การจัดการความรู้ Knowledge Management

การจัดการความรู้

Knowledge Management

 

            การจัดการความรู้เป็นแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่มองคนในองค์การเป็นสินทรัพย์อันมีค่าเนื่องจากกระแสยุคโลกาภิวัตน์ที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรต้องมีการปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้คนในองค์กรต้องเป็น Knowledge worker

-ต้องสามารถทำงานได้เองอย่างรอบด้าน

-สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้

-มีความมุ่งมั่นต่อองค์กร

-ทำงานอย่างมีเป้าหมาย

องค์ประกอบที่เปลี่ยนแปลงขององกรณ์นี้จะต้องเป็นคนที่มีสมรรถนะสูง (High competency)เพื่อที่จะสามารถอยู่รอดได้ในสภาวะแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก รวดเร็ว นั่นคือองค์กรต้องมีความสามารถในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน(Competitibe advantage)โดยองค์กรต้อง Better, Cheaper, Faster

โดย Micheal E. Porter ได้เสนอกลยุทธ์สำคัญ 3 กลยุทธ์ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันคือการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการ(Differentiation)การเป็นผู้นำด้านราคา(Cost leadership)และการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการของลูกค้า  (Quick reaponse)  การจะเกิดสิ่งเหล่านี้ได้ต้องสร้างด้วยสติปัญญาและความสามารถของคนในองค์กรซึ่งในอดีตเราอาจถือว่าที่ดิน ทุน เงิน หรือเครื่องจักรอุปกรณ์เป็นทรัพย์สินสำคัญขององค์กร แต่ยังมีทรัพย์สินสำคัญอีกประการหนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรอยู่รอดได้แต่มองไม่เห็นด้วยตาหรือเราไม่ค่อยมองกัน นั่นคือทรัพย์สินทางปัญญาขององค์กร(Intellectual capital)โดยมีนักวิชาการด้าน  HR ได้เขียนเป็นสูตร ดังนี้

Intellectual Capital       =          Competency   x  Commitment

นั่นคือนอกจากจะมีคนที่มีศักยภาพสูงแล้ว คนเหล่านี้ต้องมีความมุ่งมั่นหรือความผูกพันต่อองค์กรด้วย ทำให้นึกถึงสมการของไอน์สไตน์ ผู้ที่ทำให้เรารู้ว่ามวลกับพลังงานคือสิ่งเดียวกัน เมื่อที่ความเร็วสูงมาก ๆ มวลจะกลายเป็นพลังงานนั่นคือ E  =  mC²  ถ้าเราจะเขียนให้เห็นถึงพลังของคนในการพัฒนาและผลักดันองค์กรในกรณีที่มีหลายๆ คน อาจจะได้เป็น

Intellectual capital  =  m(Competency X  Commitment) =  mC² =  E

            คือพลังงานขององค์กรนั่นเอง

            การมีความรู้ของคนในองค์กรนอกจากเรียนรู้จากแหล่งภายนอกแล้วยังมีแหล่งที่สำคัญที่คนอาจมองข้ามไปคือ การเรียนรู้ภายในองค์กร ซึ่งในช่วงชีวิตการทำงานของคนคนหนึ่ง เราจะได้เรียนรู้จากการทำงาน(Learning by Doing)และเก็บซับความรู้ไว้อยู่กับตัว เห็นความรู้แบบ Tacit Knowledge ที่อาจไม่ได้ถ่ายทอดไปให้คนอื่นได้รับรู้และหายไปกับตัวเขา ซึ่งเป็นที่น่าเสียดายที่ความรู้ที่เกิดขึ้นนั้นน่าจะเรียกได้ว่าปัญญาคือความรู้ที่ถึงพร้อมด้วยการปฏิบัติ หายไปพร้อมกับตัวเขาเมื่อเขาออกจากองค์กรไป

                ถ้าได้เปิดโอกาสให้เชาเหล่านี้ได้ถ่ายทอดความรู้ที่สั่งสมไว้นั้นออกไปสู่คนอื่นๆ ในองค์กรซึ่งอาจจะมีอยู่บ้างที่มีการสอนงานรุ่นน้อง ถ้าเขาได้มีเวทีที่จะถ่ายทอดความรู้ออกไปก็จะกลายเป็น Explicit Knowledge ที่คนอื่นสามารถเอาไปใช้ประโยชน์หรือประยุกต์ดัดแปลงให้เกิดประโยชน์ต่อการทำงานได้ ก็จะมีผลดีต่อองค์กรมากขึ้นและเพื่อเป็นการกระตุ้นเปิดโอกาสให้มีการนำความรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กรมาถ่ายทอดและเก็บสะสมเป็นทรัพย์สินที่มีค่าขององค์กรจึงเกิดเป็นการจัดการความรู้ขึ้นซึ่งบางท่านเรียกว่า“การบริหารภูมิปัญญา”

