วิชาการจัดการความรู้

2. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ใน “ชุมชนนักปฏิบัติ”  (Community of Practice CoP)

                ชุมชนนักปฏิบัติ คือ อะไร

                คือ ชุมชนที่มีการรวมตัวกัน หรือเชื่อมโยงกันอย่างไม่เป็นทางการ โดยมีลักษณะดังนี้

                · ประสบปัญหาลักษณะเดียวกัน

                · มีความสนใจในเรื่องเดียวกัน ต้องการแลกเปลี่ยนประสบการณ์จากกันและกัน

                · มีเป้าหมายร่วมกัน มีความมุ่งมั่นร่วมกัน ที่จะพัฒนาวิธีการทำงานได้ดีขึ้น

                · วิธีปฏิบัติคล้ายกัน ใช้เครื่องมือ และภาษาเดียวกัน

                · มีความเชื่อ และยึดถือคุณค่าเดียวกัน

                · มีบทบาทในการสร้าง และใช้ความรู้

                · มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากกันและกัน อาจจะพบกันด้วยตัวจริง หรือผ่านเทคโนโลยี

                · มีช่องทางเพื่อการไหลเวียนของความรู้ ทำให้ความรู้เข้าไปถึงผู้ที่ต้องการใช้ได้ง่าย

                · มีความร่วมมือช่วยเหลือ เพื่อพัฒนาและเรียนรู้จากสมาชิกด้วยกันเอง

                · มีปฏิสัมพันธ์ต่อเนื่อง มีวิธีการเพื่อเพิ่มความเข้มแข็งให้แก่สายในทางสังคม

                ทำให้เพิ่มพูนความรู้ที่ลึกซึ้งขึ้นเรื่อย ๆ ในระดับที่ง่ายที่สุด ชุมชนนักปฏิบัติ คือ คนกลุ่มเล็ก ๆ ซึ่งทำงานด้วยกันมาระยะหนึ่ง มีเป้าหมายร่วมกัน และต้องการที่จะแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์จากการทำงาน กลุ่มดังกล่าวมักจะไม่ได้เกิดจากการจัดตั้งโดยองค์การ เป็นกลุ่มที่เกิดจากความต้องการทางสังคม และความพยายามที่จะทำให้บรรลุผลสำเร็จ เป็นกลุ่มที่ไม่มีอำนาจ ไม่มีการกำหนดไว้ในแผนภูมิโครงสร้างองค์กร และอาจจะมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกับผู้นำองค์กร ในหนึ่งองค์กรอาจจะมีชุมชนนักปฏิบัติจำนวนมาก และคนคนหนึ่งจะเป็นสมาชิกในหลายชุมชน ชุมชนนักปฏิบัติมีความสำคัญอย่างไร เครือข่ายความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ เกิดจากความใกล้ชิด ความพอใจ และพื้นฐานที่ใกล้เคียงกัน ลักษณะที่ไม่เป็นทางการจะเอื้อต่อการเรียนรู้ และการสร้างความรู้ใหม่ ๆ มากกว่าโครงสร้างที่เป็นทางการ คำว่า ปฏิบัติ หรือ practice ใน CoP  ชี้จุดเน้นที่ การเรียนรู้ซึ่งได้รับจากการทำงาน เป็นหลัก เป็นแง่มุมเชิงปฏิบัติ ปัญหาประจำวัน เครื่องมือใหม่  ๆ  พัฒนาการในเรื่องงาน วิธีการทำงานที่ได้ผล และไม่ได้ผล การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ทำให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนความรู้ฝังลึก สร้างความรู้ และความเข้าใจได้มากกว่าการเรียนรู้ จากหนังสือ หรือการฝึกอบรมตามปกติ เครือข่ายที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งมีสมาชิกจากต่างหน่วยงาน ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ดีกว่า การสื่อสารตามโครงสร้างที่เป็นทางการ และข้อคิดเห็นเกี่ยวกับชุมชนนักปฏิบัติ

