ความสำเร็จในการจัดประชุม ในแผนงานการกระจายอำนาจเพื่อสุขภาพ เล่าโดย ผศ.ดร.จรวยพร ศรีศศลักษณ์ ... ดร.แต้ม เล่าให้ฟังว่า

ตอนที่เริ่มตั้งแผนงานฯ มีการแต่งตั้งคณะกรรมการกำกับทิศทาง และมีการเชิญประชุม เดิมจะตั้งผู้ใหญ่มากๆ เราก็มีปัญหา เวลาที่เชิญ บางครั้งผู้ใหญ่จะติด หรือไม่ค่อยเห็นความสำคัญของการประชุม ก็จะไม่ได้มา

ทักษะเรื่อง Convening skill จะมีตั้งแต่ การออกจดหมายเชิญ ทำอย่างไร ก็คือ หนึ่ง การออกจดหมายเชิญต้องให้เห็นความสำคัญ ของ สวรส. สอง คนที่ได้รับเชิญต้องมีความสำคัญ ต้อง win - win กันทั้งสองฝ่าย และที่สำคัญ สาม คือ เห็นผลระดับประเทศ ก็คือ เวลาที่เราทำหนังสือเชิญประชุมออกไป เราต้องไม่คิดว่า ทั้งหมดทั้งปวง สวรส. จะได้ประโยชน์ คนที่มาก็ได้ประโยชน์ด้วย และประเทศชาติ องค์กรก็ได้ประโยชน์ด้วย ข้อคิดเหล่านี้ มาจาก อ.วิจารณ์ ก็ได้นำมาปรับปรุง จาก Steering ครั้งที่ 1 ไปครั้งที่ 2 คนก็มามากขึ้นๆ

ในเรื่องการกระจายอำนาจ ส่วนใหญ่เรามุ่งเป้าว่า คนที่มาร่วมในจุดนี้ เป็น Stakeholder เขาจะต้องสามารถที่จะนำผลงานวิจัยของเราไปใช้ ไปสื่อสาร เป็นผู้กำหนดนโยบายได้

พอจัดประชุมจริงๆ เราต้องเตรียมว่า แต่ละครั้งที่จะประชุม มีเนื้อหาอะไร มีวาระอะไร ได้แก่ วาระที่ 1 แจ้งเพื่อทราบ วาระที่ 2 รับรองรายงานการประชุม วาระที่ 3 เรื่องเพื่อพิจารณา หรือว่า วาระที่ 4 เรื่องสืบเนื่อง หรือต่อไป ก็เป็นเรื่องอื่นๆ และการนัดประชุมครั้งต่อๆ ไป

และในแต่ละ agenda คนที่เป็นเลขาฯ ของการประชุมต้องทำการบ้านมา เช่น จะมีการประชุม Steering Committee ครั้งที่ 4 เดือนหน้า ต้องคิดว่า จะมีอะไรที่จะเป็น input เข้าสู่การประชุมบ้าง เช่น งานวิจัยที่นักวิจัยเขาทำมาแล้ว ต้องมานำเสนอสู่ Steering Committee เพื่อชี้ทิศว่า งานวิจัยนี้ถูกต้อง หรือไม่ถูกต้องอย่างไร มีข้อแนะนำอะไรบ้าง หรือแม้กระทั่ง Project วิจัย เราก็จะใช้การประชุมนี้เป็นการประชุมเพื่อชี้ทิศ หรือความคิดเห็นต่อผู้ทรงคุณวุฒิ กรรมการกำกับทิศทาง เขาก็จะให้ข้อเสนอแนะเราว่า ถ้าสมมติจะกระจายอำนาจเรื่องสุขภาพ เลขาฯ ได้นำเสนอ Research mapping หรือ Strategic mapping แล้ว แล้วควรจะไปทำการบ้านอะไรต่อ ควรจะไปทิศไหน ให้ประชาชนได้ประโยชน์สูงสุด จากการกระจายอำนาจเรื่องสุขภาพ

ทักษะในการประชุมนี้ ประเด็นที่อยากแลกเปลี่ยน คือ ทำอย่างไร ในเวลาที่ผู้ทรงคุณวุฒิที่หลากหลาย

