เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ก็ย่อมมีการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นธรรมดา การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเกิดจากความกลัวต่ออนาคตที่ไม่ชัดเจน หรือไม่รู้ว่าเป็นอย่างไร และอาจเกิดจากความกังวลหรือไม่พร้อมที่จะเรียนรู้ทักษะใหม่
ต้องทำความรู้จักตัวปิดกั้นการเปลี่ยนแปลง เพื่อจะได้ดำเนินการประยุกต์ใช้ KM ได้อย่างราบรื่นและได้ผล ตัวอย่างตัวปิดกั้นได้แก่
- คิดว่าเป็นการเพิ่มงาน
- พนักงานขาดความไว้วางใจซึ่งกันและกัน
- ระบบ ให้รางวัลการหวงความรู้มากกว่าการแบ่งปันความรู้
- พนักงานไม่ยินดีให้ระบุว่าเป็น "เซียนความรู้" (knowledge expert)
- พนักงานไม่มองว่า KM เป็นกิจกรรมข้ามหน่วยงาน ข้ามศาสตร์ ข้ามสาขา
- ทัศนคติ NIH (not invented here) และ "เวลาเป็นเงินเป็นทอง" ซึ่งนำไปสู่ข้ออ้างว่า "ไม่มีเวลา"
ตัวอย่างเรื่องจริง
บริษัทด้านทรัพยากรธรรมชาติได้ลงทุนอย่างหนักในระบบ ICT ที่ทันสมัย ผู้บริหารระดับสูงหวังว่าระบบนี้จะให้ผลลัพธ์ออกมาเป็นความรู้ CKO ตกภาระหนักที่จะต้องทำความเข้าใจกับผู้บริหารระดับสูงว่า KM ที่ได้ผลขึ้นอยู่กับ 4 องค์ประกอบหลักคือ people, process, technology และ content ที่ดำเนินการอย่างบูรณาการและเสริมแรงซึ่งกันและกัน ไม่ใช่ดำเนินการเฉพาะด้านใดด้านหนึ่ง
ภาระสำคัญของการจัดการการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เป็นการสร้างสมดุลระหว่างโครงสร้างการทำงานแบบเดิมที่คนคุ้นเคย คือแบบที่มีโครงสร้างสายการบังคับบัญชาชัดเจน เป็นระบบบังคับบัญชาเป็นขั้นเป็นตอน (hierarchical) กับโครงสร้างการทำงานแบบใหม่ที่ไม่เน้นสายการบังคับบัญชา แต่เน้นการสร้างและแลกเปลี่ยนแนวคิดและวิธีทำงานแบบใหม่ ๆ ในระหว่างการทำงาน โดยการจัดให้มีทีมข้ามสายงาน การใช้ AAR ในทีมงาน เป็นต้น แล้วรายงานผลการใช้โครงสร้างการทำงานแบบใหม่ต่อคณะกรรมการบริหาร จะช่วยให้องค์กรค่อย ๆ ซึมซับวัฒนธรรมใหม่
"ตัวช่วย" หลายตัวจะช่วยการจัดการการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เช่น change management, learning and development, storytelling, play theory
Ref. Standards Australia. Knowledge management - a guide. AS 5037 - 2005
วิจารณ์ พานิช
27 มี.ค.50
ไม่มีความเห็น