            ดังนั้น กระบวนการสำคัญของ KM จึงประกอบด้วย 3 ขั้นตอนคือ

1.      Knowledge Vision มองว่าเราจะไปทางไหน หรือพูดง่าย ๆ จะทำไปทำไม

2.                  Knowledge Sharing การแบ่งปันความรู้คือเอาความรู้ที่แต่ละคนมาถ่ายทอดหรือเล่าสู่กันฟังนั่นเองการจัดเวทีให้แบ่งปันหรือเล่าสู่กันฟังนี้อาจเรียกว่าเป็นชุมชนของการปฏิบัติที่ดีหรือ Community of Practice

3.      Knowledge Assets การนำเอาความรู้ที่ได้มาเก็บไว้เป็นแหล่งความรู้หรือขุมทรัพย์ความรู้

ทีนี้เราจะเห็นความสำคัญแล้วว่าเราต้องขุดเอาความรู้ที่ซุกซ่อนอยู่ในองค์กร(คนขององค์กร)มาจัดเก็บไว้ในตู้ความรู้ของเราไว้ ดังนั้นการจัดการความรู้จึงสามารรถใช้ได้กับทุกเรื่องในองค์กร ไม่เฉพาะการพัฒนาคุณภาพหรือทำ HR เท่านั้นแต่อยู่ๆ จะให้ KM เกิดขึ้นได้เองก็คงยากต้องมีสิ่งแวดล้อมที่เอื้ออำนวยด้วย  “ความเอื้ออำนวยคือการบริหารองค์กร”

เดิมเมื่อมีองค์กรเกิดขึ้นการบริหารองค์กรในสมัยเก่าจะมีการบริหารที่มององค์กรเหมือนเครื่องจักรกล (Mechanic Organization)ที่มีการจัดองค์กรตามสายการบังคับบัญชาขัดเจน มีลำดับชั้นของอำนาจ รวมศูนย์อำนาจที่ส่วนกลางมีความเป็นทางการสูง มีการติดต่อสื่อสารกันอย่างเป็นทางการและเน้นประสิทธิภาพเมื่อยึดถึอแนวทางนี้มานานๆ กับพบว่ายังมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอีกมาก โดยเฉพาะองค์กรไม่ได้อยู่อย่างเดี่ยวๆ ยังมีสิ่งแวดล้อมรอบๆ องค์กรที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และในองค์กรยังมีสิ่งสำคัญอีกสิ่งหนึ่งคือ คนในองค์กรที่มีความรู้สึก มีชีวิตจิตใจ และพบว่าผลงานของคนเหล่านี้ขึ้นอยู่กับอิทธิพลกลุ่มด้วย

                องค์กรจะต้องปรับตัวให้เป็นองค์กรเหมือนสิ่งมีชีวิต (Organic Organization) ทำให้องค์กรมีลักษณะโครงสร้างที่ยืดหยุ่นปรับสภาพโครงสร้างให้เข้ากับสภาพแวดล้อมได้มีการกระจายอำนาจ มีการทำงานเป็นทีม ช่วยกันผลักดันงานให้บรรลุผลสำเร็จ โดยทีมงานเริ่มเน้นผลงานมากกว่า กฎ ระเบียบ มีการสื่อสาร กันแบบไม่เป็นทางการ

            ต่อมาเมื่อคนทำงานร่วมกันรวมกลุ่มกันก็ค่อยๆ สร้างวิถีชีวิตในองค์กรขึ้นมาจากปฏิสัมพันธ์ของคนในองค์กรสามารถเรียนรู้สร้างขึ้นและถ่ายทอดไปยังคนอื่น ๆ ได้มีทั้งส่วนที่เป็นการปฏิบัติ วัตถุและสัญลักษณ์กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) ขึ้นมา

เมื่อโลกเจริญขึ้นเข้าสู่ยุคโลกาภิวัฒน์สิ่งแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรต้องปรับตัวตามองค์กรต้องสามารถทำงานได้โดยอัตโนมัติเมื่อพบปัญหาสามารถแก้ปัญหาได้เองและบริหารงานได้เอง เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งในการดำเนินแต่ละครั้งมีการตอบสนองโดยอัตโนมัติต่อความต้องการของลูกค้า เพื่อให้องค์กรบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งจากเบื้องบนหรือผู้บริหารเกิดเป็น องค์กรบริหารตนเอง (Seft-Organizations)โดยองค์กรต้องสามารถตัดสินใจและเรียนรู้ได้

            ในปัจจุบันองค์กรต้องตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและยุคลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลางหรือมุ่งเน้นลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และบริการที่ลูกค้าได้รับจึงต้องมีคุณภาพ ทำให้องค์กรทุกแห่งต่างพยายามพัฒนาเพื่อเป็นองค์กรคุณภาพ (Quality Organization)  จึงได้มีการนำแนวคิดที่หลากหลายมาประยุกต์เพื่อให้เกิดองค์กรคุณภาพขึ้น โดยทำให้องค์กรเป็นเสมือนมนุษย์ที่มีสมอง หัวใจ และแขนขา มีสมองคือเป็นองค์กรบริหารตนเองที่สามารถวางแผนกลยุทธ์ การตัดสินใจการเรียนรู้และระบบสารสนเทศ

