การจัดการการเปลี่ยนแปลง : ทางรอดขององค์กรในศตวรรษที่ 21
ดร.กุลเชษฐ์ มงคล
องค์กรที่รอด คือองค์กรที่เปลี่ยนแปลง
ผู้บริหารในองค์กรธุรกิจและองค์กรภาครัฐในศตวรรษที่ 21 ต่างพยายามคาดเดาและรอคอยอย่างใจจดใจจ่อว่า ว่ามีสถานการณ์อะไรรอคอยพวกเขาอยู่ข้างหน้า สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีอัตราเร่งเร็วขึ้นเรื่อย ๆ กลยุทธ์ทางการบริหารจัดการที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเคยทำให้องค์กรประสบผลสำเร็จมาตลอด อาจกำลังเป็นกลยุทธ์ที่นำพาองค์กรไปสู่ความพ่ายแพ้และเสียหายในอนาคต Philip Kotler ศาสตราจารย์ และผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดจาก Northwestern University ตั้งข้อสังเกตว่า ในโลกของการแข่งขันที่รุนแรงนี้ มีบริษัทอยู่เพียงสองประเภท คือ บริษัทที่มีการเปลี่ยนแปลง และบริษัทที่ล้มละลาย หรือหายสาบสูญไปจากวงการธุรกิจ ในอดีตบริษัทอาจจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กร โดยใช้ผลงานของตัวเองเป็นเกณฑ์ แต่ในปัจจุบันบริษัทจำเป็นต้องปรับปรุง โดยใช้บริษัทคู่แข่งเป็นตัวเปรียบเทียบ จุดเน้นของการบริหารในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลง จึงต้องเริ่มปรับทิศทางจากบริษัทหรือองค์กรที่เคยสนใจเฉพาะเรื่องการจัดการในประเทศ ก็จำเป็นต้องให้ความสนใจกับการจัดการในระดับโลก (Global Management) และสภาพแวดล้อมภายนอกต่างๆ เพิ่มมากขึ้น จากบริษัทที่เน้นการจัดการองค์กรแบบจากบนลงสู่ล่าง (Top Down) และรวมอำนาจ (Centralization) ก็อาจจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเป็นแบบกระจายอำนาจ (Decentralizaiton) เป็นต้น
การเปลี่ยนแปลงในองค์กรภาครัฐ
ความจำเป็นในการจัดการเปลี่ยนแปลงนั้น ครอบคลุมและแผ่ขยายไปถึงองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร (Non Profit Organization) และองค์กรภาครัฐ (Public Sector) ด้วยองค์กรทั้งสองประเภทนี้ ต่างมีความจำเป็นต้องปฏิรูประบบการบริหารจัดการ เพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์และสภาพแวดล้อมในปัจจุบันเช่นเดียวกัน องค์กรธุรกิจ แบบจำลอง (Model) กระบวนทัศน์ (Paradigm) ด้านการจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) ถูกคิดค้นขึ้นจากนักวิชาการต่าง ๆ ทั้งในกลุ่มประเทศแองโกลเซลติก รวมถึงประเทศอังกฤษ ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ และจากประเทศมหาอำนาจอย่างสหรัฐอเมริกา แนวความคิดด้านการบริหารจัดการสมัยใหม่ เช่น การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management) การจัดจ้างจากภายนอก (Outsourcing) ระบบข้อตกลงเกี่ยวกับสมรรถนะและความสามารถในการทำงาน (Performance Agreement System) รวมถึงระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร (Balanced Scorecard) ถูกนำมาปรับใช้กับองค์กรภาครัฐ ทั้งนี้เพื่อปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงการจัดการของภาครัฐ ให้มีการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนในประเทศได้อย่างรวดเร็วและทั่วถึง
ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการจัดการกับการเปลี่ยนแปลง
