ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

The CEO is ultimately the only one who can shape and guide a successful digital transformation.

ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

Leadership and Digital Transformations

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

1. พฤษภาคม 2565

บทความเรื่อง ผู้นำและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล (Leadership and Digital Transformations) ย่อความและเรียบเรียงมาจากบทความจากเว็บไซต์ https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights ซึ่งนำมาประกอบกัน 3 ตอนด้วยกัน คือ (1) The digital-value guardian: CEOs and digital transformations โดย  Eric Lamarre, Kate Smaje,และ Rodney Zemmel เมื่อ December 20, 2021  (2) How boards can help digital transformations โดย Celia Huber, Alex Sukharevsky, และ Rodney Zemmel เมื่อ June 21, 2021 และ (3) How do you measure success in digital? Five metrics for CEOs โดย Matt Fitzpatrick และ Kurt Strovink เมื่อ January 29, 2021 

          ผู้ที่สนใจบทความนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถ download ได้ที่  Leaders and Digital Transformations.pptx (slideshare.net)

บทความที่ 1. CEO และการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

• ปัญหาสำหรับธุรกิจที่ต้องการให้เกิด การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล (digital transformations) คือ หากไม่มีความมุ่งมั่นและกระตือรือร้นของ CEO ก็แทบจะไม่มีโอกาสประสบความสำเร็จ
• เป็นเพราะว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล คือการสร้างโมเดลธุรกิจขึ้นมาใหม่ ซึ่งต้องใช้ฟังก์ชันต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร เพื่อทำงานร่วมกันในรูปแบบใหม่ และสามารถเกิดขึ้นได้ผ่านการลงทุนขนาดใหญ่  เพื่อสร้างสมรรถนะใหม่ทั้งหมด
• บุคคลเดียว ที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนในระดับนั้น คือ CEO

1. จินตนาการอีกครั้งถึงคุณค่า และมีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการ

• จุดประสงค์ของการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลไม่ใช่เพื่อให้กลายเป็นดิจิทัล แต่เพื่อสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจ
• CEO ที่ประสบความสำเร็จ สามารถมองข้ามธุรกิจปัจจุบันของตน เพื่อจินตนาการถึงคุณค่าของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ 
• พวกเขาใช้เวลามากมายในการเยี่ยมชมบริษัทต่างๆ และติดตามแนวโน้มและรูปแบบธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ที่ช่วยให้พวกเขามองเห็นสิ่งที่เป็นไปได้ และมองดูสินทรัพย์ของตนเองด้วยสายตาใหม่
• ควบคู่ไปกับทีมผู้บริหารระดับสูงของบริษัท CEO ดำเนินการผ่านองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงในระดับโดเมน ไม่ว่าจะเป็นคนเก่ง เทคโนโลยีและข้อมูล การดำเนินงาน เพื่อสร้างแผนที่โดยละเอียดสำหรับการปฏิบัติการ

2. ทำให้บริษัทของคุณน่าสนใจสำหรับคนเก่งระดับสูง

• CEO ที่ประสบความสำเร็จ ช่วยองค์กรของตนในการจัดการกับวัฒนธรรมองค์กร และจุดประสงค์ในการดึงดูดและรักษาคนเก่งเอาไว้
• แม้ว่าเงินจะมีความสำคัญ แต่ผู้ที่มีทักษะด้านดิจิทัลระดับแนวหน้า ก็ต้องการจะฝึกฝนฝีมือของพวกเขาด้วยเทคโนโลยีล้ำสมัย และการแก้ปัญหาที่พวกเขามองว่ามีความหมาย
• CEO สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมและกระบวนการของบริษัท เพื่อดึงดูดพวกเขา โดยทำงานร่วมกับ CHRO (ฝ่ายบุคคล) เพื่อสร้างเส้นทางอาชีพที่ยืดหยุ่น ซึ่งทำให้พวกเขาสามารถพัฒนาทักษะและความก้าวหน้าอย่างมืออาชีพ และอาจสำคัญที่สุดคือ พัฒนาและสื่อสารจุดมุ่งหมายของบริษัทให้สูงขึ้นไปอีก

