Reflection

เรื่อง Three Journals อันประกอบด้วย outcome, strategy และ performance นั้นค่อนข้างยาว ยิ่งพอบวกกับตัวอย่างจริงเข้าไป จึงไม่ได้เขียนบทสะท้อน แต่ทว่า M&E ที่ใช้ Three Journals เป็นเครื่องมือนั้น ผมคิดว่าเป็น highlight มิติหนึ่งของ OM เลยทีเดียว

ใน workshop ครั้งนี้ สมาชิกผู้เข้าร่วมมีเวลาสะท้อนมากมายหลายตอน ทั้งประสบการณ์เก่าใหม่ และการเชื่อมโยงเข้ากับ OM จากสิ่งที่ตนเองได้เจอะเจอ ได้คิด ได้รู้สึก มีครั้งหนึ่งกระบวนกรของเราก็โยนคำถามสั้นๆ เรียบง่ายมาว่า "พวกเราชอบส่วนไหนของบทเรียนมากที่สุด" กับ "ในชีวิตประจำวันของเรา เรามีการนำเอาส่วนไหนของ OM ไปใช้บ้างไหม" คำตอบทั้งหมดที่ได้มา รวมทั้งเหตุผลประกอบ (หรือเรื่องราวประกอบ) น่าสนใจมากๆ ผมจำไม่ได้แล้วว่าอันไหนคือ popular vote จากส่วนใหญ่ ซึ่งนั่นไม่ใช่ประเด็นสำคัญสักเท่าไร แต่ story เบื้องหลังการเลือกตะหากที่เป็นหัวใจของคำถาม คำตอบนี้ (รวมทั้ง "กระบวนการ" ที่ทำให้แต่ละคนได้มาซึ่งคำตอบ ซึ่งตรงส่วนนี้ก็เป็นแบบฝึกหัดการเรียนรู้จริงที่สำคัญมากๆ)

หลายคนชอบ Vision เพราะความเบลอๆ หลายคนชอบ Mission เพราะความชัด

เรื่องนี้ก็น่าสนใจ vision และ mission เป็นส่วนสำคัญของโครงการ องค์กร หน่วยงาน มีคุณสมบัติมากมายในความเป็น vision & mission และสำหรับ OM เองก็มีเสน่ห์ส่วนตัวของความเป็นวิสัยทัศน์พันธกิจของ OM เองที่เป็นเอกลักษณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ vision เน้นที่ "ผู้รับประโยชน์" มากกว่า "ตนเอง" แต่ที่ผมเลือกมาพิจารณา ก็เพราะ "ความตรงกันข้าม" ที่ปรากฏว่ากลายเป็นเหตุผลที่มีผู้เลือกเป็นคุณสมบัติของ OM ที่ชื่นชอบ ในความ "เบลอ" และในความ "ชัด" ของวิสัยทัศน์พันธกิจนี่เอง

ในกิจกรรม OM คราวที่แล้ว "สื่อฝันถึงจิตวิญญาณ" ผมได้คิดใคร่ครวญถึงเรื่องความชัด และความเบลอไว้พอสมควร และสรุปมาว่า บางทีสิ่งที่เป็น vision นั้น มันก็มีข้อดีของการ "ฝัน" ที่ทิ้งความเบลอๆ softๆ ไว้บ้าง ตรงขอบๆ รอบๆ เพื่อเป็นพื้นที่หายใจเข้าออกของความแตกต่าง ของการยืดหยุ่น ถ้าเราฝันจะสร้างไดโนเสาร์แบบละเอียดยิบ ถึงสีทุกสี ทุก pixel การลงมือกระทำอาจจะฝืดได้ และไร้การปรับตัวไปตามสถานการณ์ แต่ขณะเดียวกัน พอเราแปลงเป็น "พันธกิจ" ทุกสิ่งทุกอย่างเริ่มชัดขึ้นๆ กลายเป็น OC หรือ outcome challenges และกลายเป็น PM ยิ่งชัดเจนสุดๆ ผู้ "ลงมือ" กระทำก็จะชอบความกระจ่างชัดตรงนี้มาก และมีความสำคัญไม่น้อย ที่ขั้นตอนที่ว่านี้ต้องชัด