คนจำนวนมากมีความเชื่อว่า “การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก” ซึ่งในความเป็นจริง การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่ยากทั้งในด้านความคิดและการปฏิบัติ โดยสาเหตุเบื้องต้นของความยากนั้น ได้แก่การเปลี่ยนแปลงทำให้องค์กรและบุคคลในองค์กรต้องเผชิญกับปัญหาต่าง ๆ ที่จะเข้ามาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เช่น ปัญหาเกี่ยวกับคนหรือปัญหาเกี่ยวกับความไม่แน่นอนที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต ความเป็นจริงอีกประการหนึ่งคือ องค์กรทุกแห่งมีการเปลี่ยนแปลงไม่มากก็น้อยมาตลอดตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน เพียงแต่ในปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทวีความรุนแรงและรวดเร็วมากขึ้นกว่าในอดีต ทำให้เราสามารถมองเห็นถึงการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to change) ได้ชัดเจนมากขึ้น
คำถามใหม่ก็คือ แล้วจะมีวิธีการลดแรงต้านจากการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร
ถ้าคนในองค์กรมีความเข้าใจถึงคำถามพื้นฐานคือ
1. อะไรเป็นตัวแปรสำคัญที่จะนำความสำเร็จมาสู่องค์กร
2. ทำอย่างไรจึงจะนำมาซึ่งความสำเร็จขององค์กร
3. ใครเป็นบุคคลที่จะนำความสำเร็จมาสู่องค์กร
ก็จะช่วยให้มีแนวทางการจัดการกับแรงต้านการเปลี่ยนแปลงให้ลดลงหรือหมดไปได้ นอกเหนือจากการพยายามขจัดการต่อต้านที่เกิดขึ้นแล้ว ความเข้าใจของคนในองค์กรที่มีต่อการเปลี่ยนแปลง ความร่วมมือของคนในองค์กร รวมถึงกระบวนการในการออกแบบและจัดระบบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ ก็เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จในการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงด้วย
Robert Jacobs ผู้แต่งหนังสือ Real Time Strategic Change ได้อธิบายถึงลำดับกระบวนการในการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพไว้ 3 ขั้นตอน ดังนี้
1. การสร้างความน่าเชื่อถือและการสร้างเครื่องมือในการวัดผลที่มีประสิทธิภาพ ในการวัดความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง
2. การคิดค้นวิธีการหรือแผนการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ที่มีความหลากหลายและเหมาะสมต่อองค์กร
3. การรับผิดชอบต่อแผนปฏิบัติการที่วางไว้อย่างเคร่งครัด
การเปลี่ยนแปลงที่ควบคุมไม่ได้
องค์กรแต่ละองค์กรมีระดับความสำเร็จและความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงไม่เท่ากันบางบริษัทอาจจะประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างรวดเร็ว ในขณะที่บางบริษัทอาจจะประสบความล้มเหลวโดยสิ้นเชิง ระดับความสำเร็จของการบริหารการเปลี่ยนแปลง นอกจากจะขึ้นอยู่กับองค์ประกอบต่าง ๆ ที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ยังขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมต่าง ๆ ที่ไม่สามารถควบคุมได้ (Uncontrollable Factors) เช่น สภาพแวดล้อมทางด้านการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และวัฒนธรรม ทำให้การเปลี่ยนแปลงขององค์กรไม่ประสบผลสำเร็จตามที่องค์กรได้ตั้งเป้าหมายไว้
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนในองค์กรภาครัฐของประเทศไทยก็พยายามจะปฏิรูประบบราชการ โดยนำเอาแบบจำลองการจัดการภาครัฐแนวใหม่ที่กล่าวข้างต้นมาเป็นต้นแบบในการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากองค์การภาครัฐประสบปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ มากมาย เช่น ความไม่ร่วมมือของข้าราชการ การขาดเครื่องมือวัดผลที่มีประสิทธิภาพความไม่มั่นคงทางการเมือง เป็นต้น ซึ่งปัญหาเหล่านี้ทำให้แผนการต่าง ๆ ได้ศึกษาและวางไว้ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้อง และชัดเจนทำให้การปฏิรูประบบราชการของประเทศไทยยังดูคลุมเครือ และไม่ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ได้วางไว้ จึงอาจกล่าวได้ว่า องค์กรที่ต้องการความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องมีการวางแผนที่ดีจากผู้บริหารโดยผู้บริหารต้องสร้างความเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงรวมถึงสร้างความเชื่อมั่นให้กับบุคลากรในองค์กรนอกจากนี้ ผู้บริหารยังต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล รวมทั้งมีความสามารถในการบริหารจัดการองค์การให้มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงได้
