กลับจาก workshop:Lean Thinking in Healthcare  หลายวันแล้ว  สัญญาว่าจะนำความรู้ที่ได้มาแบ่งปันคนที่ไม่ได้เข้าอบรม   วันนี้มีโอกาสดี  วันปิยะมหาราช  ไม่ได้ไปทำงานก็เลยนั่งเรียบเรียงความรู้/ประสบการณืที่ได้จากการเข้าอบรม 23-26  กันยายน 2551  ที่โรงพยาบาลเซ็นหลุยส์  อันที่จริงแล้วช่วยกันเขียนส่งมาหลายคน  กลุ่มสาวๆพยาบาลทั้งหลายนั่นแหละช่วยกันขีดเขียนมา สาวๆเหล่านั้นคือ

                                1. คุณยุพิณ                                 วัฒนสิทธิ์

                2. คุณสายพิณ                             ปานบำรุง

                3.  คุณวันดี                                   ชุณหวิกสิต

                4.  คุณยุพา                                      แก้วมณี

                5.  คุณดวงรัตน์                            หมายดี

                6.   คุณวิลาวัลย์                             จอมทอง

                7.  คุณพนิดา                                 เตชะโต

                8.  คุณลักษมี                                  สารบรรณข้าพเจ้าเองเป็นเพียงผู้เรียบเรียง

 เราก็เลยตั้งทีมกัน  เป็นกลุ่ม Dreamteam  For Lean in Songklanagarind Hospital  เป็นกลุ่มย่อยในกลุ่มใหญ่  ซึ่งผู้อำนวยการโรงพยาบาลสงขลานครินทร์จะนัดประชุมกันทั้งหมดในวันที่ 27-10-2551  นี้  ที่ห้องประชุม 1 โรงพยาบาลสงขลานครินทร์   คงเป็นการติดตามความคืบหน้าของโครงการนำร่องทั้ง 3 โครงการ

         ก่อนอื่นต้องขอขอบคุณและขออนุญาตอ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล  ที่ให้ความอนุเคราะห์แปลเนื้อหาจากภาษาอังกฤษเป็นภาษาไทย  ทำให้มีความเข้าใจมากขึ้น

          ขอบคุณทีมวิทยากร   Kelvin Loh , Clara Sin    และทีมผู้ช่วยวิยยากรทุกท่าน    

          ท้ายที่สุดจะขาดเสียไม่ได้คือ ผู้บริหารคณะแพทยศาสตร์ที่มองการณ์ไกล ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน  ก่อนนำนวัตกรรมใหม่ๆเข้ามาพัฒนางาน

           เนื้อหาแบ่งเป็นตอนๆ 

Lean Thinking คืออะไร?

“The endless transformation of waste into value from the customer’s perspective”

“การเปลี่ยนจาก waste ไปสู่ value ในมุมมองของผู้รับผลงาน อย่างไม่รู้จบ  ”

 Why change ? ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง?

1.       เกิดความผิดพลาดในกระบวนการของเรา การกระทำที่ไม่จำเป็น ทำให้เกิดงานเพิ่มขึ้น

เช่น : ในมุมมองของผู้ป่วยมีความล่าช้ามากในการเข้าตรวจ  การเก็บตัวอย่างเลือดที่ห้องฉุกเฉินแต่ไม่ได้นำมาใช้(เป็นความสูญเสีย) การเก็บสิ่งส่งตรวจที่ไม่ได้มีการตรวจในวันนั้น

2.       มีปัญหาที่เกิดจากการดูแลสุขภาพที่เป็นอยู่หรือวิธีการที่ได้รับการฝึกอบรมมา

-          เป็นครั้งคราว ( Episodic)

-          ต้องให้ผู้ป่วยเป็นผู้เริ่ม

-          การประสานงานไม่ดี(ผู้ป่วยและแพทย์)

-          การสื่อสารระหว่างเจ้าหน้าที่แบบ sporadic

-          ให้ความรู้แก่ผู้ป่วยแบบ sporadic

-          กระบวนการดูแลมีความไม่แน่นอน

-          ขับเคลื่อนการตัดสินใจโดยความเห็นของ clinicians

-          ระบบไม่ช่วยป้องกันความผิดพลาด

-          ไม่มีการวัดผลลัพธ์

-          แพง

Why lean Thinking  ? ทำไมต้องใช้แนวคิด lean ?

1.       ความผิดพลาด ความบกพร่อง ในระบบสุขภาพประมาณร้อยละ 80 มาจากระบบ

: วิธีการที่ได้ผลที่สุดในการป้องกันข้อบกพร่อง คือการแก้ไขที่ระบบและละระเบียบปฏิบัติมากกว่าที่จะตำหนิตัวบุคคล

2.       บริการสุขภาพสามารถใช้บทเรียนจาก Toyota เพื่อเปลี่ยน waste ให้เป็น  value ได้

3.       ระบบสุขภาพสามารถใช้

-          ปัจจัยนำเข้าที่น้อยลง (time, human effort, materials)

-          แทนที่จะเป็นกระบวนการดูแลเช่นที่เคยทำ

-          เพื่อสร้าง “products” ที่หลากหลาย

-          โดยมี “defects” น้อยลงและทำได้เร็วขึ้น มีความเครียดน้อยลง

4. Lean  ไม่ใช่เรื่องของการทำงานให้หนักขึ้นหรือเร็วขึ้น แต่เป็นการค้นหา waste และเปลี่ยนให้เป็น value        ที่ผู้รับผลงานของเราต้องการ

5. Lean Thinking ให้เครื่องมือและวิธีการที่จะไปสู่เป้าหมายมุ่ง เพื่อให้บริการที่เหมาะกับความต้องการและค่านิยมของผู้ป่วยเฉพาะแต่ละราย และลดความสูญเปล่าอย่างต่อเนื่อง ( Reports of The Institute of Medicine in US  “Crossing the Quality Chasm” )