 

แนวคิด “ชุมชนนักปฏิบัติ”  (Community of Practice : CoP)

                · CoP เป็นกลไกของการไขว่คว้าหาความรู้เข้าหาตัว มากกว่าการรวบรวมความรู้ เพื่อส่งมอบให้ผู้อื่น

                · CoP เป็นเรื่องของการเรียนรู้ เพื่อเป็นคนทำงานที่เก่งขึ้น มิใช่แค่เรียนรู้ว่า จะทำงานอย่างไร หรือเรียนรู้แต่เรื่องที่เป็นนามธรรม

                · การเป็นสมาชิกของ CoP คือ มีส่วนร่วมในชุมชนนั้น อย่างมีความหมาย

                · CoP ควรเชื่อมโยงกับเป้าหมายหลักขององค์กร

 

                3. วงจรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ยกกำลังสาม บวก คว้า

                                เป้าหมายของวงจรนี้ เพื่อเป็นวงล้อหมุนให้เป้าหมายของงานที่กำหนดไว้ไปสู่ความสำเร็จ ในลักษณะที่เป็นความสำเร็จระดับน่าภูมิใจ น่าชื่นชม  ในวงล้อหลักใช้พลังงานของการเรียนรู้ร่วมกัน (ของทีมงาน) ทั้งเรียนรู้ร่วมกันก่อนเริ่มงาน (learning  before)  เรียนรู้ร่วมกันระหว่างทำงาน (learning during) และเรียนรู้ร่วมกันหลังงานชิ้นนั้นสำเร็จ (learning after) การเรียนรู้ร่วมกันก่อนเริ่มงาน ใช้เทคนิคที่เรียกว่า “เพื่อนช่วยเพื่อน” (Peer Assist)  คือ ทีมที่จะทำงานชิ้นนั้นเสาะหากลุ่มหรือทีมงานที่มีความสามารถในการทำงานนั้นในระดับ  วิธีการปฏิบัติที่ส่งผลเป็นเลิศ (Best Practice)  ซึ่งอาจเป็นกลุ่มภายในองค์กรเดียวกัน หรืออยู่ภายนอกก็ได้ เชิญมาทำกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทำงานนั้น จะไม่กล่าวรายละเอียดของเทคนิคนี้   ผู้สนใจหาอ่านได้จากบนเว็บไซต์ของ สคส. (www.kmi.or.th)  การเรียนรู้ร่วมกันระหว่างพลังสาม เมื่อทำต่อเนื่องกันอย่างสม่ำเสมอจะเกิดพลังมาก แต่ยังไม่พอ ต้องใช้พลังของอีกวงจรหนึ่ง คือวงจร “คว้า”  (capture)  ความรู้จากภายนอก ทั้งที่เป็นความรู้ในกระดาษ และความรู้ในคน เอามาปรับปรุงใช้งานให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของเรา และคอย “คว้า” ความรู้ที่เกิดจากการทำงานของเรา เอามาตีความแลกเปลี่ยนยกระดับความรู้ความเข้าใจและบันทึกไว้เป็นองค์ความรู้ที่สั่งสมไว้ภายในกลุ่มและภายในองค์กร  ให้สามารถนำไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันได้กว้างขวางขึ้น และพร้อมที่จะให้ค้นมาได้ทันการณ์  ต้องหมุนวงจรทั้ง 2 เป็นวงจรเดียวกัน หรือส่งเสริมซึ่งกันและกัน ทำอย่างต่อเนื่องไม่หยุดยั้ง จะเกิดผลมหัศจรรย์

 

 

 

 

 

 

 

 

จะเริ่ม KM ควรเริ่มต้นอย่างไร

• เริ่มต้นให้ง่ายที่สุด  แต่สามารถบรรลุผลสำเร็จเบื้องต้นโดยเร็ว
• เริ่มเล็ก ๆ  แล้วค่อยขยายใหญ่ขึ้นตามความสำเร็จที่บรรลุ
• เริ่มต้นด้วยความสำเร็จที่มีอยู่ในองค์กร
• เริ่มต้นจากความสำคัญที่มีอยู่ภายนอกองค์กร นำมาเรียนรู้และต่อยอด

