ฉันได้เข้าร่วมเวทีการทบทวนเพื่อจัดทำแผนการพัฒนาคุณภาพรอบใหม่เพื่อใช้ขับเคลื่อนการทำงานในช่วงต่อๆไป   การเข้าร่วมครั้งนี้ ฉันว่าบรรยากาศของการทำแผนของพวกเราเปลี่ยนไป  ไม่ใคร่มีคนเครียด  การใช้เวลาทำแผนดำเนินไปแต่ละขั้นตอนได้ดี และเร็วกว่าทุกครั้ง  ภายในเวลาเพียง 3 วัน แผนร่างทุกแผนเสร็จเรียบร้อยถึงระดับหอผู้ป่วยและระดับหน่วยงานย่อย ข้อมูลแผนทั้งหมดตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดลงมาจนหน่วยย่อยที่สุดที่สำคัญๆจัดทำพิมพ์เสร็จเรียบร้อย   

จึงขอนำมาเล่า ด้วยความภูมิใจในพวกเรา  และขอชมว่าทุกคนเก่งขึ้นมาก คิดเร็ว ทำเร็ว มีความกล้าที่จะคิดและตัดสินใจของตนเอง ก่อนลงมือเขียนแผน  สัญญาณนี้บอกว่า มีเกลียวความรู้หลายอย่างงอกขึ้นในตัวคนของร.พ.เราส่วนใหญ่แล้ว  และฉันมาถึงจุดที่ฉันคาดหวังแล้วในเรื่องของภาวะผู้นำที่อยากให้ทุกคนมี   เป็นพัฒนาการที่ทำให้ฉันเกิดความอยากถอดบทเรียนไว้เผื่อร.พ.ไหนจะแวะมาอ่านแล้วนำไปใช้บ้าง 

จะมีร.พ.ไหนนะที่หลังจากผู้บริหารให้นโยบายแล้ว  ทีมนำทุกด้านสามารถเขียนและส่งเข็มมุ่งที่มี PDCA ครบถ้วนให้กับศูนย์คุณภาพในเวลาเพียงแค่ 3 ชั่วโมง แล้วในเวลาต่อมาอีก 3 ชั่วโมงทุก PCT ก็สามารถส่งแผนเข็มมุ่งของตนเองให้กับศูนย์คุณภาพได้เช่นกัน  และใช้เวลาอีก 5 ชั่วโมงในอีกวันที่หน่วยงานย่อยๆที่สำคัญๆทางคลินิก สามารถส่งแผนเข็มมุ่งที่สอดคล้องกับเป้าหมายร.พ. ให้ได้  จนพิมพ์เสร็จเรียบร้อย   ใครๆที่เข้ามาอ่าน อย่าอิจฉาเราเลยนะ  กว่าจะถึงวันนี้เราพัฒนาคนและเคี่ยวคนมาร่วม 5 ปีในเรื่องการทำแผนปฏิบัติการประจำปี  