• ... บางทีความคิดเห็นก็บอกว่า ตรงนี้ทำอย่างนี้ถูกต้องแล้ว เช่น เรื่องของการกระจายอำนาจ ต้องไปมุ่งเรื่องของการ Strengthen อปท. ให้เขามาทำ
• ... บางคนบอกว่า เราต้องทำตัวเองให้ชัดก่อน อย่าเพิ่งทำเรื่อง Conclusion ไป แม้กระทั่งเรื่องของการสร้างมาตรฐานสุขภาพ หรือ มาตรฐานทางสาธารณสุข ให้กับ อปท. เราควรจะต้องมีนักวิจัยไปทำมั๊ย
• ... บางคนบอกว่า เวลาจะหานักวิจัยต้องหานักวิจัยที่เก่งเลยมาทำ
• ... บางคนก็บอกว่า ต้องเปิดโอกาสให้นักวิจัยหน้าใหม่มาทำด้วย หรือเป็นคนที่มีใจกว้างในการทำงาน ไม่คิดแคบๆ
• พอเราเป็นผู้สรุปรายงานการประชุม ก็ค่อนข้างจะมีความคิดหลากหลาย เราจะต้องสรุปประเด็นซึ่งเป็น Output ในการที่เราจะต้องไปทำงานนั้นต่อไป

อ.วิจารณ์ ให้ความเห็นเพิ่มเติมสไตล์ KM ค่ะ ว่า

ที่ ดร.แต้ม เล่ามานี้ เป็นเรื่องของการทำหน้าที่เลขาฯ การประชุม และบอกว่า เลขาฯ ต้องทำการบ้านหนัก เป็นเรื่องที่ดีมาก ... ที่จริงแล้ว เลขาฯ ต้องมีทีมเลขาฯ ก็น่าจะต้องเรียกว่า ทำ BAR เป็นการทำ KM อยู่ในทีม คือ การวางแผนว่า ในที่ประชุม ถ้ามีการประชุม 3 ชม. ใครจะทำหน้าที่อะไร มีการประสานงานกันอย่างไร แล้วเราคาดว่า อาจจะเกิด Emergency อะไร เกิดสภาพอะไรที่ที่เราอาจจะต้องแก้ปัญหา หรือต้องทำอย่างใดอย่างหนึ่ง

