จากบันทึกที่แล้ว (http://gotoknow.org/blog/attawutc/437983?page=1#2428073) ผมได้เล่าบรรยากาศของการเสวนา “ตกผลึก Nonaka : สู่ภาวะผู้นำแนวใหม่” โดย ศาสตราจารย์นายแพทย์วิจารณ์ พานิช และศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ ดำเนินรายการโดย ดร.ยุวนุช ทินนะลักษณ์ นักวิชาการอิสระ  มาบันทึกนี้ก็จะเล่าต่อถึงบรรยากาศการเสวนาในช่วงสาย ในเรื่อง ถอดรหัส Nonaka  : เพื่อการประเมินที่ใส่ใจในคนและสร้างประสิทธิผลในงาน” โดย คุณสุรพงษ์ ศุภจรรยา กรรมการบริหารและผู้จัดการทั่วไป บริษัท NOK Precision Component (Thailand) Ltd., และ นายแพทย์ชาตรี เจริญศิริ ผู้ช่วยผู้อำนวยการ สำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ เขต 2 พิษณุโลก ดำเนินรายการโดย ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด

หลังจากพักเบรกกาแฟเสร็จแล้ว อ. ประพนธ์ ก็เข้ามาดำเนินรายการต่อ โดยเริ่มจากการแนะนำประวัติของทั้งสองท่าน เสร็จแล้ว อาจารย์ก็เปิดประเด็นเอง ในในเรื่อง “จะประเมินโดยไม่ต้องใช้ตัวเลขเชิงปริมาณได้อย่างไร” ซึ่งเรื่องดังกล่าวจะเน้นไปยังเรื่องการสร้างปัญญาปฏิบัติ (Embodying Prctical Wisdom) ดังนี้ คือ
   1.การพัฒนาวิสัยทัศน์ในองค์ความรู้
   2.การสร้างพื้นที่ปลอดภัย (Ba)
   3.การเตรียมการเพื่อใช้แนวคิด Phronetic อย่างเป็นรูปธรรม (http://th.asiaonline.com/en/article?article=Phronetic_social_science)
   4.การใช้ประโยชน์จากการประเมินสูงสุดที่ต้องคำนึงถึงความแตกต่างของคนและความรู้
   5.การปรับตัวเพื่อประยุกต์ใช้งานให้เหมาะกับบริบทของแต่ละองค์กร

อาจารย์ยังให้แนวคิดของบทบาทคนที่เป็นหัวหน้าว่าเขาจ้างเราให้มาจัดการกับความไม่สมบูรณ์แบบ ให้ทำงานสำเร็จให้ได้ ดังนั้นต้องหาวิธีทำงานกับลูกน้องที่ไม่สมบูรณ์แบบให้ได้หลังจากนั้นก็เปิด Clip VDO ของ ศาสตราจารย์ Ikujiro Nonaka ให้ดูอีก Clip หนึ่ง  เพื่อเป็นการตอกย้ำแนวคิดผู้นำแบบปัญญาปฏิบัติ ทั้ง 5 ข้อ ที่ได้กล่าวมานี้ ซึ่งสิ่งที่ท่านศาสตราจารย์ Ikujiro Nonaka พูดก็เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับ Leadership ที่ขยายความให้ชัดเจนขึ้นไปอีกต่อเนื่องจาก Clip VDO ที่ได้เปิดให้ดูในตอนเช้า

ต่อมาคุณสุรพงษ์ แห่ง NOK ก็ได้อธิบายนำเสนอแนวคิดของ NOK ให้ฟัง โดยมีแนวคิดหลักคือการทำงานทุกอย่างในองค์กรมีปัจจัยที่เชื่อมโยงเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน ดังนั้นการใช้เครื่องมือกับวัฒนธรรมการทำงานต้องเนียนเป็นเนื้อเดียวกัน การใช้เครื่องมือแต่ละตัวต้องบูรณาการให้กลมกลืนและเหมาะสมกับกับงาน ทั้งเครื่องมือแนวหยินและหยาง ไม่ว่าจะเป็น TQM, TPM , Safety, QCC, KM, Happy Workpalce, 5 ส เป็นต้น นอกจากนี้ยังนำเอาแนวคิดการสร้างสรรองค์ความรู้แบบ SECI MODEL มาดำเนินอย่างเป็นรูปธรรมด้วย ผมได้เรียนรู้การสร้าง KPI แนวใหม่ซึ่งต้องมีสัดส่วนของ KPIภาพรวม (TEAM) มากกว่าในรายละเอียด (บุคคล) ประมาณ 80 % : 20%  เป็นผลให้นำมาซึ่งสิ่งที่จะนำไปใช้เป็นแนวคิดหลักในการสร้าง Core Competency  ตามแนวคิด QUICK ดังนี้
   - Q : Quility Awareness
   - U : Unity and Team Work
   - I : Innivation Thinking
   - C :Cost Awareness
   - K : Knowledge Seeking Skill