3. กลายเป็นธุรกิจเทคโนโลยีและข้อมูล

• Digital CEO ตระหนักดีว่า ข้อมูลและเทคโนโลยีเป็นตัวหลักในการสร้างความแตกต่างในการแข่งขัน
• CEO ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด จัดลำดับความสำคัญของเทคโนโลยีและข้อมูลสองประการ คือ
• 1. พวกเขาหมกมุ่นอยู่กับการนำเทคโนโลยีและข้อมูลมาใช้ เพื่อแก้ปัญหาทางธุรกิจ หรือค้นหาโอกาสใหม่ๆ
• 2. พวกเขาทำการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพื่อให้แน่ใจว่าเทคโนโลยีและข้อมูลถูกฝังอยู่ในธุรกิจ 
• CEO ไม่ควรทนต่อโครงสร้างที่ "ธุรกิจ" เป็นฝ่ายกำหนดให้ฝ่ายไอทีต้องส่งมอบ แต่ควรพัฒนารูปแบบการดำเนินงานที่เทคโนโลยีและธุรกิจร่วมมือกัน ในการพัฒนาและนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการแบบดิจิทัล

4. สร้างเพื่อความเร็ว

• ความเร็ว มีความสำคัญในระบบดิจิทัล และ CEO สามารถกำหนดได้หลายวิธี เช่น ด้วยการจัดสรรทรัพยากรบ่อยครั้งมากขึ้น (เช่นคนเก่ง และเงินทุน) และการทบทวนความคืบหน้าเทียบกับแผนที่วางไว้
• บริษัทที่มีผลงานดีที่สุด จะมีการ ตรวจสอบข้อมูล แบ่งปันสิ่งที่ค้นพบ และจัดสรรคนเก่ง บ่อยกว่าบริษัทคู่แข่ง
• แต่งานของ CEO ที่ท้าทายที่สุดคือ การสร้างวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับผู้ทำงาน และทีมงานเล็กๆ ของคนชั้นยอด (ทีมเล็กๆ ของคนเก่งที่ทำงานด้วยความคล่องตัว ส่งผลกระทบมากกว่าคนเป็นกองทัพที่มีความสามารถทั่วไปอย่างมาก)

5. ส่งเสริมการนำไปใช้ทั่วทั้งองค์กร

• การทำให้ดิจิทัล “มีการใช้ในวงกว้าง” เป็นสิ่งที่ท้าทาย เนื่องจากมีผลกระทบที่ตามมา ซึ่งจะทำให้ธุรกิจต้องปรับใหม่อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดคุณค่า เป็นสิ่งที่ CEO เท่านั้นที่ทำได้
• หลักการทั่วไปก็คือ ทุกๆ ดอลลาร์ที่ใช้ไปกับดิจิทัล ควรใช้อีกดอลลาร์เพื่อนำไปสู่การนำไปปฏิบัติ
• ข้อผิดพลาดประการหนึ่งที่ CEO ทำคือ พวกเขาจัดการวิธีการนำไปใช้และการปรับรูปแบบ ภายหลังจากการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว ในทางตรงกันข้าม CEO ที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งมีความมุ่งมั่นในการนำไปปฏิบัติเท่าเทียมกับการวางกลยุทธ์

********************

บทความที่ 2. คณะกรรมการบริหารจะช่วยการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลได้อย่างไร

• คงมีกรรมการบริหารบริษัทไม่กี่คน ที่โต้แย้งถึงความสำคัญและวิธีการพื้นฐานของดิจิทัล ที่กำหนดรูปแบบของการแข่งขันในเกือบทุกภาคส่วน
• สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นคือ รูปแบบที่อำนาจหน้าที่หลักของคณะกรรมการไม่เปลี่ยนแปลง แต่เพิ่มขอบเขตสำหรับการแทรกแซงในประเด็นต่างๆ เช่น ความเสี่ยง และการแข่งขันที่กำลังขยายตัว

1. มีความชัดเจนเกี่ยวกับผลกระทบของเทคโนโลยี

• ความซับซ้อนและความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในระบบดิจิทัลและเทคโนโลยี อาจทำให้กรรมการบริษัทไม่ได้ให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีว่า เป็นลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ (ซึ่งจะเป็นตัวปลดล็อกรายได้ใหม่ๆ และเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขัน) 
• เป้าหมายของคณะกรรมการไม่ใช่เพื่อทำความเข้าใจเทคโนโลยี แต่เพื่อทำความเข้าใจความหมายของเทคโนโลยี
• วิธีหนึ่งในการแก้ไขปัญหานี้คือ การจัดหาสมาชิกคณะกรรมการคนใหม่ ซึ่งมีประสบการณ์สอดคล้องกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ หากอีคอมเมิร์ซมีความสำคัญ ให้หาสมาชิกคณะกรรมการที่มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญ หากเป็นห่วงโซ่อุปทานระบบดิจิทัล ก็จำเป็นต้องหาผู้ที่มีคุณสมบัติพื้นหลังด้านนั้น