ขอบคุณคับสำหลับข้อมูล
เชื่อเหมือคนที่ผมรู้จักเลย
ชื่อเล่น ปลา
ชื่อจริง ก็ปารชาต
เรียนที่ มน.อีก
แต่ว่าเป็น ป.ตรี สาฯสุข
ขอบคุณสหรับเนื้อหาดีดีเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปง
เพราะจะได้ไปใช้ในการรายงานกลุ่ม ขอบคุณครับ
เพิ่มเติมครับ
การบริหารการเปลี่ยนแปลง
อำนาจ วัดจินดา
วิทยากรและที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการองค์กร
ในปัจจุบันมนุษย์ประสบความสำเร็จอย่างยิ่งในการวิจัยและพัฒนาโดยใช้แนวคิดทางวิทยาศาสตร์ ตั้งแต่การตัดต่อทางพันธุกรรม การโคลนนิ่ง หรือการพัฒนาการติดต่อสื่อสาร ทั้งในแบบมีสาย และไร้สาย แต่สิ่งที่มนุษย์เรายังไปสามารถควบคุมหรือเอาชนะได้นั่นคือความเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นธรรมชาติที่เกิดขึ้น และกำลังมีแนวโน้วไปในเชิงรุ่นแรงมากขึ้นโดยเฉพาะสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ
ในมิติทางการบริหารก็เช่นเดียวกัน การดำเนินงานขององค์กรก็ย่อมเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงทั้งต่อภายในและภายนอก ซึ่งส่งผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์กรอย่างอยากที่จะหลีกเลี่ยง ดังนั้นนักบริหารคงต้องมีความรู้ความเข้าใจและ ตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลง ที่พร้อมจะเกิดขึ้นตลอดเวลา และคงต้องเรียนรู้วิธีการ หรือเทคนิคต่างๆเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) คืออะไร
จากการประมวลความหมายของการบริหารการเปลี่ยนแปลงสรุปความหมาย
ได้ว่า “การจัดการกับเหตุการณ์ทั้งภายในและภายนอกองค์การ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมีเหมาะสมทำให้เกิดการพัฒนาองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล”
รูปแบบของการเปลี่ยนแปลง
• การเปลี่ยนแปลงเชิงรุก(Proactive)
เป็นการเปลี่ยนแปลงตนเองก่อนที่จะได้รับการเปลี่ยนแปลงจากผู้อื่นซึ่งต้องอาศัยการวิเคราะห์สถานการณ์ และแนวโน้มสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตเพื่อเตรียมการรองรับ ซึ่งถ้าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมีผลในเชิงลบ
ความเสียหายที่เกิดขึ้นก็อาจบรรเทาเบาบางลง
• การเปลี่ยนแปลงเชิงรับ(Reactive)
เป็นการถูกเปลี่ยนแปลงโดยผู้อื่นตัวเองไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลง หรือมีความคิดติดยึดในแนวทางเดิมๆมานาน ซึ่งอาจไปเหมาะสมกับสภาวะการณ์ในปัจจุบัน และอนาคต ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงในแนวนี้ผลร้ายมักเกิดขึ้นต่อผู้ที่ได้รับการเปลี่ยนแปลง
ช่วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
• ช่วงละลายพฤติกรรม (Unfreezing)
เป็นความพยายามละลายระบบ หรือรูปแบบพฤติกรรมเดิม เปรียบเสมือนละลายน้ำแข็งให้เป็นน้ำ ทั้งนี้ จะต้องทำให้บุคคลรู้สึกมีความมั่นคง และหลีกเลี่ยงการคุกคาม หรือทำให้รู้สึกว่ามีความเสี่ยง โดยใช้วิธีการจูงใจทั้งเชิงบวกและลบในการบริหารงาน
• ช่วงการเปลี่ยนแปลง(Changing)
