Think
See	not to recognize what we see ไม่ตระหนักสิ่งที่เราประสบ	not to say what we think ไม่พูดสิ่งที่เราคิด	Say
	not to see what we do ไม่เห็นสิ่งที่เราได้ทำลงไป	not to do what we say ไม่ทำสิ่งที่เราพูด
Do

 

 

 

ทั้งสี่ช่อง ตั้งต้นจาก การเห็น (รับรู้) การคิด การพูด และการกระทำ ที่เดิมเราประมาณว่าจะต้อง หรือควรสอดคล้องกัน แต่ทว่าเมื่อไรก็ตาม ห่วงโซ่แห่งพฤติกรรมนี้ ข้อใดข้อหนึ่งขาดหาย หรือบิดเบี้ยว วงจรนี้ก็จะหมุนไปได้ในทิศทางใหม่ๆ ที่เราคาดไม่ถึง หรือไม่ต้องการก็ได้

 

ในสภาวการณ์ปกติ เราก็จะเริ่มจาก quadrant 1 (ช่องบนซ้ายมือ) หรือ การเชือมประสานของสิ่งที่เรารับรู้ กับสิ่งที่เราคิด (see หมายถึงรับรู้ ไม่ได้หมายถึงแค่ "เห็น" แต่เป็นระดับ conscious หรือ แปลด้วย) กับสิ่งที่เราคิด ในความเป็นจริง เราไม่ได้คิดทุกเรื่องที่เราเห็น แต่เราจะเลือกแค่บางเรื่องเท่านั้น อิทธิพลหรือปัจจัยที่จะทำให้เราเลือกอย่างไรมีมากมาย อาทิ คุณค่าที่เราเชิดชู วัตถุประสงค์ ความต้องการ ความปราถนา ความสนใจ คนที่ไปอยู่ที่ชายทะเล อาจจะคิดเรื่องต่างๆนานาและไม่เหมือนกันได้ แม้ว่าจะยืนอยู่่ ณ จุดเดียวกัน บางคนคิดถึงแฟน บางคนคิดสูตรสมการ บางคนมองคลื่นเห็นความสวยงาม บางคนมองเห็นคลื่นเป็นความน่ากลัวสยดสยอง บางคนมองคลื่นเป็นความน่าตื่นเต้นสนุกสนาน เพราะเป็นศิลปิน เป็นผู้รอดชีวิตจากสึนามิ เป็นนักเล่นกระดานโต้คลื่น คนที่เห็นต่างกัน ก็คิดต่างกัน รับรู้ไม่เหมือนกัน และบางทีก็ยาก หรือแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะคิดในมุมมองอื่น เพราะตรงนี้เปรียบเสมือนการเกิดของ blindspot หรือจุดบอดนั่นเอง

 

ต่อมาใน quadrant ที่ 2 คือ การเชื่อมโยงระหว่างสิ่งที่เราคิดใคร่ครวญกับสิ่งที่เราพูด หรือช่องบนขวามือ (หรือบางคนก็แค่คิด แต่ไม่ได้ใคร่ครวญ!!)  เช่นกัน เราไม่ได้พูดทุกเรื่องที่เราคิด และหลายๆครั้งก็สมควรเป็นเช่นนั้น ความโกลาหลอลหม่านมากมายอาจจะเกิดขึ้น ถ้าเราพูดทุกอย่างที่เราคิด แต่ทว่าเรื่องบางเรื่องที่เราคิดก็สมควรจะพูด และเรื่องเหล่านี้ถ้าไม่ได้พูดออกมา ก็อาจจะเกิดผลเสียต่อใครๆได้ รวมทั้งองค์กรหรือส่วนรวม ลองนึกสภาพการประชุมที่ทุกคนมีสิ่งที่ตนเองคิด มีความรู้ มีประสบการณ์ แต่เพราะอะไรก็ไม่รู็ไม่ยอมพูด ไม่กล้าพูด

 

 