ยกตัวอย่าง

• เรารู้ว่าคนจะมา 20 คน เราน่าจะรู้แล้วว่า (ถ้าเราเก่งมาก) จะมีคนถือคอมพิวเตอร์ มาสักกี่คน แล้วเราจะมี outlet ให้เขาเสียบไหม ผมคิดว่า เล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ จะทำให้คนมาประชุมอย่างมีความสุข อารมณ์ดี และจะ Interact กันได้ดี นี่ผมยกตัวอย่างน้อยๆ แต่ว่าจริงๆ แล้วยังมีเรื่องอื่นอีกเยอะ พูดง่ายๆ คือ เรารู้จักคนที่จะมา และรู้ใจคนที่จะมา และรู้วิธีทำให้เขาอารมณ์ดี คือ มี Creative พวกเล็กๆ น้อยเหล่านี้ต้องไม่ทิ้ง
• มาถึงเรื่องในเนื้อหา เพราะว่า หัวใจของการทำให้การประชุมดี โดยเฉพาะ Steering ก็คือ มีคนที่ดีมา มีคนที่เก่งมา และใจกว้าง ที่จะช่วยคิดเรื่องใหญ่ๆ ได้ พวกนี้งานยุ่งทั้งนั้น ถูกรุมทั้งนั้น เป็นที่รู้กัน เพราะฉะนั้น คำถามคือ เรามีวิธีการที่จะดึงเขามาได้อย่างไร
• ถ้าว่าไปแล้ว ผมก็เรียนมาจากการปฏิบัติ เพราะว่า
  ... สมัยผมอยู่ที่ มอ. อายุ 30 กว่า ก็ถูกตามตัวมาประชุม คล้ายกับที่พวกเราจัดประชุมนี้ สมัยนั้นเรียก NEB (National Epidemiology Board) ... ซึ่งในที่สุดแล้ว อวตารใหม่ของ NEB นี้คือ มสช. แต่ว่า ลูกของ NEB หรือ อีกอวตารหนึ่ง ก็คิอ สวรส. เพราะว่า สวรส. มีกฎหมายรองรับ แต่ว่า มสช. ไม่มีกฎหมายรองรับ เพราะว่าเป็นมูลนิธิ ซึ่งก็มีกฎหมายรองรับ เป็นนิติบุคคลเหมือนกัน แต่เป็นในฐานะเอกชน ในฐานะ NGO
  ... NEB ตั้งขึ้นมาเป็นโครงการไม่เป็นทางการ อิงกระทรวงสาธารณสุข อ.ประเวศ อ.อารีย์ อ.หทัย ไปตามผมมาจากต่างจังหวัด
  ... เมื่อมาเห็นเขาประชุม ผมก็รู้สึกว่า ตามเรามาทำไม เพราะผมฟังก็ไม่ค่อยรู้เรื่อง คิดว่ามีประโยชน์อะไรนะ ไม่มาก็เกรงใจอาจารย์ประเวศ อ.อารีย์ ก็มาหลับๆ ตื่นๆ ช่วยงานบ้าง อะไรบ้าง และสังเกตในการประชุม เห็น อ.ประเวศ สดชื่นรื่นเริง ในการประชุม สนุกสนาน
  ... ก็เชิญคน 20 กว่าคน มา 7 คนเอง ยังไม่ถึงครึ่งขององค์ประชุมเลย และ 7 คนนี้ก็เปลี่ยนหน้าไปเรื่อย และคุยกันก็ไม่ค่อยต่อเนื่อง แต่ว่ามีคนจด มีรายงานการประชุม
  ... ผมก็สงสัยเป็นหลายๆ ปี แต่ผมก็เหมือนเทวดาดลใจว่า ผมไม่เกี่ยง เชิญทีไรผมก็มาทุกที ทั้งๆ ที่หลับๆ ตื่นๆ ไม่ค่อยรู้เรื่อง ก็ไม่รู้ว่า ผู้ใหญ่เขารู้หรือเปล่าว่า ผมไม่ค่อยรู้เรื่อง
  ... แต่ระหว่างนั้น ก็ค่อยๆ เห็นด้วยว่า อันหนึ่งที่จะต้องมีคือ อย่าไปสนใจเรื่องจำนวนคนมาก เพราะว่างานแบบนี้ คือ งานอาสาสมัคร งานที่ทำด้วยใจ อย่าไปสนใจเรื่องจำนวน และมีการจดที่ดี ให้มีการต่อเนื่องให้ได้ และจากนั้นก็ทำงาน

ผมข้ามมาที่ ตอนที่ผมทำ สกว. ความรู้พวกนี้ ทำให้สับสน ตอนที่ผมทำงาน สกว. เมื่อปี 2536 ผมได้เป็น ผอ. ผมก็มืดแปดด้านว่า ทำงาน สกว. ยังไง ทำยังไงดี โชคร้ายจัง ไปเที่ยวสมัคร และเขาก็เลือกรับเรา แล้วจะหาใครทำดี