ในระหว่างความชัด และความเบลอ มันจึงมีความดีอยู่ในตนเองทั้งคู่ ถ้าจะฝันให้ชัด มันหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่เราจะใช้ logic หรือประสบการณ์เก่าของเรามาคิด มาจินตนาการ ซึ่งยังไงๆก็ยังติดกรอบ ติดตัวตน ติดประสบการณ์เก่าของเราเอง มันก็อาจจะไม่ได้ vision ที่สุดบรรเจิด เพริดจินตนาการ และเป็นแรงบันดาลใจได้อย่างเต็มศักยภาพขององค์กรโดยรวม แต่บางครั้งในความชัดเจนก็ก่อให้เกิดขั้นตอนการทำงานที่ workable ไม่ได้เป็นแค่ฝัน เช่นการประกาศ "เราจะส่งคนไปเหยียบดวงจันทร์ และรับกลับมาโลกโดยปลอดภัยภายใน 20 ปี" ที่ประธานาธิบดีเคนเนดีประกาศนั้น เรียกว่าเป็น vision ประเภทชัดเจน และทำให้เกิด time frame ของว่าเราต้องพัฒนา ต้องทำอะไรบ้างในช่วง 20 ปีนี้ จึงจะบรรลุ vision นี้ แน่นอนตอนประกาศ ภาพคนเหยียบดวงจันทร์นั้นเป็นความฝันแน่ๆ ชุดนักบินอวกาศจะเป็นอย่างไร เดินอีท่าไหน สภาพพื้นผิวดวงจันทร์ ฯลฯ ไม่ได้อยู่ในรายละเอียดของความฝันนี้ แต่ก็ "ชัดเจน" ในความหมายว่าเรากำลังไปไหน ขึ้นไปบนฟ้า หรือลงทะเล ไม่ต้องถามกันเรื่องนี้

บ้างก็ชอบ "Direct Parner" เพราะเปลี่ยนทีนึงมันเจ็บปวดนัก หรือเปลี่ยนไม่ได้!!!

ลักษณะจำเพาะของ OM คือ "ความเชื่อใน complexity ของเหตุปัจจัย หรือ อิทัปปัจจยตา นั้น อยู่ในกระบวนทัศน์ การทำงาน และการนำมาใช้ในทุกขั้นตอนอย่างเข้มข้น และ concept ของการมองหา direct partners และ strategic partners นั้นก็สะท้อนเรื่องนี้อย่างมากด้วยเช่นกัน

การกำหนด Direct partner (หรือเรียก boundary partner ก็มี) นั้น จะต้องมีคุณสมบัติหลายประการประกอบกัน ตั้งแต่การที่แผนมีวิสัยทัศน์ที่ค่อนข้างกระจ่างชัดเพียงพอที่จะทำให้ direct partners เข้าใจ และตกลงปลงใจมาร่วมสังฆกรรมกัน การมี commitment และความเข้าใจกันระหว่างแผนงานกับ partners สำคัญมาก เพราะต่อไปนี้ สิ่งที่ direct partner กับแผนจะพูดกันตลอดระยะเวลาของโครงการก็คือ แผนจะทำให้ direct partner มี ศักยภาพ พฤติกรรม และความสัมพันธ์ ระดับไหน อย่างไร กับใครบ้าง ทั้งหมดเป็น mutual conversation ที่เกิดประโยชน์ควบคู่กันทั้งสองฝ่าย และมีอิทธิพลต่อทิศทางของแผนงานทั้งหมด

จากประสบการณ์ของกลุ่มที่มาแลกเปลี่ยน มีประเด็นเกี่ยวกับเรื่อง Direct partners หลายประเด็น จึงไม่แปลกใจอะไรที่หัวข้อนี้กลายเป็น favourite issues ของหลายๆคน

ในลักษณะการทำงานของเรานั้น บางที เราเลือก direct partner ผ่านทาง proxy ไม่ใช่ผ่านทาง "คน" โดยตรง ได้แก่ เลือกเพราะตำแหน่งบ้าง ชื่อหน่วยงานบ้าง ตามโครงสร้างงานบริหารบ้าง หรือเป็นการ generalize ว่างานแบบนี้ๆ ก็ต้องหน่วยงานชื่อนี้แหละบ้าง หลายๆองค์กรที่ตอนแรกมีหน่วยงานย่อยตามความจำเป็น แต่ภายหลังมีการขยายตัว เกิดมีหน่วยงานเฉพาะกิจเกิดขึ้น ตามวาระ ตาม agenda ไม่ได้มีส่วนร่วมมาตั้งแต่การตั้ง vision mission ขององค์กรหลักโดยแท้จริง เมื่อเป็นเช่นนี้ การค้นหา direct partner ของ OM อาจจะได้ direct partners ที่ไม่ได้มีใจเป็นพื้นฐานสำคัญ แต่มี assignment เป็นพื้นฐาน หรือเลวร้ายกว่านั้นก็คือ direct partners เพราะไม่ทราบว่าจะให้หน่วยไหนรับงานชิ้นนี้ ตรงนี้ว่างพอดี หรือตรงนี้น่ารับไว้ก่อน