เป็นช่วงที่เป็นการเรียนรู้เพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่จนนำไปสู่พฤติกรรมที่องค์การพึงปรารถนา โดยผ่านวิธีการต่าง ๆ เช่น การสอนงาน การพัฒนา ฝึกอบรม ฯลฯ
• ช่วงตกผลึกอีกครั้ง(Refreezing)
เป็นช่วงที่พฤติกรรมใหม่ที่ได้จากการเรียนรู้เริ่มจะอยู่ตัวจึงต้องมีการเสริมแรงให้พฤติกรรมธำรงอยู่อย่างยั่งยืน โดยการจัดทำเป็นระบบ มาตรฐาน และมีกระตุ้นและจูงใจให้บุคคลปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง
แนวทางการบริหารความเปลี่ยนแปลง
• ผู้บริหารต้องเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง(Change Agent)
บทบาทหน้าที่ของผู้บริหารคือการเป็นผู้นำสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชากล่าวคือต้องเป้นตัวอย่างที่ดี ดังนั้น การแสดงบทบาทที่สนับสนุนมให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียวคงไม่เพียงพอคงต้อง ริเริ่มหรือกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นด้วย
• ต้องบริหารเชิงรุก หรือ Proactive
การบริหารที่ต้องมีการคาดการณ์และว่างแผนไว้ล่วงหน้าอย่างเหมาะสมเพื่อรองรับสถานการณ์ต่างๆที่
อาจเกิดขึ้นเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นสำหรับการบริหารเชิงรุกซึ่งอาจกล่าวได้ว่า “กันไว้ดีกว่าแก้” นั่นเอง
• ต้องพิจารณาทบทวนองค์ประกอบหลัก 3 ประการในความรับผิดชอบ ได้แก่
1. โครงสร้างของการบริหาร (Structure)
ในองค์กรต่างๆย่อมมีการจัดหน่วยงานต่างๆที่ทำหน้าที่อันหลากหลายแตกต่างกัน การพิจารณาว่าหน่วย
งานดีควรเพิ่มบทบาทหน้าที่หรือลดบทบาท เป็นสิ่งที่ผู้นำต้องทบทวนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง
2. กระบวนการในการทำงาน (Process)
วิธีการทำงานเป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงความทันสมัย หรือความมีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ ซึ่งการบงชี้ว่าองค์กรใดมีกระบวนการทำงานที่ดีในมีติของการเปลี่ยนแปลงคงต้องพิจาราณาว่ามีการคิดระบบใหม่ ๆ มาใช้หรือไม่ ซึ่งการคิดกระบวนการหรือวิธีการใหม่นั้น อาจแบ่งได้ 2 ประเภทคือ คิดกระบวนการใหม่ที่มีรากฐานมาจากกระบวนการเดิมๆอยู่บ้างไม่มากก็น้อย หรือไม่ก็เปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคน (Radical Change) จนไม่เหลือเค้าโครงเดิม
3. บุคลากร
ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการบริหารการเปลี่ยนแปลงคือบุคลากรหรือคนที่ดำรงอยู่ในองค์กรซึ่งต้องมีการ
สำรวจความพร้อม โดยต้องเริ่มจากสภาพปัจจุบันว่ามีวัฒนธรรมการทำงานเช่นไร มีความรู้ความสามารถ และ
มีทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงเรื่องนั้นๆหรือไม่อย่างไร ซึ่งคงต้องนำข้อมูลมาเปรียบเทียบกับภาวะที่ต้องการ
เปลี่ยนแปลง โดยต้องหาช่องว่างเพื่อพัฒนาบุคลากรต่อไป
การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นตามปกติซึ่งในทางพุทธศาสนากล่าวว่าสิ่งใดในโลกล้วนอนิจจัง คือความไม่เที่ยงยอมมีการเปลี่ยนแปลงดังนั้นการที่จะบริหารงานให้ได้รับประโยชน์ในการเปลี่ยนแปลงคงต้องมีความรู้และความเข้าใจต่อเรื่องธรรมดาที่ไม่ธรรมดา เพื่อความสำเร็จขององค์กรเอง
การเปลี่ยนแปลงการบริหาร Management Change คือ วิวัฒนาการของแนวคิดทางการบริหารตามภาวการณ์ต่างๆ อาทิ การบริหารแนววิทยาศาสตร์ มนุษยสัมพันธ์ เชิงระบบและตามถานการณ์ ภาวการณ์ซึ่งเปลี่ยนแปลงไปตามบริบท (Context) ของสังคม ทั้งด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคม สิ่งแวดล้อม และเทคโนโลยี ฯลฯ เป็นการเปลี่ยนแปลงซึ่งต้องบริหารแบบรู้เท่าทัน ทันการณ์ มีวิสัยทัศน์ โดยใช้พื้นฐานความรู้เดิมเป็นตัวตั้ง แล้วนำมาวิเคราะห์เรียบเรียง เพื่อศึกษาและทำความเข้าใจ แล้วจัดการกำจัดจุดอ่อน และเพิ่มจุดแข็ง ให้เกิดประโยชน์สูงสุดด้วย “การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)”
รูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลง ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ต้องมีการพัฒนาองค์กร ซึ่งมีรูปแบบวิธีการที่ดีอย่างน้อย 3 รูปแบบ ดังนี้
1. รูปแบบ 3 ขั้นตอน ตามแนวคิดของ Kurt Lewin ประกอบด้วย การคลายตัว (unfreezing) เนื่องจากเกิดปัญหาจึงต้องเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง (changing) คือ การเปลี่ยนจากพฤติกรรมเก่า ไปสู่พฤติกรรมใหม่ และการกลับคงตัวอย่างเดิม (refreezing) เพื่อหล่อหลอมพฤติกรรมใหม่ให้มั่นคงถาวร
2. รูปแบบ 2 ปัจจัย ตามแนวคิดของ Larry Greiner ที่เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดจากแรงบีบภายนอก กับการกระตุ้นผลักดันภายใน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงมีอยู่ตลอดเวลา ปัจจัยทั้งสองเกิดขึ้นตลอดเวลา จึงต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดย ศึกษาการเปลี่ยนแปลง ค้นหาวิธีการที่ดีกว่า ทดลองวิธีใหม่ หล่อหลอมข้อดีเข้าด้วยกัน เพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ
3. รูปแบบผลกระทบของปัจจัย ตามแนวคิดของ Harold J. Leavitt ที่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดจากผลกระทบที่เกิดขึ้นตลอดเวลาของ งาน โครงสร้าง เทคนิควิทยาการ และคน ทั้ง 4 ประการนี้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงก็จะส่งผลกระทบเกี่ยวพันกัน และการเปลี่ยนแปลงบางเรื่องอยู่เหนือการควบคุม ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องสนใจสิ่งที่เปลี่ยนแปลง สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลง และผลกระทบที่เกิด หรือจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของแต่ละปัจจัย
แนวโน้มของกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ
1. ด้านโครงสร้าง (Structure)
2. องค์ประกอบของประชากร (Demographic)
3. เกิดจริยธรรมใหม่ของการทำงาน (New work ethic)
4. การเรียนรู้และองค์ความรู้ (Learning and knowledge)
5. เทคโนโลยีและการเข้าถึงสารสนเทศ (Technology and access to information)
6. เน้นเรื่องความยืดหยุ่น (Emphasis on flexibility)
7. ต้องพร้อมเผชิญต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Fast-paced change)
สิ่งที่ต้องพิจารณาเปลี่ยนแปลงในองค์การ
1. เป้าหมายและกลยุทธ์
2. เทคโนโลยี (Technology)
3. การออกแบบงานใหม่ (Job redesign)
4. โครงสร้าง (Structure)
5. กระบวนการ (Process)
6. คน (People)
ผู้บริหารที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงสู่คุณภาพการศึกษา
1. เป็นผู้นำวิสัยทัศน์( visionary Leadership ) และสามารถกระจายวิสัยทัศน์ไปยังบุคคล ต่าง ๆ ได้
2. ใช้หลักการกระจายอำนาจ ( Empowerment ) และการมีส่วนร่วม ( Participation )
3. เป็นผู้มีความสัมพันธ์กับบุคลากร ทั้งภายในและนอกองค์กร
4. มีความมุ่งมั่นในการทำงาน
5. ผู้นำคุณภาพจะต้องมีความรู้ความสามารถในการใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีและใช้ข้อมูลสถิติ ในการวิเคราะห์และตัดสินใจ
6. ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือลูกน้อง
7. ความสามารถในการสื่อสาร
8. ความสามารถในการใช้แรงจูงใจ
9. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ( Chang Leadership )
ความท้าทายการเปลี่ยนแปลง (Challenges of Change)