2. ตรวจสอบให้แน่ใจว่า การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลกำลังเปลี่ยนแปลงพื้นฐานวิธีที่ธุรกิจสร้างคุณค่า

• การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลไม่ได้เกี่ยวกับการเป็นดิจิทัล แต่เป็นการสร้างคุณค่า ที่สอดคล้องกับหน้าที่สำคัญที่สุดของคณะกรรมการ และกรรมการควรใช้ประโยชน์ในการประเมินสามประการ คือ
• มาตราส่วน (Scale) โดยทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล มักนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงผลกำไร (เพิ่มขึ้น 5–10 เปอร์เซ็นต์จากปีที่แล้ว)
• แหล่งที่มา (Source) เทคโนโลยีมักใช้เป็นการประหยัดต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ แต่คุณค่าของเทคโนโลยีอยู่ที่ความสามารถในการสร้างคุณค่า
• ขอบเขต (Scope) แรงกดดันในระยะสั้นสามารถแทรกแซงธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อตลาดมีความผันผวน อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนั้น ต้องการความมุ่งมั่นในระยะยาว เพื่อเก็บเกี่ยวผลตอบแทนอย่างเต็มที่ที่ทำได้

3. ติดตามว่าการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนั้นได้ผลหรือไม่

• เกือบทุกธุรกิจได้เริ่มดำเนินการในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล แต่อาจเป็นเรื่องยากที่จะทราบว่ามันใช้ได้ผลหรือไม่ (หรือบ่อยครั้งกว่านั้นว่า เหตุใดจึงไม่ได้ผล) นั่นเป็นเพราะว่าสมาชิกคณะกรรมการมักจะใช้ dashboard ในการตรวจสอบ 
• แต่ตัวชี้วัดไม่ได้แสดงว่า "ดิจิทัล" กำลังเกิดขึ้นหรือไม่
• ตัวชี้วัดที่ใช้ระบุได้คือ ความเร็วในการแปลงแนวคิดใหม่ๆ สู่การเป็นเป็นเครื่องมือในบุคลากรแถวหน้า และอีกตัววัดหนึ่งคือ เปอร์เซ็นต์ของคนเก่งที่ทำงานในทีมที่คล่องตัว (ซึ่งก่อเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง)

4. ขยายขอบเขตการมีคนเก่ง

• คณะกรรมการบริหารมักมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในการว่าจ้างผู้นำระดับ C-suite (chief ต่าง ๆ) แต่การว่าจ้างผู้บริหารไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดเสมอไป 
• คณะกรรมการบริหารไม่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการว่าจ้างวิศวกรข้อมูล ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ และโค้ช แต่พวกเขาจำเป็นต้องมีส่วนร่วมกับผู้นำระดับสูง เกี่ยวกับความคืบหน้าในการพัฒนากลุ่มคนเก่งด้านดิจิทัลนี้
• เนื่องจากมีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่ใช้การ "ว่าจ้างเส้นทางสู่ชัยชนะ (hire their way to victory)" ดังนั้นการเพิ่มพูนทักษะคนเก่งที่มีอยู่ จึงต้องเป็นเสาหลักของโครงการธุรกิจ