ใน "ตัวชี้เมรุ" ที่ อ.ประพนธ์ได้จำแนกปัจจัยไว้ ตัวหนึ่งคือ "การมีส่วนร่วมในการวางแผน" โดยเฉพาะอย่างย่ิง ถ้าจะให้ดี ควรจะมีฝั่งของ direct partners มาอยู่ด้วยแต่แรก เพราะ การวาง mission, OC, PM, strategy มันจะวนเวียนอยู่กับ direct partners เป็นสำคัญ concept นี้อาจจะเป็นสิ่งแปลกปลอมสำหรับ culture การทำงานแบบ assignment คือ "ระบบนายสั่งลงมา" มากทีเดียว

Direct Partners ผู้ เข้าร่วมหลายท่านเปรียบเปรย direct partner นั้น พอๆกับการ "เลือกคู่ครอง" เลยทีเดียว คิดผิดแทบจะอยากหย่าร้าง หาคู่ใหม่นั่นเลย และที่แน่ๆก็คือ การเลือกผิดนั้น จะขมขื่นทั้งผู้เลือก และ direct partners ที่หลงเข้ามาผิดแผน ผิดโครงการ กิจกรรม หรือพลังงานส่วนใหญ่ของโครงการใน OM จะมีการลงแรง ลงทุนไปที่ Direct Partners เพราะว่า เราเชื่อว่า "คน" เป็นตัวจักรแห่งการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน และมีการเรียนรู้ด้วยตนเอง มีแรงบันดาลใจที่จะสานงานต่อไป แม้ว่าแรงช่วยเหลือจากแผนกลางจะหมดลงแล้ว ก็ยังดำเนินงานต่อไปเพราะ identity และแหล่งที่มา ความหมายของ direct partner นั้น จะเป็นตัวผลักดันต่อไป Direct partner แบบนี้ที่จะมองหาที่มาของการเปลี่ยนแปลง สามารถ KM สิ่งที่เกิดขึ้น ที่จะนำมาใช้ในการทำ journals ทั้งสามประการ คือ outcome, strategy และ performance ต่อไปได้ เกิดการเรียนรู้ที่ยั่งยืน และสานต่อเนื่องไปได้

ปัจจัยหรืออุปสรรคที่คนนำ OM ไปใช้แล้วจะเจอ ส่วนหนึ่งอาจจะเรียกได้ว่าเกิดจากการเลือก direct partners ไม่ดี หรือสื่อสารกับ direct partners ไม่ดี หรือเข้าใจผิดตั้งแต่การมี common dream ว่าฝันเรื่องเดียวกันรึเปล่า หรือการวาง strategy ที่ไม่ได้ช่วยพัฒนา direct partners กลับไปเน้นที่เรื่องอะไรก็ไม่ทราบ หรือเน้นที่กิจกรรม โดยไม่ได้นำมา KM ว่า กิจกรรมแต่ละอย่างที่ได้ลงทุน ลงเวลานั้น มันจะช่วยอะไรให้ direct partners หรือดันไปจัดกิจกรรมเน้นที่ partners ของ direct partners อีกที ก็เป็นความผิดพลาดที่เกิดได้บ่อยๆ ดูเผินๆ ไม่น่าเสียหายอะไร แต่เป็นการสูญเสียทรัพยากรได้ หรือเสียประสิทธิภาพ

ตัวอย่างเช่น แผนพัฒนาการเรียนการสอนของโรงเรียน ถ้าตัวแผนกำหนดว่า "ครู" เป็น direct partners แต่ไปๆมาๆ จัดกิจกรรมคือ การสอนนักเรียนพิเศษ แทนที่จะไปเสริมเพิ่มพลังให้ครู 1 คน ไปสอนเด็กนับสิบ นับร้อย กลับเอาเวลาไปสอนเด็กนักเรียนโดยตรงเอง นี่เรียกว่ามองข้าม shot และไม่ได้เห็น "ตำแหน่งแห่งที่"​ ของเราว่า เราคือใคร อยู่ตรงไหน

การมี direct partner ใน OM นั้น เป็นการเดินทางที่สำคัญ ศักดิ์สิทธิ์ เราจะทำงานร่วมกับ partners เหล่านี้ โดยมี dream เป็นเครื่องยึดเหนี่ยวร่วม ถ้าเราให้ความสำคัญที่คน เราจะต้อง "ฟัง" คนด้วย ว่าเขายังอยู่กับเรา เขาเหนื่อย เขามีความสุข หรือท้อแท้หมดพลังไปหรือไม่ เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นกับ "คน" หรือ direct partners นี่แหละ ที่จะนำเราไปสู่ฝันที่แท้จริงได้ ไม่ใช่ตัวกิจกรรมที่จัดขึ้นมา