• ถ้าจับหลักของระบบคุณภาพมาใช้  ก็ต้องบอกว่า เราใช้ HRD ก่อนระบบอื่นๆเลย  
• เทคนิคที่ใช้คือ ให้คนที่อ่าน แล้วแปลความมาตรฐานจนเข้าใจว่าแต่ละมาตรฐานมีความเหมือนตรงไหนต่าง ตรงไหนมาช่วยกันบอกให้คนของเรารู้จัก  
• เวทีหลักๆที่ใช้ในช่วงที่มีมากกว่า 1 มาตรฐานให้เรียนรู้ ก็จะเป็นเวที FA  ที่มีศูนย์คุณภาพเป็นหลัก เป็นเวทีที่ช่วยกันแปลความเรื่องมาตรฐาน HA 
• อีกเวทีหนึ่งก็จะเป็นเวที HPH  เป็นหลัก ซึ่งเวทีหลังเราก็วางบทเป็นเวที FA ในด้านของ health promotion  เป็นเวทีที่ช่วยแปลความมาตรฐาน HPH และเชื่อมไปโยงให้เข้าใจว่าเป็นเรื่องเดียวกับ HA ตรงไหน 
• ส่วนความที่ดูเหมือนต่าง HPH จะเป็นเวทีที่ร่วมวิเคราะห์แปลความร่วมกับผู้ปฏิบัติ  โยงไปให้เข้าใจว่าคือตรงไหนของ HA
• จนกระทั่งได้ข้อสรุปขอบเขตที่เหมือนและต่างทั้งหมดจึงเริ่มทำงาน 
• วิธีทำงานแบบนี้ทำให้เงารางเลือนที่ก่อความสับสนหลายเรื่องหายไป  มีความชัดเจนปรากฎขึ้นให้เข้าใจว่า งานเดิมๆที่ทำอยู่ให้กระทรวงสาธารณสุขจะกลายเป็นเนื้องานของ HPH และ HA อย่างไร 
• ภายใน 2 ปีแรก  เราก็สามารถช่วยกันทำให้เรื่องของ HA กลืนเป็นเนื้อเดียวกับ HPH  แม้จะยังไม่เนียนเป็นเนื้อเดียวกันนัก  แต่ผู้ปฏิบัติก็พอใจ 
• ภายใน 2 ปีแรก ผู้รับผิดชอบงานในแต่หอ สามารถทำแผนกิจกรรมส่งให้ 2 เวที FA ได้รับรู้
• เมื่อ 2 เวทีนำแผนกิจกรรมมารวมกันโดยมีกลุ่มงานพัฒนาระบบบริการสุขภาพเป็นศูนย์กลาง  ก็มีการแบ่งกันรับผิดชอบ ให้ทีม FA HA นำแผนทั้งหมดไปจัดกลุ่มเป็นแผนงานคุณภาพ  ส่วน FA HPH ทำหน้าที่ช่วยผู้ปฏิบัติในการขัดเกลา โครงการด้านการส่งเสริมสุขภาพที่จะลงมือทำ 
• ช่วยกันฝึก PDCA จนทุกระดับคล่องใช้เวลาต่อมาอีก 2 ปี  
• วิธีฝึกให้ทำ PDCA  ก็คือ FA HPH ทบทวนแผนกิจกรรมที่ได้รับมาจากผู้ปฏิบัติ แผนงาน/โครงการใดที่มี PDCA ไม่ครบ ก็จะเชิญผู้เสนอแผนมาสอนกันตัวต่อตัวให้เข้าใจวิธีเชื่อมโยง PDCA  และ FA HA  ตามให้เขียนใบประเมินตนเองระดับ unit profile ส่ง แล้วต่อมาเปลี่ยนเป็นฝึกให้เขียน clinical tracer  เป็นการฝึกฝนรายคนเช่นกัน
• ณ วันนี้ คือ ทุกคนที่มีส่วนร่วมในการทำแผนคุณภาพ สามารถวางแผนงานแบบ PDCA ได้ตามที่คาดหวัง
  

• สิ่งที่ทำเพิ่มในปีนี้ คือ  เราฝึกให้เรียนรู้การเชื่อมโยงระบบตั้งแต่เข็มมุ่งระดับร.พ. ลงไปหาเข็มมุ่งระดับหน่วยงาน
• ประเด็นที่ทำให้สำเร็จ คือ การทำแผนในปีนี้ไม่ทำแบบเหมาโหลทุกเรื่อง  แต่มีการกำหนดขอบเขตเข็มมุ่งเน้นของแต่ละระดับ เพื่อให้สามารถทำได้จริงในทุกแผนที่วางไว้
  

• ผอก.ร.พ. ให้นโยบายเข็มมุ่งเน้นระดับร.พ. 5 เรื่อง  โดยไม่ระบุระดับความสำเร็จที่คาดหวัง 
• ทีมนำเชิงระบบทุกทีมกำหนดประเด็นของตนเองทีมละ 3 เรื่อง
• PCT กำหนดประเด็นของตนเองทีมละ 3 เรื่อง
• ระดับหน่วยงานกำหนดประเด็นของตนเอง 2 เรื่อง

• วิธีการจัดเวทีทำงานตามลำดับเวลา ทำตามลำดับดังนี้ วันแรก ผอก.ร.พ.  ให้นโยบายและกำหนดเข็มมุ่ง  แล้วให้ทีมทั้งหมดวิเคราะห์วิจารณ์ วิสัยทัศน์ร.พ. เพื่อร่วมกันตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนหรือคงไว้  ซึ่งได้ข้อสรุปว่า ไม่เปลี่ยนทั้งหมด แต่ให้เติมเต็ม  (ไม่น่าเชื่อก็ต้องเชื่อว่า เวทีที่ถกกันเรื่องคำที่จะเขียนวิสัยทัศน์ ใช้เวลาค่อนวันบ่าย จึงสรุปกันลงตัว)
• วันที่ 2 และ 3 จึงให้มีการกำหนดเข็มมุ่งของทีมนำเชิงระบบ PCT และ หน่วยงาน
  

