไปใช้กับการตอบสนองยุทธศาสตร์
• ซึ่งยุทธศาสตร์นี้ โอ้โห ตีความ ... กรมอนามัยมี 2 ยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ที่ 1 คือ ส่งเสริมสุขภาพ ไปผูกพันเอา อีก 5-6 ตัวชี้วัด แล้วก็ยังผูกพันเข้าไปอีกตัวหนึ่งก็คือ ถ้าทำตัวนี้ แล้วจะให้ได้ 5 คะแนนเต็ม ก็ต้องทำให้ผลลัพทธ์ชิ้นนั้นได้ถึง 4.00 ถึงจะได้ 5 พอเวลาเราเจอแบบนี้ เราหยิบทุกอย่างมาเป็นเครื่องมือหมดนะคะ
• และสิ่งที่เป็นวิธีการทำงานนะคะ
• พอหยิบตรงนี้ขึ้นมา มันไปผูกพันกับตัวชี้วัดไหน เราก็มอง นึกภาพเลย มันก็ออก ไปผูกพันกับเรื่องส้วมสาธารณะ อาหารสะอาดรสชาติอร่อย พอไปผูกพันตรงไหนนะคะ น่าจะช็อคตาย เพราะว่ามันเป็นสิ่งที่ไม่เกิด KM ในปีที่แล้ว มันเป็นอะไรที่หินมาก มาก เลย ซึ่งดิฉันก็มีความกังวลตลอดเวลา ว่าจะทำยังไงให้มันเกิดได้
• แต่เป็นความโชคดี ที่ตอนนั้นไปนั่งอยู่ที่กองแผนงาน revise ข้อมูลเลยค่ะว่า baseline data ตัวชี้วัดข้อมูลนี้อยู่ที่เท่าไร เป้าหมายที่น่าจะเป็นอยู่ที่เท่าไร แล้วกระบวนการ KM ก็จะค่อยๆ ถูกเสียบเข้ามา
• ดิฉันก็จะหยิบเครื่องมือของ กพร. ที่สั่งว่า ต้องไปผูกพันกับตัวชี้วัดนั่นละค่ะ เป็นเครื่องมือในการเขย่าให้กับหน่วยงานที่ไม่เหลียวแลแม้แต่นิดเดียวของ KM
  ... คำว่า ไม่เหลียวแล ไม่ใช่ว่า เขาไม่ทำนะคะ
  ... แต่ว่าสิ่งที่มันไม่เกิด ต้องกลับมาถามตัวเองว่า เราทำยังไง ไม่เข้าใจ มันเกิดปัญหาอะไรในองค์กร
  ... ที่เขาไม่ทำเพราะว่า เขาไม่เข้าใจ concept KM
  ... หรือ เขามีคำถามในการทำงาน
  ... หรือเขามีปัญหาในการบริหารจัดการ
• กระบวนการเหล่านี้ก็จะถูกค่อยๆ เรียนรู้ พอหยิบ data ได้ปุ๊บก็จะเห็นเลยว่า ในบรรดาตัวชี้วัดทั้งหมด 4-5 ตัวนี่ บางตัวกระดิกนิดเดียวก็ผ่านแล้ว โดยไม่ต้องใช้ KM
• สิ่งที่หินที่สุดที่เราพบ และเป็นตัวดีนะคะ คือ baseline กับเป้าหมาย ลบกันตัวดีนี่ ยากที่สุดคือ งานส้วมสาธารณะ ที่เห็นเป้าที่มันห่างมาก
• และกลับมาดู approach เดิม ไม่เจอกระบวนการ KM เท่าไร
• ก็ย้อนกลับไปดูคนที่เป็นทีมงานเรา ก็จะมีการกระจายเรื่อง CKO เข้าไปแล้วนี่ มันเกิดอะไรขึ้น
  ... เพราะว่า CKO ค่อนข้างน่ารัก และดูใสปิ๊ง get idea เร็ว
  ... แต่ทำไมไม่เกิดขึ้นในองค์กร
  ... ก็ค่อยๆ กลับมาเรียนรู้อีก
  ... และก็ approach เข้าไป
  ... และก็จะพบว่า ในหลายๆ เรื่อง ทุกๆ คนในองค์กรตั้งใจทำงาน
• สิ่งที่น่ารักของคนกรมอนามัยก็คือว่า เป็นวัยอายุ 40 up ขึ้นไปเป็นส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงจะยากนิดหนึ่ง แต่ขณะเดียวกัน หัวใจทุกคนตั้งใจทำงาน แต่เวลาที่มันถาโถมเข้ามาด้วยระบบการเปลี่ยนแปลงของราชการ ที่ประกอบด้วย 10 กว่าตัวชี้วัดนี้ เก่งยังไง สติมันก็แตก
• เพราะฉะนั้นสิ่งสำคัญก็คือ คุณอำนวยต้องไปเรียนรู้ที่จะเข้าใจเขา
• เพราะฉะนั้น หน้าที่ของดิฉันในการทำงานก็คือ
  ... จะพยายามเข้าไปเข้าใจเขาว่า ทำไมเขาถึงทำไม่ได้
  ... กระบวนการนี้ สิ่งที่อาจารย์ได้ให้โอกาสดิฉันในการ design ตลอดเวลา ก็ทำให้ดิฉันได้ใช้โอกาสนี้ กับคนอื่น
  ... เพราะฉะนั้น เวลาที่เราเข้าไปในแต่ละหน่วยงานนั้น เราก็ไม่ได้เข้าไปเหมือนคนคุมแผนฯ หรือมีอำนาจ
  ... ในเมื่อไม่มีอำนาจก็ใช้หัวใจเข้าไปต่อรอง
  ... สิ่งที่สำคัญคือ ดิฉันได้เข้าไปเรียนรู้กับองค์กรนั้นว่า ทำไมเขาถึงทำไม่ได้ เขาก็จะค่อยหลั่งไหลสิ่งที่เป็นอุปสรรคเข้ามา
  ... แล้วเราก็ค่อยๆ เสียบวิธีการเข้าไป

แบบว่า เข้ม และข้น ละค่ะ

รวมเรื่อง Learn 4 Change ที่เมืองทองธานี