อ.ประเวศ อาสาเลย บอกว่า ไม่เป็นไรเดี๋ยวผมช่วย ช่วยแนะวิธีทำงานให้

• จัดประชุม เชิญคนมา
• เดี๋ยวผมช่วยแนะว่า เอาใครบ้าง ตอนนั้นก็มีเกณฑ์ เอาคนมาจากหลากหลาย
• หนังสือที่ออกไปก็โชคดีที่บอกว่า ใช้ชื่อว่า สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย ตอนนั้น สกว. ยังไม่มี ยังเป็น สกจ. อยู่
• เราเชิญโดยบอกว่า มีหน่วยงานใหม่ ตั้งขึ้นเพื่อตรวจสอบวิธีการทำงาน ศึกษาวิธีการทำงาน ขอเชิญ ... บอกว่า อ.หมอประเวศขอเชิญ ใช้คำคำนี้เลย แล้วก็ใส่รายชื่อคน 50 คน ที่ได้รับเชิญไปที่เมืองกาญจน์
• จันทร์เพ็ญเป็นคนจัด จัดทำรายงาน
• เพราะฉะนั้น ที่ทำ paper นี้มีเสน่ห์มาก
  ... อันที่หนึ่ง คือ หน่วยงานไหน
  ... และมีกองทุน 1,200 ล้าน บางคนก็ตาลุก เพราะเห็นงบลงทุน บางคนก็ตาลุกเพราะว่าเห็น อ.ประเวศ บางคนก็ตาลุกเพราะเห็น อ.ศรีสัก เพราะเห็น อ.ปรีดา เห็นแต่คนเก่งๆ จะมาชุมนุมกัน 40-50 คน ได้รับเชิญ
• เพราะฉะนั้น เวลาเราจัดประชุม เราต้องทำให้มีเสน่ห์
  ... เสน่ห์อันที่หนึ่ง คือ โอกาสของเขาที่เขาได้มาร่วมประชุมแล้ว เขาจะได้รู้เรื่องที่สำคัญ
  ... และเขาจะเข้าถึง resource เขาเข้าถึงคนจริงๆ ได้มาฟังเรื่อง ได้มาคุย เพราะว่าบางคนอาจไม่ได้สนใจกองทุนนี้ แต่สนใจว่า มันมี อ.ศรีสักมาด้วย เลยมา ไม่ได้เจออาจารย์นานแล้ว ไม่ได้เจอ อ.นาคิน นานแล้ว เพราะฉะนั้น การที่เขาได้เห็นชื่อคน ที่ได้รับเชิญให้มา หรือแน่ใจว่ามาแล้ว อันนี้เป็นเสน่ห์ เป็นแรงดึงดูด การที่เขาได้รู้ความสำคัญของเรื่องที่จะประชุม
  ... การที่เขาได้เห็นว่า การประชุมนี้นำไปสู่ Opportunity อะไรสำหรับเขา
  ... แต่ถ้าบางคนเป็นคนที่ใจใหญ่กว่านั้น การที่เขาได้เห็น การทำอะไรที่ยิ่งใหญ่สำหรับบ้านเมือง สำหรับวงการทันตกรรม หรืออื่นๆ
  ... เพราะว่าแต่ละคนมี Focus ของความสนใจไม่เท่ากัน เราต้องหาทางทำให้เกิดเสน่ห์อย่างนี้ผ่านเอกสาร

ในการประชุมหลายเรื่อง เราอาจจะต้องกำหนดไว้เลยว่า 10 คนนี้ต้องมา เพราะฉะนั้น 10 คนนี้ เราต้องโทรไปเลย ถามว่า อาจารย์ 3 วันนี้ว่างไหม ทำเรื่องนี้กันหน่อย อธิบายให้ฟัง เขาก็อาจจะเริ่มต้น ว่า ไม่ว่างหรอกหมอ อย่างนั้นอย่างนี้ คุยกันไปสักพัก ก็บอกว่า ผมเลื่อนอันนั้นให้ก็แล้วกัน ถ้าอย่างนี้แสดงว่า เรามีทักษะแล้ว ในการให้เขาเห็นความสำคัญ เพราะว่า อย่างที่ว่า 10 คนที่จะต้องมานี้ เขาไม่ได้ว่างหรอก และเราไปกำหนดวันเสียก่อน เป็นไปไม่ได้ แต่เขาเลื่อนให้

หรือว่าบางคนที่เราโทรไปเป็นคนแรกเลย อย่าลืมว่าคนแรกเป็นคนสำคัญ ที่อาจทำให้เราต้องเลื่อนวันได้ เราก็โทรไปถามเลยว่า ว่างหรือไม่ ถ้าอาทิตย์หน้า จ. อ. พ. ผมได้ ก็ตกลงผมเลื่อน

ถ้ามีการเจรจากันแบบนี้ ท่านนั้นไม่ใครมาฉกได้แล้ว อย่าลืมว่า เขาโดนฉกได้เสมอ เพราะที่จริง เราก็ไปฉกมาจากคนอื่นเหมือนกัน เพราะฉะนั้น กระบวนการอันนี้ทำให้ไม่ถูกฉก

มันกลายเป็นว่า จริงๆ แล้ว เขากลายเป็นเจ้าของการประชุมนี้ไปส่วนหนึ่งแล้ว คือ ถ้าเมื่อไรก็ตามที่เราทำให้การประชุมนี้ คือ เจ้าของการประชุมนี้เอง เขามาประชุมเพื่อเขา ไม่ใช่เพื่อเรา แต่เพื่อเขาในที่นี้ ไม่ใช่เพื่อส่วนตัว แต่เพื่อวงการทันตกรรมของเขา เพื่อวงการสุขภาพของเขา หรือเพื่อวงการเรียนรู้ของประเทศไทย แล้วแต่เข็มมุ่งในเรื่องประเด็นนี้ ว่า เขาจะใหญ่แค่ไหน