• เมื่อกำหนดเข็มมุ่งของทีมนำเชิงระบบแล้ว ให้ทีมนำเขียนแผนปฏิบัติการระดับร.พ.ที่จะขับเคลื่อนให้เกิดผลสำเร็จ  ซึ่งในแผนจะระบุให้ทราบว่า มีหน่วยงานใดที่มีส่วนร่วมรับผิดชอบให้เกิดความสำเร็จ   แผนจะระบุตัวชี้วัดระดับร.พ.และความสำเร็จที่คาดหวังระดับร.พ.ให้รับรู้ด้วย 
• หลังจากเขียนแผนให้ร.พ.แล้ว ทีมนำก็มีหน้าที่เขียนแผนปฏิบัติการของตนเองด้วยว่า จะลงมือทำงานขับเคลื่อนอย่างไร  ในแผนนี้จะเป็นแผนกิจกรรมของทีมนำในส่วนที่จะลงมือติดตามวัดผลสำเร็จของงานระดับร.พ.เป็นหลัก
• สำหรับระบบงานที่สำคัญบางระบบ เช่น การพิทักษ์สิทธิผู้ป่วย จิตเวช  ก็ให้ทำแผนคล้ายๆกับทีมนำ คือ เขียนแผนการขับเคลื่อนระบบงานให้ร.พ.พร้อมตัวชี้วัด และ ความสำเร็จที่คาดหวัง และเขียนแผนกิจกรรมที่จะร่วมทำให้เกิดความสำเร็จในหน้าที่ของตนด้วย
• ใน 3 วันที่ลงมือทำงานกัน สิ่งที่ได้มา คือ แผนที่ออกมาของแต่ละระดับมีจำนวนทีมละ/หน่วยงานละ ไม่เกิน 2 หน้า
  

• สิ่งที่เกินความคาดหวังในปีนี้ คือ  ฉันไปอยู่ร่วมในเวทีทำแผนเพื่อให้คำแนะนำแกนหลักในการทำแผน คุยกับทีมนำเฉพาะด้านที่ยังงงๆ  เพียงแค่วันเดียว แทนที่จะต้องอยู่จนครบทั้ง 3 วัน  แผนก็สำเร็จลุล่วงลงได้อย่างที่ฉันคาดหวัง

• เทคนิคที่ฉันใช้ปีนี้ คือ  ฉันมองหา key man ที่จะถ่ายทอดวิธีคิด 3-4 คนในทีมนำ 2-3 ระบบงาน ซึ่งมี คุณหมอหนุ่มและคุณหมอฟันรุ่นหลานที่กลายมาเป้นน้องตามประสาหมอๆเรา 2 คน คือ น.พ.สุรัตน์  และ ทพ.วสิน  และพยาบาลอาวุโส 2 คน 
• ด้วยการให้ตอบคำถามว่า เมื่อเขาสวมหมวกของคนทำแผน สิ่งที่เขากำลังจะลงมือทำ จะโยงไปเป็นเรื่องเดียวกับเข็มมุ่ง 5 ข้อของร.พ. ได้ไหม ถ้าที่คิดไว้แล้วทำไม่ได้  ให้คิดใหม่ เพราะในข้อเท็จจริง เข็มมุ่งของร.พ. ไม่ได้เขียนขึ้นมาเพื่อเหลือไว้ให้ผอก.เป็นผู้ลงมือทำ แต่เป็นข้อประกาศว่า ปีนี้ ร.พ.ต้องการให้ทุกคนในร.พ.ช่วยทำอะไร
• เพราะฉะนั้นสิ่งที่ทุกคนทำ ต้องตอบเข็มมุ่งของร.พ.ได้ ถ้าตอบไม่ได้ ก็ไม่รู้จะตั้งเข็มมุ่งไว้ทำอะไร 
• เข็มมุ่งเป็นทิศทางที่ผู้บริหารร.พ.ได้บอกกล่าวทุกคนในฐานะสมาชิกองค์กรว่า ร.พ.อยากจะเดินไปทางไหน   และ          ถ้าร.พ.ไม่กำหนดว่า ใน 1 ปีจะเดินไปหยุดที่ตรงไหน  ทุกคนที่มาช่วยกันทำแผนนั่นแหละ คือผู้กำหนด