ดังนั้น ที่คนไม่พูด ก็อาจจะเป็นเพราะลักษณะบุคลิกของคนๆนั้นเอง หรือลักษณะบุคลิกของคนที่มีหน้าที่ฟังก็ได้ อาทิ หัวหน้าองค์กรที่เคยมีพฤติกรรมไม่เคยฟังใคร ความเห็นของคนอื่นไม่เคยมีความสำคัญ ในที่สุด ผู้เข้าร่วมประชุม หรือลูกน้องก็จะเกิดพฤติกรรมเรียนรู้ ก็พูดไปไม่ฟัง ใครเขาจะพูดล่ะ ก็ไม่มีใครพูด รอให้หัวหน้าบอกมาดีกว่า ก็ฉลาดที่สุด เก่งที่สุดนี่หว่า ก็พูดไปคนเดียวสิ ในหนังสือ theory U มีตัวอย่างของ CEO ที่เป็นอย่างนี้จริงๆ ไม่ยอมให้ลูกน้องคนไหนพูดขัดแย้งกับของตนเองเลย จะโยกย้าย ไม่ฟัง หรือขนาดปลดจากตำแหน่ง ไล่ออกไปหมด สุดท้าย องค์กรก็เจ๊งไปตามระเบียบ เรียบร้อยโรงเรียนจีน

 

หรือลูกน้อง ผู้เข้าร่วมประชุมบางประเภท ก็จะพูดสิ่งที่คิดภายนอกห้องประชุมเท่านั้น พูดตอน coffee break พูดกระซิบกระซาบกับคนนั่งข้างๆ แต่ไม่ปลดปล่อยลงไปสู่เวทีที่จะกำลังประมวลความคิด ตรงนี้สาเหตุก็เป็นได้ทั้งคนคิด และคนฟัง หรือ วัฒนธรรมการฟังขององค์กรนั้นๆก็ได้ 

 

quadrant ที่ 3 คือ การต่อเนื่องเชื่อมโยงของสิ่งที่พูด กับสิ่งที่ทำ หรือง่ายๆก็คือ "พูดอย่างทำอย่าง" ก็ได้ หรือการพูดๆๆๆๆกันอย่างเดียว แต่ไม่ได้มอบหมายให้ใครทำ ไม่ได้ทำให้สิ่งที่พูดกลายเป็นรูปธรรม พูดแต่นามธรรมเท่านั้น  ก็ได้ ทั้งสามประการ ผลสุดท้ายก็จะไม่ได้เกิดสิ่งที่เราต้องการแต่แรกเริ่ม การที่เราไม่ได้ทำในสิ่งที่พูดออกมา มีหลาย consequences และหลายความหมาย ที่แน่ๆก็คือ ผลสรุปจากที่ประชุมจะไร้ซึ่งความหมายใดๆ อย่างสิ้นเชิง ไม่มี effect ในทางปฏิบัติ องค์กรไม่ได้ขยับเขยื้อนเคลื่อนที่ไปตามทิศทางที่วางแผนไว้

 

สุดท้ายที่บรรจบครบวงจรพฤติกรรม ก็คือ quadrant ที่ 4 ความต่อเนื่องเชื่อมโยงในการมองเห็น ประเมิน สิ่งที่ทำลงไป การที่สักแต่ว่าทำ แต่ไม่ทราบว่าเกิดอะไรขึ้น ก็จะไม่มีประโยชน์ หรือทราบว่าเกิดอะไรขึ้น แต่ก็เฉพาะสิ่งที่เลือกมอง แต่มองไม่ครบ เห็นแต่งานสุดท้าย แต่ไม่เห็นความทุกข์ ทรมาน ของผู้เกี่ยวข้อง ได้แก่ คนรับงานไป คนรับผิดชอบ ลูกน้อง ฯลฯ มีคนมากมายที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับผลงานแต่ละชิ้น ซึ่งประสบการณ์ตรงเหล่านี้ ต่างก็มีผลต่อสัมฤทธิผลทั้งสิ้น 

 

 

 

 

