ของฝากสำหรับ สมศ. และ ก.พ.ร. รวมทั้ง สกอ.
ทำไมไม่ดูที่ผลกระทบ
องค์กรทุนมักกดดันให้กับแผนงานต้องแสดง “ผลกระทบ” (impact) จากแผนงานที่สามารถเห็นได้ ตรวจวัดได้ และตรวจสอบได้ จึงมีการนำเครื่องมือที่ใช้ในการวางแผน และการรายงานความก้าวหน้าของแผนงานมาใช้ เช่น “logical framework analysis” (LFA) หรือ “result-based management” (RBM) ผลที่ตามมาคือ การหา “ผลกระทบ” กลายมาเป็นส่วนสำคัญของงานพัฒนา ยิ่งไปกว่านั้นเมื่อแผนงานมุ่งแต่เพียงการพยายามสร้างความน่าเชื่อถือในเรื่องของ “ผลกระทบ” แผนงานจะจำกัดศักยภาพของตัวเองที่จะพยายามทำความเข้าใจว่า ผลกระทบนั้นเกิดได้อย่างไร และทำไมถึงเกิดขึ้นได้ ซึ่งเป็นการเสียโอกาสในการสร้างสรรค์ความรู้ที่ได้จากการทำงาน
แนวคิดแบบความสัมพันธ์เชิงเส้นตรง และความเป็นเหตุและผลนี้ (cause and effect) ขัดแย้งกับความเข้าใจที่ว่าการพัฒนาเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน (complexity) เกิดขึ้นในระบบเปิด (open system) ความกดดันที่ต้องแสดงให้เห็นถึงสิ่งที่สามารถวัดได้ และเชื่อถือได้ของผลกระทบจากแผนงาน ทำให้เกิดการประเมินผลแผนงานแบบ “cause and effect” ที่เริ่มจากการจำแนก “ปัญหา” และ “หาสาเหตุ” แล้ว “ทำการแก้ไข” ไปตามนั้น แต่ในเมื่อการพัฒนาเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ซึ่งเกิดขึ้นในสภาวะแวดล้อมที่ไม่สามารถแยกออกมาจากบริบททั้งหมดได้ เช่น องค์กรทุนอื่น ๆ ภาคีหุ้นส่วน รัฐ ชุมชน องค์กร และกลุ่มต่าง ๆ ในชุมชน ซึ่งต่างก็มีปฏิสัมพันธ์กันไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ทั้งยังไม่สามารถแยกตัวออกมาจากปัจจัยเงื่อนไขทั้งทางสังคม การเมือง วัฒนธรรม เศรษฐกิจ ประวัติศาสตร์ และสิ่งแวดล้อมของพื้นที่นั้นได้
แนวโน้มใหม่ในเรื่องการพัฒนา ก็คือ การมีข้อตกลงร่วมกันและการเป็นหุ้นส่วนกัน (agreement and partnerships) ซึ่งมีพื้นฐานมาจากการเห็นคุณค่าร่วมกันของการพัฒนา แทนที่จะเป็นการพัฒนาแบบแข็งตัวเหมือนของรัฐ บนพื้นฐานของแผนงาน งบประมาณ และบัญชี ในแนวทางใหม่นี้ เน้นที่การเลือกผู้เข้าร่วมแผนงาน การพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วม ชนิดของแผนงานที่ถูกสร้างขึ้น การออกแบบและการดำเนินงานของแผนงาน ชนิดของการจัดการ และการเขียนรายงาน
จากหนังสือ "แผนที่ผลลัพธ์ (OM)" แปลโดย พิกุล สิทธิประเสริฐกุล, 2547 หน้า 6
วิบูลย์ วัฒนาธร
ความเห็น (1)
สวัสดีครับท่านอาจารย์วิบูลย์
- อ่านแล้วก็ยังไม่ค่อยเข้าใจครับ
- แต่ว่ามีคนบ่นคิดถึงหลายคน <ที่นี่> ครับ