ผมสังเกตว่า หนังสือ KM ของโนนากะเน้นที่เป้าหมายสุดท้ายที่ organizational knowledge creation ไม่ใช่หยุดอยู่แค่การสร้างความรู้จุกจิกเล็ก ๆ น้อย ๆ   โดยที่เล่มแรกชื่อว่า "The Knowledge Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation"   เล่มนี้ออกมาในปี 1995

         เล่มที่ 2 ชื่อว่า "Enabling Knowledge Creation. How to Unloce the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation"  ออกมาในปี 2000

         เล่มที่ 3 "Knowledge Creation and Management. New Challenges for Managers" 2006

         เวลานี้วงการ KM ของประเทศไทยเข้าใจเรื่อง "ความรู้ฝังลึก" และการสร้างความรู้เล็ก ๆ โดยคนเล็กคนน้อย  ดีทีเดียว   แต่แค่นี้ไม่พอ   ถ้า KM ไทยหยุดอยู่แค่นี้ก็จะขับเคลื่อนสังคมไทยได้ไม่มาก   KM ประเทศไทยต้องก้าวหน้าไปในระดับ "สร้างความรู้ใหญ่" ที่เป็นระดับองค์กร ระดับชุมชนหรือสังคม

         โชคดี  ผมไปพบในหนังสือของโนนากะเล่มที่ 3 หน้า 268 เขียนเรื่อง Knowledge - Building ไว้สั้น ๆ แต่ให้หลักคิดเรื่องการสร้างความรู้ที่ลึกมาก   ผมจึงสรุปกึ่งแปลมาฝาก

         มีการสร้างความรู้ขึ้นภายในองค์กรหรือภายในบริษัทในภาพรวม   เมื่อทุกหน่วยงานขององค์กรเกิดความเข้าใจใหม่ (new understanding)  ความเข้าใจอย่างทะลุปรุโปร่งนี้อาจเกิดขึ้นโดยการกระทำอย่างเอาจริงเอาจังเพื่อเรียนรู้เรื่องบางเรื่อง เช่น ผ่านการทดลองหรืออาจเป็นผลพลอยได้จากกิจกรรมที่มีเป้าหมายอย่างอื่น

         ไม่ว่าจะเป็นการเรียนรู้แบบใดก็ตาม  ต้องการ feedback และความสามารถในการประเมินผลลัพธ์ของการกระทำนั้น   แม้ว่าประสบการณ์และทางเลือกเปิดโอกาสให้มีการเรียนรู้   แต่ความรู้ที่แท้จริงจะเกิดขึ้นเมื่อมีการทบทวนไตร่ตรอง (reflection) และการทำความเข้าใจเชิงนามธรรม (abstraction) เท่านั้น

         ความรู้ใหม่เกิดขึ้นเมื่อสมาชิกขององค์กรเกิดความเข้าใจเชิงเหตุผลระหว่างการกระทำ (โครงการ การปฏิบัติงาน) กับผลที่เกิดขึ้น   เมื่อความเข้าใจของปัจเจกมีการแลกเปลี่ยนกับเพื่อนร่วมงาน   ก็จะเกิดเป็นเครื่องมือเรียนรู้ด้วยตนเองหรือเรียนรู้ร่วมกันในกลุ่มผู้ร่วมงาน   วิธีการลองผิดลองถูกแบบนี้บางกรณีอาจไม่ถูกต้อง   แต่เมื่อเวลาผ่านไป มีการสั่งสมประสบการณ์มากเข้าก็จะรู้กันเองว่าวิธีการใดใช้ได้  วิธีการใดใช้ไม่ได้   และเกิดเป็น "บันทึกคู่มือปฏิบัติการเรื่อง..." ขึ้น

         คู่มือนี้ บอกผู้ปฏิบัติว่าจะต้องทำอย่างไรในบริบทที่แตกต่างกัน  ถ้ามีความชัดเจนมาก  เราเรียก "คู่มือ"   ถ้ายังไม่ค่อยชัดเจนเราเรียก "แนวทาง"     มาตรฐานการปฏิบัติงาน (Standard Operating Procedure) เป็นตัวอย่างของคู่มือที่แสดงความรู้ที่ชัดเจน   การมีความรู้ที่ชัดเจนเช่นนี้จะทำให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อโอกาสหรือสิ่งท้าทายได้ดีขึ้น

ตัวอย่างจริง
         บริษัท Dr. Reddy's Laboratories ในอินเดีย   ผลิตยาชื่อสามัญ (generic drug) ต้องการขยายกิจการเข้าตลาดโลก   แต่ติดที่กฎหมายสิทธิบัตร   ได้ศึกษาช่องทางข้อยกเว้นทางกฎหมายว่าด้วยสิทธิทางปัญญาของสหรัฐ   แล้วทดลองฟ้องศาลเพื่อต่อสู้ให้มีสิทธิผลิตยาชื่อสามัญออกจำหน่ายได้   เมื่อประสบผลสำเร็จในตัวยาหนึ่ง   ก็ขยายการต่อสู้ไปยังยาตัวอื่น ๆ  จนเกิดความรู้ความเข้าใจและทักษะทางกฎหมาย   เพื่อต่อสู้กับกฎหมายสิทธิบัตร

         ในกรณีตัวอย่างนี้   เป็นการสร้างความรู้เกี่ยวกับการต่อสู้กับกฎหมายสิทธิบัตรในสหรัฐอเมริกา   ซึ่งเป็นความรู้ระดับ "ความเป็นความตาย" ของบริษัท Dr. Reddy's Laboratories

Ref. Bala Chakravarthy & Sue McEvily. Knowledge Management and Corporate Renewal. ในหนังสือของโนนากะ เล่มที่ 3 หน้า 254 - 274.

วิจารณ์  พานิช
 3 มิ.ย.50