 มีแขนขา คือเป็นองค์กรแบบเครื่องจักรที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง แต่เพื่อให้องค์กรคุณภาพนี้สามารถตัดสินใจและตอบสนองความต้องการต่อลูกค้าได้ต้องเป็นองค์กรที่สามารถเรียนรู้ได้คือต้องเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

เมื่อมีการเรียนรู้มีการเก็บรับความรู้ที่เกิดขึ้นก็จะทำให้เกิดความฉลาดขององค์กร(Organizational intelligence)  ขึ้นและองค์กรก็จะใช้ความฉลาดเหล่านี้แก้ไขปัญหาและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ดีและอยู่รอดหรือแข่งขันกับองค์กรอื่นๆ ได้

ผู้บริหารจะสามารถทำให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ โดยต้องพยายามลดความไร้สมรรถภาพในการเรียนรู้ขององค์กร(Learning Disability) ลง โดยต้องลดปัจจัยที่มีผลให้องค์กรมีขีดเก่ง นั่นคือ เราไม่จำเป็นต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ตนเองทุกเรื่องเพราะบางเรื่องผลที่ได้อาจไม่คุ้มกับสิ่งที่เสียไปและสุดท้ายคือทีมงานไม่สามารถเรียนรู้จากกันและกันได้เพราะจะมีการสร้างอาณาจักรกันขึ้นมาเช่นนี้สิ่งที่กล่าวมาแล้วหากมีอยู่มากในองค์กรใดก็จะทำให้องค์กรนั้นมีขีดความสามาในการเรียนรู้ต่ำมากจนไม่สามารถสร้างสรรค์ผลงานได้อีก นอกจากลดสิ่งเหล่านี้แล้วผู้บริหารจะต้องส่งเสริมให้คนในองค์กรมีวินัยสำคัญ  ต่อการเรียนรู้ 5 ประการของ Peter M.Senge  คือ

1.Personal Mastery ต้องมีวินัยในตัวเอง มีสติ สามารถบังคับตัวเองได้ ควบคุมตนเองได้ ปรับปรุงตนเองสม่ำเสมอ มีพฤติกรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องกระตือรือร้นในการแสวงหาความรู้

2.Mental Model  ไม่มีมิจฉาทิฐิ รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นมีจิตใจที่มีพลังในการสร้างสรรค์สิ่งต่างๆ

            3.Shared Vision สร้างความฝันร่วมกัน รู้เป้าหมายทั่วทั้งองค์กร ใฝ่ฝันถึงอนาคตร่วมกัน

            Team Learning มีการเรียนรู้ร่วมกันของทีม สร้างความเข้าใจร่วมกับคนอื่นๆ ผ่านกระบวนการแก้ไขความขัดแย้ง

            4.Systemic Thinking  คิดเป็นระบบ มองเห็นภาพรวม (Big Picture) มองความเชื่อมโยงของส่วนต่างๆ ในองค์กร

                เมื่อทำได้อย่างนี้ก็จะทำให้องค์กรมีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และจะทำให้บรรยากาศขององค์กร      เอื้ออำนวยต่อการจัดการความรู้ได้ดียิ่งขึ้นโดยตรง

            5.Portfolio แฟ้มงานเพื่อการพัฒนาเป็นสิ่งที่เราใช้บันทึกเกี่ยวกับประสบการณ์เรียนรู้ ขั้นตอนการดำเนินงานรวมทั้งผลงานที่ปรากฏเชิงประจักษ์ซึ่งเป็นการเก็บรวบรวมอย่างต่อเนื่องทั้งส่วนบุคคลหน่วยงานและองค์กร

            จะเห็นได้ว่าหลายกิจกรรมหน่วยงานที่พัฒนาคุณภาพได้ดำเนินการอยู่แล้วเมื่อสามารถสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้แล้วก็ไม่ใช่เรื่องยากที่จะทำให้คนในองค์กรซึ่งเป็นสินทรัพย์สำคัญยิ่งกว่างบประมาณ (Beyond Budget) สามารถเรียนรู้ทั้งการเรียนรู้ในการแก้ไขข้อผิดพลาดในการทำงานประจำภายใต้ธรรมเนียมปฏิบัติในการทำงานที่เคยมีมาซึ่งเป็นการเรียนรู้แบบวงจรเดียว     (Single-loop learning)และการเรียนรู้ที่จะสามารถรื้อปรับระบบใหม่เพื่อการพัฒนาสามารถเปลี่ยนแปลงรากฐานที่เกี่ยวข้องกับทิศทางและค่านิยมขององค์กรซึ่งเป็นการเรียนรู้แบบสองวงจร(Double-loop learning)ทำให้เกิดการเรียนรู้ที่มีคุณค่าและองค์กรสามารถเก็บเอาความรู้เหล่านั้นมา    เผยแพร่ และสร้างเป็นขุมทรัพย์ความรู้ขององค์กรได้อย่างแท้จริงและยั่งยืน

 

 

 

นพ.พิเชฐ  บัญญัติ

ผู้อำนวยการโรงพยาบาลบ้านตาก

ได้รับรางวัลแพทย์ชนบทดีเด่นประจำปี 2547