5. ทำความเข้าใจว่าภัยคุกคามที่เกิดขึ้นใหม่นั้นอยู่ที่ใด

• ตามธรรมเนียมแล้ว คณะกรรมการได้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับภัยคุกคามที่เกิดขึ้นใหม่ทางธุรกิจ แต่ดิจิทัลได้เปลี่ยนทิศทางของภัยคุกคามและความรวดเร็วของภัยคุกคามที่เกิดขึ้นอย่างสิ้นเชิง ในขณะที่การรักษาความปลอดภัยทางไซเบอร์เป็นวาระสำคัญอันดับต้น ๆ รวมถึงการปฏิบัติตามกฎหมายในท้องถิ่นหรือกฎหมายความมั่นคงของประเทศ (ที่เกิดความเสี่ยงเมื่อธุรกิจมีเซิร์ฟเวอร์ตั้งอยู่ในสถานที่ที่เกี่ยวข้องเหล่านั้น)
• ในทำนองเดียวกัน คณะกรรมการจะต้องขยายมุมมองของตนเกี่ยวกับภัยคุกคามที่มีอยู่ เนื่องจากธุรกิจดิจิทัลได้อพยพเข้าไปสู่ภาคส่วนใหม่ ลองนึกถึงธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่เข้าสู่การจัดการข้อมูล บริษัทเทคโนโลยีที่ขยายเข้าสู่การธนาคาร หรือผู้ค้าปลีกเข้าสู่ธุรกิจโลจิสติกส์
• คณะกรรมการบริหารควรระบุให้ทีมผู้บริหารในการมองหา "ภัยคุกคามแบบแอนาล็อก (analog threats)" มากกว่าคู่แข่งโดยตรง และเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ให้กับ แบบฝึกหัดการวางแผนสถานการณ์ (scenario-planning exercises)

*********************

บทความที่ 3. คุณวัดความสำเร็จดิจิทัลได้อย่างไร? ตัวชี้วัดห้าประการสำหรับ CEO

• ในช่วงเวลาที่ดูเหมือนมีการหยุดชะงักทางดิจิทัลอย่างไม่หยุดหย่อน ซึ่งได้เร่งตัวขึ้นในช่วงการระบาดใหญ่ของโควิด-19 ธุรกิจจำเป็นต้องยอมรับเรื่องดิจิทัล ข้อมูล และการวิเคราะห์กันอย่างกว้างขวาง อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ยังยังขาดคือการเชื่อมโยงไปสู่คุณค่าทางธุรกิจ
• แม้ว่าผู้นำฝ่ายธุรกิจและเทคโนโลยี อาจรายงานความก้าวหน้าที่ดีในการริเริ่มเหล่านั้นต่อCEO แต่การมีโครงการต่าง ๆ ไม่ได้รับประกันว่า องค์กรจะเพิ่มรายได้ ผลกำไร ส่วนแบ่งการตลาด ประสิทธิภาพ หรือความสามารถการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น
• ตัวชี้วัดข้ามหน่วยขององค์กร (cross-organizational metrics) ช่วยให้ CEO มีมุมมองแบบองค์รวม เกี่ยวกับความก้าวหน้าที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลทั่วทั้งบริษัท

เขียนแผนที่ก่อนทำการวัดผล

• การจัดลำดับความสำคัญของความคิดริเริ่มด้านดิจิทัล (Prioritizing digital initiatives) เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญที่ได้พูดถึงบ่อยๆ แต่ก็คุ้มค่าที่จะทำซ้ำ และเป็นความรับผิดชอบของ CEO โดยตรง 
• CEO ควรถามตัวเองในวันนี้ว่า "องค์กรของเรา มีแผนที่ที่ชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญด้านดิจิทัลหรือไม่ (แทนที่จะเป็นจำนวนโครงการดิจิทัลทั้งหมด)"
• จุดประสงค์ของแผนที่นี้ ไม่ใช่เพียงเพื่อเดินทางจากจุด A ไปยังจุด B แต่ยังเป็นการบังคับให้องค์กรจัดลำดับความสำคัญของความคิดริเริ่มที่กล้าหาญเพียง สามถึงห้าโครงการ (prioritize three to five bold initiatives) ซึ่งหมายถึงการเคลื่อนตัวทางดิจิทัลที่มีศักยภาพ ในการสร้างความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ ในประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร และมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรตามลำดับความสำคัญ

ตัวชี้วัดห้าประการสำหรับ CEO ดิจิทัล

• ด้วยขนาดและความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล การวัดผลจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง เพื่อให้แน่ใจว่า ค่าใช้จ่ายและความพยายามทั้งหมดของการลงทุนทางดิจิทัล จะได้รับผลตอบแทนด้วยผลงานที่ดีขึ้น 
• CEO ควรตรวจสอบตัววัดกว้างๆ ห้าประการ เพื่อประเมินความก้าวหน้าทางดิจิทัลขององค์กรอย่างแม่นยำคือ
• 1. ผลตอบแทนจากการลงทุนดิจิทัล
• 2. เปอร์เซ็นต์ของงบประมาณด้านเทคโนโลยีประจำปี ที่ใช้ไปกับความคิดริเริ่มด้านดิจิทัลที่ชัดเจน
• 3. เวลาที่ใช้ในการสร้างแอปพลิเคชันดิจิทัล
• 4. ร้อยละของแรงจูงใจของผู้นำฝ่ายต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงกับการสร้างคุณค่าทางดิจิทัล
• 5. คนเก่งทางเทคนิคอันดับต้นๆ ที่ดึงดูด เลื่อนขั้น และรักษาไว้ได้

