Direct & Strategic Partners

ประเด็นสำคัญประการหนึ่งของ Outcome Mapping ก็คือ การมอง cause-effect แบบไม่ใช่เป็นเพียง Linear Equation

ประเด็นนี้เป็นประเด็นสำคัญ เพราะเป็นรากฐานของการบ่มเพาะหล่อเลี้ยง "กัลยาณมิตร" และว่าด้วยการมองปฏิสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ ว่าเป็นเรื่องสำคัญมากที่สุดอีกมิติหนึ่งของการวางแผน การคาดหวังในผลลัพธ์ต่างๆ

Butterfly effects

การอนุมานว่าสรรพสิ่งมีเหตุและผลเป็นเพียงปรากฏการณ์เชิงเดี่ยว เชิงเส้นตรงเท่านั้น เป็นสาเหตุของความผิดพลาดมากมายมหาศาล เพราะในความเป็นจริงที่อยู่นอกเหนือสมการบนกระดาษ จะหาอะไรที่มีความสัมพันธ์แบบเชิงเส้นตรงในปรากฏการณ์ธรรมชาติคงจะยากเต็มที และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในปรากฏการณ์เชิงสังคมศาสตร์ ซึ่ง outcome mapping นำมาใช้เป็นเครื่องมือในการ monitor และวิเคราะห์ สังเคราะห์ วิจัย

อนุมานเชิงเดี่ยวอาทิ ถ้าเราจัดอบรมคนมาเข้าร่วมจะกลายเป็นคนดี หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงไปตามวัตถุประสงค์ทีี่เราวางไว้ ถ้าเราเขียนหลักสูตรใหม่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงในนักเรียนตามที่เราพยากรณ์ไว้ ถ้าเราเรียนสูงๆ เราจะ​ "ฉลาด" ขึ้น ไปจนถึง เรียนจนระดับปริญญาโท ปริญญาเอก เราจะได้ "บัณฑ​ิตอันพึงปราถนา" มาในสังคม

การวางแผนแบบสมการเชิงเดี่ยว จะเต็มไปด้วยความคาดหวังที่เกินจริง เพราะเราได้ "ตัด" เอาเหตุปัจจัยออกไปอย่างมากมาย ข้อสำคัญคือ พอเราเขียนวิสัยทัศน์ออกมา เขียนพันธกิจตามมา แล้วเราวางวาดกลยทธ์เพื่อบรรลุเป้าเป็นแบบเชิงเดี่ยว เมื่ออะไรต่อมิอะไรไม่ได้เกิดขึ้นตามที่เราคาดไว้ วาดไว้ เราก็ยังคิดแก้ปัญหาแบบเดิมๆ คือ พยายามแยกแยะ หาปัจจัยอะไรออกมาสักอย่างหนึ่ง แก้ แล้วโยนกลับเข้าไปในนิเวศแห่งความโกลาหลใหม่ และก็ยังตั้งความหวังว่าเราได้แก้อะไรลงไปแล้วเหมือนตอนแรกไม่มีผิด

ปัจจัยในนิเวศ

Outcome Mapping ให้เรามองรอบๆตัวให้ดี และหา "ภาคี (partner)" ซึ่งจะมีสองลักษณะคือ

• ภาคีโดยตรง หรือ direct partner หรือบางทีก็เรียก boundary partner (คนอาจจะชอบแบบแรก เพราะมันมองเห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างโครงการเรากับ partner เหล่านี้ชัดเจนดี)
• ภาคีกลยุทธ์ หรือ strategic partner

หลังจากที่เราเริ่มลงมือทำงาน จนกระทั่งเสร็จสิ้น เราถึงค่อยมองเห็นว่าทำไมและความสำคัญของ "การ classify" ว่าใครคือ direct & strategic partners ของเราบ้าง นั่นเป็นเพราะบ่อยครั้งที่เราจะเผอเรอไปกำหนดทิศทางของ strategic partner เพราะนึกว่าเป็น direct partner บ้าง หรือมีบางทีที่เราไปกำหนดทิศทางและเป้าหมายกับ direct partner ของ direct partner บ้าง ซึ่งเป็นการข้ามชั้นของ relationship แล้วก็พบว่าจริงๆเราไม่มีการเชื่อมโยงไปไกลถึงจุดนั้น เป้าหมายก็จะเกิดการคลาดเคลื่อนตามมา เพราะกลไกที่จะหมุนเฟืองให้เกิดผลต่อเนื่องนั้นขาดตอนลงไป