 

กิจกรรมและกระบวนการของการจัดการความรู้

                การจัดการความรู้ ประกอบด้วยกิจกรรมและกระบวนการต่อไปนี้เป็นอย่างน้อย

                Ÿ  การขุดค้นและรวบรวมความรู้ คัดเลือกเอาไว้เฉพาะความรู้ที่จำเป็นสำหรับการใช้ประโยชน์ ทั้งจากภายในองค์กรและจากภายนอกองค์กร นำมาตรวจสอบความน่าเชื่อถือ และความเหมาะสมกับบริบทของสังคมและขององค์กร  ถ้าไม่เหมาะสมก็ดำเนินการปรับปรุง

                Ÿ  การจัดหมวดหมู่ความรู้ให้เหมาะสมต่อการใช้งาน

                Ÿ  การจัดเก็บความรู้  เพื่อให้ค้นหาได้ง่าย

                Ÿ  การสื่อสารเพื่อถ่ายทอดความรู้

                Ÿ  การจัดกิจกรรมและกระบวนการเพื่อให้เกิดการแบกเปลี่ยนความรู้

                Ÿ  การวิเคราะห์  สังเคราะห์ เพื่อยกระดับความรู้

                Ÿ  การสร้างความรู้ใหม่

                Ÿ  การประยุกต์ใช้ความรู้

                Ÿ  การเรียนรู้จากการใช้ความรู้

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                การจัดการความรู้เริ่มที่ปณิธานความมุ่งมั่น (purpose)  อันยิ่งใหญ่ร่วมกันของสมาชิกขององค์กร  กลุ่มบุคคล  หรือเครือข่าย  ที่จะร่วมกันใช้ความเพียรดำเนินการจัดการความรู้ด้วยวิธีการและยุทธศาสตร์อันหลากหลาย  เพื่อใช้ความรู้เป็นพลังหลักในการบรรลุเป้าหมายตามความมุ่งมั่น  เพื่อประโยชน์ขององค์กร  กลุ่มบุคคล เครือข่าย  และยังประโยชน์อันไพศาลให้แก่สังคมในวงกว้างด้วย

                Ÿ  การจัดการความรู้มีเป้าหมาย  3  ประการ  (1)  เพื่อทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม  (2)  เพื่อความเข้มแข็งขององค์กร  (3)  เพื่อการเรียนรู้ร่วมกันของทีมจัดการความรู้

                Ÿ  การเรียนรู้เพื่อรู้เฉย ๆ ไม่โยงไปสู่งานไม่ใช้การจัดการความรู้

                Ÿ  การจัดการความรู้เป็นเรื่องที่ต้องทำเป็นกลุ่ม หรือเป็นเครือข่าย

                Ÿ  การเรียนรู้แม้จะเรียนจากงาน  แต่ทำคนเดียว ไม่ถือเป็นการจัดการความรู้

                Ÿ  การเรียนรู้จากงาน และทำเป็นกลุ่มแต่ทำเพื่อแก้ปัญหาอย่างเดียวแล้วเลิก ไม่ถือเป็นการ

     จัดการความรู้

                Ÿ  การเรียนรู้เป็นรายวิชา  ไม่ถือเป็นการจัดการความรู้

                Ÿ  การนำความรู้มาจัดระบบ  โดย “ผู้รู้”  มุ่งหวังให้ผู้อื่นเอาไปใช้  ไม่ใช่การจัดการความรู้

                “ความรู้” ในคำว่าจัดการความรู้หมายถึงความรู้ที่ควบคูกับการปฏิบัติ เป็นความรู้บูรณาการหลายสาขาวิชา เกิดขึ้นในผู้ปฏิบัติ  ซึ่งความรู้หลายกรณีไม่สามารถเขียนหรือกล่าวออกมาได้