4 barriers เป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ และการเปลี่ยนแปลงในทุกๆบริบท สาขา ไม่ว่าจะเป็นสายการศึกษา สายธุรกิจ สังคม เพราะ "การเรียนรู้" เป็นพื้นที่อันสำคัญยิ่งในทุกๆเรื่อง ในการจะเป็นแพทย์ที่ดี สิ่งที่เราคิด จะต้องเป็นสิ่งที่สอดคล้องกับสาเหตุที่นำพาคนไข้มาหาเรา ไม่ใช่เราคิดแต่วาระของเรา เพราะที่มาหรือ The Source ของอาชีพแพทย์นั้น เป็นเรื่องราววาระของเขาทั้งสิ้น การซักไซ้ประวัติแบบ checklist เหมือนซักค้านในศาล คือ ทนายเป็นคน narrate เรื่องราว แทนที่จะเป็นพยานหรือคนในเหตุการณ์ การซักประวัติคนไข้ก็เช่นกัน บ่อยครั้งที่แพทย์ พยาบาล take over ควบคุมการเล่าเรื่อง ให้คนไข้เล่าออกมาใน stream ที่เรากำหนดเท่านั้น สิ่งที่เราคิด ก็จะไม่ได้เป็นวาระของคนไข้ที่แท้จริง คนไข้เดินมาหาเรา มานั่งตรงหน้า แต่เราไม่ได้คิดออกมาจากสิ่งที่เราประสบ เพราะเราใช้แต่ประสบการณ์ มุมมองของเราไปจับ คนไข้ที่มานั่งตรงหน้าเรานั้น มีเรื่องราวมากมาย มีความทุกข์  ที่ต้องการจะเล่า จะสื่อ ขึ้นอยู่กับเราเปิดโอกาสหรือไม่ ไม่งั้น ทุกข์ที่แท้จริงของคนไข้ก็อาจจะกลายเป็น จุดบอด หรือ blindspot ของหมอไปได้

 

หมอจะต้องหัดสื่อสารกับคนไข้ให้ได้ดี มีประสิทธิภาพ คำว่า "ประสิทธิภาพ" ในที่นี้ ไม่ได้หมายถึงด้านปริมาณเพียงอย่างเดียว แต่ความรู้สึก นึกคิด และคุณภาพของการสื่อสารด้วย หมอจึงต้องพยายามฝึกฝนการสื่อสารให้ดี ให้สามารถสื่อสิ่งที่ตนคิดออกมาในบริบทต่างๆได้ กับคนไข้คนหนึ่งอาจจะต้องพูดแบบหนึ่ง และอีกแบบหนึ่งกับคนอื่น

 

ความคงเส้น คงวา เป็น accountability ของแพทย์ แพทย์จะต้องทำในสิ่งที่ตนเองรับปาก สัญญา ยึดถือ principle of veracity และ principle of confidentiality หรือ หลักจริยธรรมแห่งสัจจวาจา และหลักแห่งการรักษาความลับของผู้ป่วย จึงจะรักษาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างแพทย์กับผู้ป่วยได้ จึงจะสามารถเรียก "ความไว้วางใจ" จากคนไข้ได้

 สุดท้าย แพทย์พึงตระหนักว่า ความรู้ที่เรามีนั้น เป็นของตาย แต่คนเป็นสิ่งมีชีวิต เราจะทำอะไรก็ตาม จะต้องตรวจสอบผลลัพธ์เสมอ เพราะเราไม่อาจจะคาดเดาได้เลยว่ามันจะออกมาเหมือนๆกับครั้งก่อนเสมอไป  ปัจจัยแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ทั้งสิ้น

 

พี่วิธาน ฐานะวุฒฑ์ เคยสรุป 4 barriers (4B) ไปเปรียบเทียบกับผู้นำสี่ทิศของอินเดียนแดงเผ่าเชอโรกี ว่า

quadrant 2 = หนู

ในความหมายที่ผู้นำทั้งสี่ทิศ จะมี "แนวโน้มจุดบอด" พอดิบพอดีกับ  barriers แต่ละ quadrant เพราะ หมีก็จะก้มหน้าก้มตาทำ มองไม่รอบ ทำเป็น routine ส่วนหนูก็จะขี้อาย ลังเล ไม่กล้าเผชิญหน้า อินทรีย์จอมเจเา project ก็จะว่องไว คิดเร็ว ไม่ค่อยทำงาน และสุดท้ายกระทิงก็จะลุยลูกเดียว คนอืนๆระเนระนาดไปหมดแล้วก็ไม่สน ข้าจะลุย  แต่จุดบอด หรือ barriers ทั้งสี่ คงจะมีสาเหตุมากกว่าแค่บุคลิก แต่เป็นปฏิสัมพันธ์ในบริบทมาเกี่ยวข้องด้วย