องค์การที่มีโครงสร้างองค์การชนิดที่มีสายการบริหารหลายขั้นตอนหรือสั่งการหลายชั้นภูมิจะอยู่รอดได้ยาก ในอนาคตองค์การต่าง ๆ ต้องประสานความร่วมมือกันโยงใยเป็นเครือข่าย ในขณะเดียวกันโครงสร้างภายในองค์การก็จะต้องกระจายความสามารถในการตัดสินใจให้กับกลุ่มงานต่าง ๆ ให้มากที่สุด และมีลำดับชั้นการบริหารน้อยที่สุด และต้องเปลี่ยนแปลงองค์การเพื่อรองรับและก้าวให้ทันความเจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยี สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ ล้วนเป็นสิ่งท้าทายและมีอิทธิพลต่อความอยู่รอดขององค์การในศตวรรษที่ 21 เป็นอย่างมาก (ธวัช บุณยมณี, 2550)
แรงกดดันที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Force for Change)Robbins (1996, อ้างถึงใน ธวัช บุณยมณี, 2550: 142-144) ได้สรุปให้เห็นถึงปัจจัยกระตุ้น หรืแรงกดดันที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ดังนี้
1. ลักษณะของแรกกดดันจากงาน (Nature of the work force) เช่น ความหลากหลายทางวัฒนธรรม ความเชี่ยวชาญในวิชาชีพ
2. เทคโนโลยี (Technology) เช่น ความเจริญก้าวหน้าของคอมพิวเตอร์ แนวคิดเรื่องการจัดการคุณภาพ การปฏิรูปองค์การ
3. ความชะงักงันทางเศรษฐกิจ (Economic Shocks) เช่น การตกต่ำของตลาดหลักทรัพย์ การแกว่งตัวของอัตราดอกเบี้ย
4. การแข่งขัน (Competition) เช่น การแข่งขันแบบโลกาภิวัตน์ การรวมตัวกันของกลุ่มต่างๆ
5. แนวโน้มของสังคม (Social Trends) เช่น การเข้าสู่สถาบันระดับอุดมศึกษามากขึ้น การชะลอการต่างงาน
6. การเมืองของโลก (World Politics) เช่น การเปิดประเทศ ความขัดแย้งหรือการรุกรานกันของประเทศต่าง ๆ
แบบจำลองภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเปลี่ยนแปลงสามารถจำแนกออกเป็น 3 ลักษณะ คือ การเปลี่ยนแปลงจากบนลงล่าง จากล่างขึ้นสู่เบื้องบน และแบบบูรณาการ (Schermerhorn, 2002:480 อ้างถึงใน ธวัช บุณยมณี, 2550)
1. การเปลี่ยนแปลงจากบนลงล่าง (Top-Down Change) เป็นการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่มาจากผู้บริหารระดับสูง ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับ ความสมัครใจหรือความเต็มใจของพนักงานระดับกลางและระดับล่าง ทางธุรกิจเรียกว่า ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงแบบอี (Theory E Change)
2. การเปลี่ยนแปลงจากล่างขึ้นบน (Bottom-Up Change) เป็นการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่มาจากทุกระดับในองค์การและได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับต้นและระดับกลางในฐานะที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ทางธุรกิจเรียกว่า ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงแบบโอ (Theory O Change)
3. การบูรณาการภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Integrated Change Leadership) เป็นการนำประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบนมาใช้ การริเริ่มจากระดับบนมีความจำเป็นในการยกเลิกหรือเปลี่ยนแปลงแบบแผนดั้งเดิม การริเริ่มจากระดับล่างเป็นสิ่งจำเป็นในการสร้างความสามารถของสถาบันเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั้งยืน
ขอบคุณมากค่ะ ที่เพิ่มเติมให้
อยากทราบมากเลยค่ะ...ทำไมการจัดการเปลี่ยนแปลงเหมือนกับจะเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้องค์กรทุกองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น นั้น เกิดการพัฒนาในทางที่ดีมากขึ้น
ช่วยให้ความกระจ่างหน่อยได้มั้ยค่ะ ท่านผู้รู้ทุกท่าน
ขอบคุณมากครับสำหรับความรู้