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ประเด็น/หลักการที่เกี่ยวกับการจัดการความรู้ที่ผ่านมาขององค์กรในประเทศไทย

 

ประเด็น/หลักการ	เรื่องเล่า/คำพูด
การจัดการความรู้ (KM) เป็นเครื่องมือที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของงานที่ให้คุณค่ากับความรู้ที่อยู่ในตัวของผู้ปฏิบัติจริง	“KM ไม่มีสูตรสำเร็จเหมือน MK/ ไม่มีคำตอบสุดท้าย/ ไม่ใช่ 3 เดือนเห็นผล/ไม่ใช่อาหารจานด่วน” แต่เป็นกระบวนการที่ทำให้งานบรรลุผลสัมฤทธิ์ได้ตามที่ต้องการ โดยอาศัยความรู้เป็นปัจจัยให้งานสำเร็จ/“KM เป็นเครื่องมือให้เบ็ดสอนวิธีตกปลา (ไม่ใช่ให้ตัวปลา) เพราะจะได้ปลามากกว่า 1 ตัว”
คนต้องถูกพัฒนา เพราะคนเป็นผู้สร้างความรู้และเป็นผู้ใช้ความรู้	“KM เริ่มต้นที่คน แต่วกวนอยู่กับงาน”
การจัดการความรู้ เน้นที่การปฏิบัติจริงมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ไม่ใช่เน้นทฤษฎี (หลักการ)	“การจัดการความรู้ ไม่ทำไม่รู้”
ความรู้ที่นำมาใช้แลกเปลี่ยนเรียนรู้และยกระดับความรู้ เป็นคลังความรู้ภายในและความรู้จากภายนอก นั่นคือ มีความรู้ 2 ชุด ชุดที่ 1 ความรู้จากประสบการณ์ทำงานที่เกิดขึ้นมากมายในองค์กร/พื้นที่ของตน/ในตัวคน	“แม่พาลูกป่วยไปหาหมอที่มีความรู้ในการรักษา (Medical Knowledge) แต่ลูกจะหายต้องอาศัยความรู้ที่ทำให้เด็กกินยา นั่นคือ ความรู้การปฏิบัติของแม่ เพราะแม่คือผู้ที่ปฏิบัติจริง
ชุดที่ 2 ความรู้ที่ผู้อื่นทำดีอยู่แล้ว เรานำมาเป็น        ภาคเชื่อมโยงต่อยอดให้เหมาะกับบริบทเรา            (ไม่ใช่ Copy)	“การแก้ไขปัญหาไข้หวัดนกให้สำเร็จมีประสิทธิภาพ ต้องอาศัยการระดมสมองจากองค์ ความรู้ของทีมผู้เชี่ยวชาญระดับกระทรวง และจากผู้เลี้ยงไก่ในพื้นที่ เพราะเป็นผู้มีประสบการณ์จากการปฏิบัติจริง”
KM มี 3 ส่วน Knowledge Vision (KV)-หัวปลา Knowledge Sharing (KS)-ตัวปลา Knowledge Assets (KA)-หางปลา	“ส่วน หัวปลา (KV) ต้องคิดว่าทำ KM ไปเพื่ออะไร ต้องเห็น (ไม่ใช่มอง) ว่าทิศทางหน่วยงานเราจะไปทางไหน และต้องเห็นตนเอง (ไม่ใช่มอง) ว่าสิ่งที่ทำ (ไม่ใช่พูด) ทำอะไรบ้าง มากน้อยเหมาะสมกับบริษัทเราและเหมาะสมเพียงพอกับผู้ใช้บริการไหม หรือปัจจุบันห่างเป้าหมายเท่าใด ดังนั้น การประเมินตนเองอาจจำเป็นต้องรู้จักเกณฑ์วัด (เอาเกณฑ์มาใช้วัด ไม่ใช่รัดตัวเรา) ต้องประเมินตามจริง ไม่เว่อหรือถ่อมตนจนเกินไป” เมื่อประเมินแล้วเอามาเทียบเคียงแบบกัลยาณมิตร จะได้ “ธารปัญญา” หรือสายน้ำที