เขียนมาถึงตอนนี้ แม้แต่ผมเองอ่านก็ชักจะงงๆ มิสู้ยกตัวอย่างดีกว่านะครับ

แผนโรงเรียนแพทย์สร้างเสริมสุขภาพ

ในที่นี้ คำว่า "เรา" จะจัดอยู่ที่ระดับของ "แผน" แผนในที่นี้ก็คือ "แผนโรงเรียนแพทย์สร้างเสริมสุขภาพ" ซึ่งมี อ.อภินันท์ ที่ ม.ช. และพี่อุดมศรี เป็นหัวหน้าชุดและผู้ประสานงาน มีผู้ช่วยอีกจำนวนไม่มากนัก "เรา" ทำงานกับ direct partners หลักๆก็คือ "ตัวแทน" จากสถาบันผลิตแพทย์ในสังกัด กสพท. 17 แห่ง และ "คุณกิจ" (ขอยืมศัพท์ สคส.มาใช้หน่อยเถอะ ในที่นี้คุณกิจก็คือ นักทำงานผู้ปฏิบัติจริงบนพื้นที่) ที่มารวมตัวเป็นเครือข่าย หรือเป็น node ตามลักษณะหน้าที่และความสนใจ (เราจึงเรียกว่าเครือข่ายตามภารกิจเชิงประเด็น)

เราจะทำงานโดยตรงกับ direct partners ที่ว่านี้ เราจะสนับสนุน empower สนทนาพูดคุย ทำความเข้าใจ เล่าความฝัน และหวังว่า direct partners ของเราจะมีการเปลี่ยนแปลงเชิงสัมพันธภาพ เชิงพฤติกรรม เชิงศักยภาพ และกระบวนทรรศน์ ไปในทิศทางที่ทำให้ vision & mission ของเราบรรลุเป้าหมายหรืออยู่บนมรรคาไปสู่

ตัวอย่างของ "ความสับสน" อาจจะเกิดถ้าเราเริ่มเขียนเป้าหมายเลยไปถึง partners ของ partners เช่น เราอาจจะเผลอบอกไปว่าเราจะไปทำอะไรกับฝ่ายการพยาบาลของ รพ. ซึ่งเป็น direct partners ของโรงเรียนแพทย์ ซึ่งในทางปฏิบัติ เราไม่ได้มีอิทธิพลอะไรโดยตรงกับฝ่ายการพยาบาลของ รพ.เลย หรือในขาย้อนขึ้นบน เราอาจจะเผลอไปตั้ง mission ที่ไป manipulate policy ของแพทยสภา หรือราชวิทยาลัย แล้วเราก็จะพบว่าสายการทำงานของเรา จะไม่เอื้อในการ "ทำให้เกิด" อะไรได้ตรงๆกับ relationship ที่เรามีอยู่

outcome mapping จะเตือนเราตลอดว่าสิ่งที่เราทำ หรือ vision ที่เรามองนั้น เป็น values ที่สังคมต้องการ และสังคมในนิเวศ ไม่ได้มีแต่กลุ่มเราเท่านั้น ไม่เหมือนการเขียนสมการแบบ linear หรือเส้นตรงเชิงเดี่ยว outcome mapping จะ keep in mind ว่าเราอยู่ในนิเวศอันซับซ้อน มีคนอื่นๆ จากมิติอื่นๆ สายงานอื่นๆ ที่มีส่วนร่วมในอุดมคติของเรา และการเกื้อกูลกันทางอ้อม ก็มีผลที่สำคัญไม่น้อยกับสิ่งที่เราอยากจะให้เกิดในสังคม strategic partners ของเราจะอยู่ไปกับเรา มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่ก็ไม่ได้เป็นตัวของตัวเองพอขนาดที่จะ "ร่วมหัวจมท้าย" กับเราได้เต็มที่

เมื่อเรามีความ "ชัดเจน" กับ direct partners ของเราแล้ว ตรงนี้คือตอนที่เราจะเปลี่ยน mission ของเราเป็นกิจกรรมเชิงพฤติกรรม เชิง relationship เชิงพัฒนาศักยภาพ (ไม่ได้เน้นที่ "กิจกรรม" แต่เน้นที่ "outcomes" ที่มีนัยสำคัญไปสู่วิสัยทัศน์ที่วางไว้)