• พูดให้คิดแล้วตัวฉันก็จับตัวเองไปช่วยชี้แนะหัวหน้ากลุ่มงานสุขศึกษาซึ่งเป็นผู้ช่วยเลขา HPH  ทำแผน  แนะนำไม่กี่คำ ระหว่างรอเขาเขียนเอกสารให้เรียบร้อย 
• ฉันก็เดินเข้าไปขอดูเข็มมุ่ง 3 ลำดับที่ทีมนำเชิงระบบบางทีมเขียนไว้ เป็นการสุ่มตรวจ  มีอะไรที่เขียนไว้แล้วต้องแปลความเชื่อมโยง  ฉันก็ตั้งคำถามให้คิดอีกนั่นแหละว่า เข็มมุ่งที่เขาเขียนไว้ มันเป็นเรื่องของเข็มมุ่งระดับร.พ.ข้อไหน  ให้เขาลองตอบ
• ถ้าในข้อที่เขาเขียนไว้ไม่สามารถให้ความชัดเจนว่าสอดคล้องกับเข็มมุ่งของร.พ.ข้อใด   ก็ขอให้เขาขยายความไว้ในระดับความสำเร็จที่ถูกซ่อนอยู่ภายในให้ด้วย  เช่น   ในระบบการตรวจทดสอบ  เขียนเข็มมุ่งไว้ว่า เป็นเรื่อง ISO  ในขณะที่ร.พ.ระบุเข็มมุ่ง safety goal ด้าน clinical risk และ Gabage safety ไว้  เข็มมุ่งของระบบนี้ก็ไม่สามารถสื่อให้คนรับรู้ว่า lab จะร่วมทำให้เกิด safety goal ด้าน clinical risk อย่างไร ในขณะที่  PCT ในฐานะผู้ใช้ผล lab ทางคลินิค เจอปัญหาในเรื่อง lab ที่ไม่สามารถใช้ ISO วัดได้อยู่เรื่อยๆ เช่น มีความจำเป็นต้องใช้ผล lab ด่วนเพื่อตัดสินใจการรักษาด่วนก็ไม่ได้ ถ้าจะได้ด่วนก็ต้องให้คำอธิบายกันก่อนจึงจะมีการทำ   หรือ ในด้านทันตกรรม เข็มมุ่งร.พ. ด้าน HPH คาดหวังผลสำเร็จด้านสุขภาพช่องปาก แต่เข็มมุ่งของทันตกรรม เป็นเรื่องลด error ของการทำหัตถการด้านทันตกรรม แล้วเข็มมุ่งที่บ่งบอกว่าความสำเร็จด้านสุขภาพช่องปากที่ร.พ.คาดหวังจะได้มาจากไหน  เหล่านี้เป็นต้น 

•  การไปแทรกตัวเองเป็นระยะๆ ช่วยหนุนแกนหลักอย่างนี้แหละที่ทำให้ ร่างแผนคุณภาพส่วนใหญ่สามารถจับมาบูรณาการตามธงเข็มมุ่งได้ทุกเรื่อง  และเห็นสิ่งที่ทำชัดเจนในสายตาของทุกคน
  

การบ้านของทีมแกนหลักในการนำทำแผน จึงเหลืออยู่แค่ปรับแต่งเอกสารให้เรียบร้อย เพื่อเสนอให้ steering team ของร.พ.รับรู้ ขัดเกลา ปรับแต่ง และให้คำรับรองต่อไป

บันทึกไว้ด้วยความชื่นชมว่า  เยี่ยมมาก ทีมงานร.พ.กระบี่   เยี่ยมมากทีมงาน FA ร.พ.กระบี่

19 กุมภาพันธ์ 2551

หมายเหตุ  

วันแรก นำทีมโดย ผอก. รพ. มีคุณหมอสุรัตน์  ศูนย์คุณภาพ และทีมงาน กลุ่มงานพ.ร.ส. เป็นแกนหลัก 

           หัวหน้าหอ/หัวหน้างานที่เป็นเลขาในทีมนำ มาร่วมด้วยจำนวนหนึ่ง  พยาบาลวิชาชีพที่เป็นผู้รับผิดชอบงานคุณภาพระดับหอ/งานมาร่วมด้วยจำนวนหนึ่ง

วันที่ 2   นำทีมโดยศูนย์คุณภาพ ฉันและหมอสุรัตน์เพียงแค่ไปแจมร่วมเพียงค่อนวัน  สมาชิกอื่นเหมือนเดิม

วันที่ 3   นำทีมโดยหมอสุรัตน์ และศูนย์คุณภาพ สมาชิกอื่นเหมือนเดิม