ประเด็น/หลักการ	เรื่องเล่า/คำพูด
	กว้างและแคบ ช่วงสายน้ำที่กว้างจะมีผู้อยู่ในระดับที่พร้อมให้ความช่วยเหลือ (ที่มีประสบการณ์แล้วและผู้ที่อยู่ในระดับที่จะใฝ่รู้ คืออยากทำให้ดีขึ้นมาก ๆ)  ก็นำ 2 กลุ่มนี้มาเข้าสู่กระบวนการในส่วน KS
ต้องนำคนที่ถูกพัฒนาให้มีใจและมีสัมมนาทิฐิ และเป็นผู้ทำจริงมาคุยกัน จึงจะสร้างคลังความรู้ได้ดี	“ส่วนตัวปลา (KS) ที่เป็นหัวใจ ให้ความสำคัญกับการให้ (Give)/แลกเปลี่ยน (Share)/เรียนรู้ (Learn & Grow)/ช่วยเหลือ (Care) เกื้อกูลให้เจิดจรัส (Shine) หลักสำคัญต้องไม่รีบตัดสินใจทันทีว่า “ใช่” หรือ ไม่ใช่” ไม่รีบแย้ง ต้องฟังอย่างตั้งใจ (ไม่ใช่ได้ยิน) ต้องสนใจ ต้องเข้าใจ และเอามาใส่ใจ”
ï ควรมีผู้ประสานงานเพื่อทำให้เครือข่ายเข้มแข็ง ï ผู้บริหารสนับสนุนงบประมาณด้าน IT ï สนับสนุนให้ผู้ปฏิบัติต่างองค์กรมีโอกาสได้ระดมสมอง	“ส่วนหาง (KA) สร้างคลังความรู้ เชื่อมโยงเครือข่ายประยุกต์ใช้ ICT การจัดการความรู้จะได้ความรู้เป็นคลัง (จำนวนมาก) ที่จะช่วยแจกจ่ายได้อย่างมากมาย มีสัมพันธภาพที่ดีและสร้างเครือข่ายให้แนบแน่น  นำระบบ IT มาช่วยให้งานคล่องตัวและสามารถสืบค้นข้อมูลได้รวดเร็ว”
การทำกลุ่ม KS จำเป็นต้องมีคุณอำนวยหรือ Facilitator ที่เข้าใจ KM และมีความรู้เรื่องเกณฑ์    (ถ้ามี) เพื่อทำให้สามารถกระตุ้นโดยตั้งคำถามให้โรงพยาบาลระดับ 4 เล่าให้ฟังที่ตนเองเป็นอยู่และชื่นชมและช่วยประเมินให้โรงพยาบาลที่เข้าใจผิดว่าตนเองยังอยู่ระดับ 1 ให้เข้าใจถูกต้องว่าที่แท้ตนเองอยู่ระดับ 3	“ในการทำกลุ่มแลกเปลี่ยนประสบการณ์ (KS) ในการสร้างเสริมสุขภาพ พบว่า บางโรงพยาบาลทำได้ระดับ 4 แต่ไม่สามารถเล่าได้หมด จึงทำให้ โรงพยาบาลอื่นเรียนรู้ได้น้อย ในขณะเดียวกันบางโรงพยาบาลประเมินตนเองอยู่ระดับ 1 เมื่อเล่าประสบการณ์ที่ทำ ทำให้อยู่ระดับ 3 โดยที่เจ้าตัว     ไม่รู้”
การนำองค์กรที่ดี	ผู้บริหารองค์กรต้องสนับสนุนอย่างจริงจัง ต้องมีการประสานคุยกันโดยให้ท่าน ผอ.รพ.คุยกับท่าน สสอ. และผู้ที่เกี่ยวข้องด้วยความเอื้ออาทรต่อกัน”
Team แกนนำประสานงานขับเคลื่อน	“Team แกนนำทำต้องนำเสนอปัญหาสาธารณสุขในพื้นที่ให้ชัดเจน จะทำให้งานเดินแน่”