ถ้าองค์ประกอบของการประชุม เราได้แต่คนที่คิดว่า ฉัน ฉัน ฉัน องค์ประกอบนั้นก็ Unhealthy และเวลาที่เราติดต่อผู้คนต่อไปในข้างหน้านี้ เราจะประชุม เราก็จะ estimate คนพวกนี้อยู่ตลอด ต่อไปเราก็จะค่อยๆ เข้าใจ รู้จักคน ที่ว่าเป็น brain ของประเทศต่อไปได้ กลับมาเราก็มาประเมินกันด้วย โดยเฉพาะที่ สกว. นี้

เพราะฉะนั้น ที่ สกว. การประชุมไม่ใช่แค่การจัดการประชุม มันเป็นที่เรียนรู้ เป็นที่ชวนคนทำงาน แล้วก็การประชุมไม่ใช่ just การประชุม การประชุมเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างความสัมพันธ์ นี่คือ ท่าทีของเรา ความสัมพันธ์ตลอดชีวิต

เวลาผมอยู่ สกว. จะมีคนพร่ำบอกว่า คุณจะทำงานวิจัย หรือ สกว. ในส่วนสนับสนุนนี้ โครงการ 3 ปี ทำไปแล้ว เราไม่หยุดแค่ 3 ปีนั้นนะ ความสัมพันธ์ของเราตลอดกาล บางทีเราตายไปแล้ว ผลงานของคุณก็ยังนำไปใช้อยู่เรื่อย ยังมีการพูดอยู่ ... เราไม่ได้แต่งงานอย่างอเมริกัน แต่งแล้วก็จ้องจะหย่า เราต้องการแต่งงานแบบไทย อยู่กันไปจนตาย

การตั้งเป้าหมายความสัมพันธ์แบบนี้ มันจะเปลี่ยนพฤติกรรมของคน เมื่อไรก็ตาม คนสัมพันธ์กันด้วย ความคิดว่า เอ้อ โครงการ 3 ปี ประชุม 3 ชม. เรื่องจะเป็นอีกแบบ พฤติกรรมก็จะเป็นอีกแบบ แต่ถ้าหากว่า คนค่อยๆ เข้าใจว่า 3 ชม. นี้เพื่อสร้างความสัมพันธ์ 30 ปี พฤติกรรมก็จะเป็นอีกแบบ ไม่เหมือนกัน รวมทั้งการให้ทุนด้วย รวมทั้งการทำงานร่วมกันด้วย ... ทุกอย่าง

เมื่อไรก็ตามที่คนมี Mentality มี Paradigm มีวิธีคิดว่า เรากำลังคิดจะทำให้ความสัมพันธ์นั้นยาวยิ่งขึ้น คนจะไม่เกเร ไม่เห็นแก่ตัว ก็ไม่ถึงกับไม่หรอกนะ แต่เป็นการลด เพราะว่ามันอยู่บนฐานของความคิดที่มันมีความหวังดี ยาวนาน ลึกซึ้ง เชื่อมโยง และที่ผมพูดอีกอันหนึ่ง คือ เวทีประชุมอันนี้นั้น ไม่ใช่เขามาช่วยประชุม เขามาก็เพื่อตัวเขาเอง ที่ทำงานให้กับประเทศ ที่เขาใฝ่ฝัน

เราเป็นผู้ convene เราไม่ใช่เจ้าของเวที พวกนี้เราต้องคิดกลับ ซึ่งเราก็ไม่ได้พูดโจ่งแจ้งขนาดนั้น แต่การกระทำของเราบอก และเมื่อการกระทำของเราบอก ทำไปสักระยะหนึ่ง ซึ่งต้องใช้ระยะเวลายาว และเขาก็จะเข้าใจ Implicitly ไม่ใช่ Explicitly เพราะว่าเราไป announce อย่างนั้น ก็จะเป็นการบังคับ แต่เราต้องทำให้ในที่สุด ให้เขาเห็น และเขาก็จะเห็นเอง และต่อไปเราก็จะทำให้การประชุมนั้นง่าย เวลาเชิญใครมาประชุม ใหม่ก็ไม่มาก แต่จะค่อยๆ ดึงเป้าให้เรา Experty พวกนี้ ต้องมองไปในลักษณะคุณค่า หรือมี Value

รวมเรื่อง Coaching RM ครั้งที่ 3 ที่ สวรส.