แต่การที่จะไปถึงแนวคิดดังกล่าวได้ต้องมีการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ทาง KM ให้ได้ดังนี้เสียก่อน คือ KM ที่ทำต้องเป็น KM ที่เป็นกระบวนการที่สร้างให้เกิดปัญญาของคนในองค์กร ใช้ IT ในการพัฒนาองค์ความรู้ ยึดหลักประสิทธิผลและคิดเชิงระบบ กำกับเป้าและอิงยุทธศาสตร์ขององค์กร สุดท้ายคือ ต้องมีการบันทึกความรู้ที่ได้ด้วยเครื่องมือหลากหลายเหมาะกับคนและความรู้ในองค์กร

ในมุมมองของนายแพทย์ชาตรี จะเริ่มด้วยการให้ผู้ฟังเห็นความสำคัญของการเปลี่ยนแนวคิด/วิธีคิด (Mindset) ในการประเมินให้มองการประเมินด้วยจิตใจที่อ่อนโยนในมุมของหยินให้มากขึ้น โดยใช้วิธีการประเมินผ่านการเล่าเรื่อง เช่น เวทีชาวบ้าน World Cafe หรือDialogue เป็นต้น เหล่านี้ ทำให้ได้ข้อมูลเรื่องราวที่กว้างและลึกมากขึ้น โดยที่อะไรที่ไม่เคยรู้เรื่อง/รู้สึก/รู้คุณค่า ก็เพิ่งรู้เรื่อง/รู้สึก/รู้คุณค่า จากประสบการณ์ตรงและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับผู้อื่น ท่านได้ยกตัวอย่างเรื่องของพยาบาลคนหนึ่งที่ไปรักษาและให้ความรู้กับคุณยายคนหนึ่งที่พยายามจะมารับฟัง พูดคุยและปฏิบัติตามคำแนะนำของเธอ แต่ต่อมาภายหลังยายก็มาสารภาพว่ายายไม่รู้เรื่องหรอกแต่ที่ทำไปเพราะสงสารเธอ กลัวเธอจะไม่สบายใจจึงยอมทำทั้งๆ ที่ไม่เข้าใจ ทำให้พยาบาลคนนั้นได้เรียนรู้สิ่งที่ไม่รู้เรื่อง/รู้สึก/รู้คุณค่าจากยายคนนั้น จนนำไปสู่การแก้ปัญหาชีวิตครอบครัวที่เธอประสบอยู่ได้อย่างมีความสุข สิ่งเหล่านี้คุณหมอชาตรีได้เปรียบเทียบการประเมินแบบนี้ว่าเป็นการประเมินแบบโอ่งน้ำ Model ที่เติมเต็มให้กันและกัน ตามสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้กันและกัน ทำให้เกิดความเข้าใจอันเกี่ยวกับชีวิต เข้าใจตนเอง เกิดระบบใหม่ที่เอื้อต่อการเรียนรู.้ ดังนั้นหน้าที่ของผู้นำจึงต้องทำสิ่งที่ไม่ Perfect หมุนไปให้ถึงเป้าหมายอย่างสัมฤทธิ์ผล