 

 

ประเด็น/หลักการ	เรื่องเล่า/คำพูด
การปรับปรุงโครงสร้างด้านบุคลากรมิใช่ตัดคนที่เป็นปัญหาทิ้ง เลือกแต่คนดีมาทำงาน แต่ต้องพัฒนาคนที่เป็นปัญหาไม่ให้สร้างปัญหาและได้พัฒนายิ่งๆขึ้น เป็นการให้เกียรติและสร้างศักยภาพซึ่งกันและกัน	“เคยเห็นไหม? เด็กติดยาบ้า ครูดุว่าตักเตือนเด็กยังเกรงกลัวไม่ค่อยกล้าใช้ยา แต่ครูก็ไล่ออก ตอนนี้เด็กคนนั้นมาอยู่หน้าโรงเรียน ติดตั้งโรงเรียนเลย นอกจากใช้ยาแล้วยังค้ายาอีก แต่ครูก็ไม่มีสิทธิทำเหมือนเดิมแล้ว เหมือนกับคนในองค์กรมิใช่จะเลือกใช้แต่คนดี แล้วทอดทิ้งคนที่เป็นปัญหา ต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้คนดียิ่งขึ้น ทำให้คนไม่ดีเป็นคนดีได้ นี่แหละถึงเป็นความสามารถของผู้บริหารที่ดี”
กระบวนการสร้างพลังเป็นกลยุทธ์สำคัญในการสร้างเสริมสุขภาพประชาชนให้คิดวิเคราะห์ปัญหาสุขภาพ ตลอดจนวางแผน/ปฏิบัติ และประเมินผลโดยชุมชนเพื่อชุมชน	“ประชาชนส่วนใหญ่รู้ว่าการออกกำลังกายมีประโยชน์ ถ้าไม่ออกจะมีโทษต่อร่างกาย แต่ก็ยังไม่ทำหรือ ทำไม่ต่อเนื่อง ยังต้องมาออกกำลังกายใน รพ.แล้ว จะไม่สามารถทำได้สม่ำเสมอเพราะไกลบ้านแถมภาระทางบ้านอีก การรวมตัวตั้งชมรมของคนในชุมชนด้วยกับเองมีการจัดตั้งกรรมการ มีการระดมทุน จัดกิจกรรมในพื้นที่ของชมรมเองจะทำให้การออกกำลังกายเกิดขึ้นได้และต่อเนื่อง กลยุทธ์สำคัญ คือ ต้องสร้างพลังให้แกนนำและคนในชุมชนศรัทธาและตระหนักว่า “สุขภาพดี ไม่มีขาย อยากได้ต้องทำเอง”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

แนวทางสู่ความสำเร็จของการใช้ KM

• ต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture)  จากวัฒนาธรรมอำนาจเป็นวัฒนธรรมความรู้ 

จากการบริหารงานแบบควบคุมสั่งการ (Command and Control) เป็นบริหารงานแบบเอื้ออำนาจ (Empower)

• ดำเนินการให้คนในองค์กรร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)  หรือปณิธานความมุ่งมั่น (Purpose) 

และเป้าหมาย (Goal)  โดยไม่ใช่แค่ร่วมกำหนดเท่านั้นแต่ต้องร่วมกันตีความ  ลงลึกถึงการวิธีปฏิบัติ  พฤติกรรม ความเชื่อ และคุณค่า  จนทุกคนเกิดความเป็นเจ้าของ (Ownership)  ในวิสัยทัศน์ร่วมนั้น

