ในเรื่อง KM (Knowledge Management) หนึ่งในคำถามที่ถูกถามบ่อยมากก็คือ . . . ทำ KM แล้วได้อะไร? ถ้า “ถามผิด” ถามใหม่ได้นะครับ . . . ผมว่าจริงๆ แล้วน่าจะเปลี่ยนการตั้งคำถามใหม่เป็น . . . ท่านต้องการจะได้อะไร? ต้องการจะเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร? . . . จากการใช้ KM

ระยะหลังๆ ผมค่อนข้างเชียร์ให้ผู้ที่คิดจะใช้ KM ทำ “Strategic KM” ก่อน โดยสอนให้นำเทคนิค OM (Outcome Mapping) ไปประยุกต์ใช้ในการวางแผน . . .

สำหรับผู้ที่ยังไม่มั่นใจ ไม่รู้ว่า OM จะมาช่วยอะไรได้ ผมจะขอให้ข้อมูลเบื้องต้นว่า OM นั้นมีประโยชน์อย่างไรบ้าง เป็นข้อๆ ดังต่อไปนี้ครับ:

1.    การนำ OM ไปใช้วางแผน จะทำให้ได้เห็นเป้าหมายที่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้นว่า . . . เรากำลังทำ KM นี้ไปเพื่ออะไร? อะไรคือสิ่งที่ต้องการจะได้? อะไรคือภาพ (อันพึงปรารถนา) ที่ต้องการจะเห็น?

2.    จากภาพที่มีอยู่ในใจ (วิสัยทัศน์) ในข้อ 1 นี้ กระบวนการ OM ทำให้เราต้องคิดต่อไปว่า . . . แล้วเราจะต้อง “ทำอะไร” เพื่อให้วิสัยทัศน์ที่ว่านี้เป็นจริงขึ้นมา อะไรคือสิ่งสำคัญหลักๆ ที่เราจะต้องทำ? อะไรคือ “พันธกิจ” ที่เราจะต้องทำให้สำเร็จ ?

3.    หากพันธกิจที่คิดไว้ในข้อ 2 เป็นสิ่งที่ต้องใช้พลังอันหลากหลาย ไม่สามารถทำคนเดียวได้ OM สอนให้เรามองหา “เพื่อนร่วมเดินทาง - Partners” ต้องหา Partners ที่พร้อมลุยไปกับเรา พร้อมที่จะเข้าคลุกวงใน ซึ่งผมมักจะใช้คำว่า “Direct Partners” อีกทั้งต้องหา  Partners ที่คอยส่งเสริมสนับสนุน คอยให้กำลังใจอยู่ข้างๆ ช่วยวาง Strategy ที่ภาษา OM เรียกว่า “Strategic Partners”

4.    เมื่อได้ Direct Partners (DP) มาแล้ว สิ่งที่ต้องทำต่อไปก็คือการสร้าง “ความท้าทาย” ให้กับ Direct Partners ทั้งหลายเหล่านั้น ความท้าทายที่ว่านี้ถ้าจะให้ดีต้องเป็น “ผลลัพธ์” ที่ออกมาในเชิงพฤติกรรม เป็นพฤติกรรม เป็นศักยภาพที่พึงปรารถนา หรือจะเรียกว่าเป็นความสามารถของ DP ที่เราเห็นร่วมกันว่าเป็นสิ่งที่ “จำเป็น” ต่อการทำให้พันธกิจนั้นบรรลุความสำเร็จ ในภาษา OM เรียกสิ่งนี้ว่า “Outcome Challenges”

5.    แต่กระบวนการ OM ก็ไม่ได้หยุดแค่นั้น ยังคิดต่อไปอีกด้วยว่าถ้าจะให้ได้ Outcome ตามที่ว่า (ในข้อ 4) นั้น ตัวเรา และ Strategic Partners ของเราจะมี  Strategy อะไรบ้าง? อีกทั้งยังมีการตั้งคำถามต่อไปว่า . . .  ถ้าจะให้เกิด Strategy เหล่านี้ดำเนินไปได้องค์กรจะต้องมี OP (Organizational Practices) คือจะต้องมีแนวปฏิบัติในองค์กรอย่างไรจึงจะก่อให้เกิดการเสริมหนุน Strategy เหล่านั้น

6.    จากข้อ 1-5 ที่ผ่านมา บางท่านอาจคิดว่านั่นคือ “หัวใจ” ของ OM . . . ซึ่งต้องขอบอกว่ายังไม่ถูกต้องนัก เพราะหลักของ OM คือการวางแผนเพื่อใช้สำหรับติดตามและประเมินผล (Monitoring & Evaluation) ที่เราเรียกกันสั้นๆ ว่า M&E แต่ OM เป็นการทำ M&E ที่เน้นการเรียนรู้และการพัฒนางาน ไม่ใช่การทำ M&E ที่ต้องการบอกเพียงว่า “Pass หรือ Fail”

ผมหวังว่าประโยชน์ทั้ง 6 ข้อข้างต้น คงจะเพียงพอที่จะทำให้หลายคนหันมาสนใจเรื่องการใช้ OM นะครับ