ช่วงบ่ายเป็นการเสวนาห้องย่อย 3 ห้อง จากภาคเอกชน รัฐวิสาหกิจและราชการ ตัวผมเองได้เข้าไปร่วมกับภาครัฐวิสาหกิจในหัวข้อ การประเมิน “ที่เนียนอยู่ในงาน” ของการไฟฟ้าฝ่ายผลิต ซึ่ง มี Model การทำงานที่ใช้ทฤษฎีการเรียนรู้จาก 5 Displine ของ Peter Senge ให้เนียนอยู่กับเนื้องาน ใช้ BAR/AAR ,Dialogueในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ กระทั่งการจัดตลาดนัดความรู้ จนเกิดเป็นวงจรเรียนรู้ จากความรู้มือสองสร้างเป็นความรู้มือหนึ่งใช้เอง สิ่งที่ผมจะนำไปใช้ต่อได้คือแนวคิด “ค้น คว้า ควัก” โดยมองจากแหล่งความรู้ต่างๆ เช่น ค้นจากหนังสือ คู่มือ Internet  คว้าจาก การฟังบรรยาย อบรมสัมนา และควักจาก คลังความรู้ภายในและภายนอก แนวคิดดังกล่าว ถ้านำไปเชื่อมโยงกับแนวคิด “คุย คิด คลิก คลำ” แล้ว (ศึกษาเพิ่มเติมจากหนังสือ Learn How t o Lean ของ อ.วรภัทร์ ภู่เจริญ) ผมคิดว่าจะให้เราสามารถ Transfer ความรู้มือสองมาเป็นความรู้มือหนึ่งได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น

ช่วงสุดท้ายเป็นการสรุป Wrap up มองมุมใหม่ในประเด็น  “ประเมิน – ประหาร – จิตวิญญาณ – การพัฒนา”  โดย ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด และคุณทรงพล เจตนาวณิชย์ ซึ่งก็มีการทำ Workshop เล็กๆ โดยการให้วาดรูปแล้วประเมินออกมา 2 ครั้ง โดยครั้งแรกประเมินตามอารมณ์ตามความพอใจ ครั้งที่สอง ประเมินตามความเป็นจริง (เหตุผล) ทำให้ผมได้เรียนรู้ว่าการประเมินไม่ควรจะใช้แบบใดแบบหนึ่งแต่ควรจะเลือกใช้ทั้งสองอย่างให้สมดุลและเหมาะสมตามบริบทนั้นๆ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ ของการประเมิน ในการประเมินเราจะต้องอยู่กับการประเมินตลอดเวลาและประเมินอย่างรอบด้าน ต้องมีการเรียนรู้และปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ต้องทำให้ท่าทีของการประเมินในเรื่องของกระบวนทัศน์และฐานคิดให้เข้าใจตรงกัน แล้วร่วมกันกำหนด KPI ร่วมกัน แต่ที่ผ่านมาคนกำหนด KPI เป็นการกำหนดตามกรอบแนวคิดเดิมๆ ยังติดอยู่กับการชี้นิ้ว เปรียบเสมือนการเดินทางด้วยรถไฟฟ้าจากสถานีหมอชิตไปสถานีอ่อนนุชเป้าหมายหมายต้องอยู่ที่อ่อนนุช แต่กลับมองเป้าหมายเป็นปลายนิ้วชี้ที่ชี้ไปอ่อนนุช

ในมุมมองของผู้นำและหัวหน้างาน การประเมินคนอื่นก็คือการประเมินตัวเอง เพราะถ้าคนที่ถูกประเมินไม่สามารถทำผลงานได้เป็นที่น่าพอใจ นั่นแสดงถึงความสามารถในการพัฒนาจัดการของหัวหน้า ซึ่งหัวหน้าต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาลูกน้องให้ถึงเป้าหมาย นั่นคือหัวหน้าต้องลงไปคลุกวงในกับลูกน้องด้วย ไม่ใช่นั่งอยู่บนหอคอยรอรับรายงานอย่างเดียว  KPI ที่ดีต้องเน้นที่การ “นำ” ไม่ใช่การ “จัดการ” แต่ไม่ได้หมายความว่าต้องนำอย่างเดียวแต่ไม่จัดการ KPI ที่ดีต้องสร้างด้วยการ “นำ” แล้วนำการ “จัดการ” มาเติมเต็มให้ KPI สมบูรณ์ โดยให้คนในองค์ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับ KPI เกลี่ยระดับ KPI ให้มาอยู่ในระดับเดียวกันเสียก่อนจากจึงเริ่มสร้าง KPI ขึ้นมาร่วมกัน การประเมินต้องเป็นไปเพื่อการพัฒนา เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ ทำ KPI ให้เป็น Positive/Creative KPI  ดังนั้นผู้บริหารที่ดีคือบริหารที่ทำหน้าที่เป็นทั้ง Coach และ Survant ที่ต้องคอยสอนงานให้กำลังใจสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา ให้งานสำเร็จด้วยความพึงพอใจของทุกฝ่ายอย่างมีความสุข