• เน้นการพัฒนาคนผ่านการทำงาน คือ พัฒนาคน – พัฒนางาน ไปพร้อม ๆ กัน ทุกคนในองค์กรรู้สร้างความรู้จากงานและนำความรู้นั้นไปใช้ในการทำงานจริง
  • สร้างบรรยากาศ  สร้างพื้นที่ในองค์กรให้เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้  ทั้งการประชุมแบบเป็น

ทางการและไม่เป็นทางการ มีมุมกาแฟสำหรับพูดคุย  รวมถึงมีการแลกเปลี่ยนบนพื้นที่เสมือน เช่น อินทราเน็ต  เว็บบอร์ด  เว็บไซต์  บล็อก เป็นต้น 

• รู้จัก “เรียนลัด”  การเรียนรู้ไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากศูนย์เพราะจะทำให้เสียเวลา  ควรเรียนรู้จาก    คนอื่นที่ทดลองทำจนประสบความสำเร็จแล้วแต่ไม่ใช่คัดลอก  ต้องนำมาปรับประยุกต์ใช้จริง  และต่อยอดความรู้นั้นด้วยความคิดของเราเอง
  • สร้างการเปลี่ยนแปลงด้วยยุทธศาสตร์เชิงบวก  เมื่อเกิดการทำงานที่ประสบผลสำเร็จเป็นที่น่า

ภาคภูมิใจ  ควรจัดเวทีให้มีการนำเสนอยกย่อง  และแลกเปลี่ยนความรู้และวิธีการภายในองค์กร  ซึ่งเป็นการให้รางวัลที่สร้างการยอมรับ  สร้างความปรองดอง  ให้กับคนในองค์กร

• ดำเนินการจัดการความรู้ควรเป็นเครือข่าย  เพราะการเป็นเครือข่ายจะทำให้ช่วยกันกระตุ้นเสริมพลัง

กันเมื่อท้อแท้ และเมื่อประสบผลสำเร็จเล็ก ๆ  จะเป็นการช่วยกันเป็น “น้ำทิพย์ชโลมใจ”  และเอามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันเพื่อเพิ่มความตื่นเต้น

• นำความรู้ที่ “ถอด”  มาจากการกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้มารวบรวมจัดเก็บให้เป็นระบบที่

ค้นหาง่าย ปรับปรุงให้ทันสมัย  ยกระดับ และนำไปใช้จริงได้ง่าย

 

แนวทางสู่ความล้มเหลวของการใช้ KM

• เป้าหมาย (Purpose  Trap)
• ทำเพื่อให้ผ่านการประเมิน
• เป้าหมายใหญ่หรือเล็กเกินไป
• เป้าหมายไม่ชัดเจน  ไม่สอดคล้องกับภาพใหญ่ขององค์กร
• คน (People Trap)
• คุณเอื้อ ไม่เห็นคุณค่า ยึดติดกับอำนาจ ขาดอิทธิบาท 4
• คุณอำนวย ไม่เข้าใจบทบาท หรือ ไม่มีคุณอำนวย
• คุณกิจ ไม่ใฝ่รู้ ไม่ใฝ่พัฒนา หวงวิชาความรู้ ยึดตัวเองเป็นศูนย์กลาง หมดแรงและหมดใจ  เชื่อต่อกับหัวหน้าไม่ได้
• กระบวนการ (Process Trap)
• หมกมุ่นแต่ถกเถียงเรื่อง “นิยาม - ความหมาย”
• พยายามทำให้ได้มาซึ่งขั้นตอนที่ตายตัว
• สอนให้ทุกคนเดินตามทางเดียวกันห้ามออกนอกเส้นทาง
• พยายามควบคุมมากเกินไป
• ให้ความสำคัญแต่ความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge)
• ระบบ (Platform Trap)
• ยึดติดเทคโนโลยี ยึดติดปัญหา
• ในระบบเก็บข้อมูลมีแต่ขยะ ข้อมูลเก่า ล้าสมัย  นำไปใช้จริงไม่ได้
• ผลลัพธ์  (Performance Trap)
• ไม่มีการนำไปใช้จริง
• ไม่มีการดำเนินการต่อ