1. ผลตอบแทนจากการลงทุนดิจิทัล

• การวัดผลตอบแทนจากการลงทุนดิจิทัล เป็นทั้งมาตรฐานและความจำเป็น
• CEO ควรไม่เพียงแต่พิจารณาถึงคุณค่าที่ได้ โดยความคิดริเริ่มดิจิทัลที่มีลำดับความสำคัญของแต่ละอย่างเท่านั้น แต่ยังควรคำนึงถึงการสนับสนุนร่วมกันของความคิดริเริ่ม ที่มีต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย
• เพื่อเพิ่มผลตอบแทนสูงสุด เราแนะนำให้เปลี่ยนโดเมนธุรกิจครั้งละหนึ่งโดเมน แล้วจึงขยายตัวเพื่อการเกาะเกี่ยวและการเชื่อมโยงกัน (“โดเมน” ในที่นี้หมายถึงกระบวนการที่สำคัญ การเดินทางของลูกค้าหรือพนักงาน หรือการทำงาน)
• การเปลี่ยนแปลงโดเมนทีละรายการ ช่วยให้องค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากชุดข้อมูล การแก้ปัญหาทางเทคโนโลยี และสมาชิกในทีม สำหรับกรณีการใช้งานที่หลากหลาย ซึ่งช่วยประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย
• นอกจากนี้ องค์กรต้องริเริ่มการจัดการการเปลี่ยนแปลง ที่สนับสนุนการนำแนวทางการแก้ไขไปใช้งาน

2. เปอร์เซ็นต์ของงบประมาณด้านเทคโนโลยีประจำปี ที่ใช้ไปกับความคิดริเริ่มด้านดิจิทัลที่ชัดเจน

• องค์กรที่ใช้งบประมาณด้านเทคโนโลยีเพียงเล็กน้อย ในการริเริ่มเชิงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ด้านดิจิทัล ไม่น่าจะได้รับผลตอบแทนเพิ่มสูงสุดได้จากการลงทุนดิจิทัล การจัดสรรการใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีเป็นตัวบ่งชี้สำคัญที่ CEO สามารถตรวจสอบได้ เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรได้ส่งมอบคุณค่าทางดิจิทัล
• การสนับสนุนทางดิจิทัลเพียงแค่ใช้งบประมาณดิจิทัลจำนวนมาก ไปกับโครงสร้างพื้นฐานและการบำรุงรักษาระบบเดิมที่มีความซับซ้อนและล้าสมัย อาจไม่สมเหตุสมผล เนื่องจากภาระต้นทุนและการหยุดชะงักทางธุรกิจที่อาจเกิดขึ้นกับกระบวนการทางธุรกิจ
• บริษัทต่างๆ ควรผลักดันให้เกิดความเรียบง่ายและปรับระบบใหม่ที่ขับเคลื่อนคุณค่าทางธุรกิจสูงสุด

3. เวลาที่ใช้ในการสร้างแอปพลิเคชันดิจิทัล

• ความเร็ว โดยเฉพาะการแปลงแนวคิดอย่างรวดเร็วให้เป็นเครื่องมือ ที่สามารถนำมาใช้ในบุคลากรด่านหน้า เป็นสิ่งสำคัญในองค์กรดิจิทัล ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความล่าช้าหมายถึงการเสียเปรียบในการแข่งขัน หรือที่แย่กว่านั้นคือ การผลิตเครื่องมือที่ล้าสมัยก่อนใช้งาน
• ระยะเวลาที่นานเกินไปอาจบ่งชี้ว่า องค์กรล้มเหลวในการรวบรวมแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด CEO จำเป็นต้องรู้ว่า ต้องใช้เวลานานแค่ไหนในการสร้างแอปพลิเคชันที่ใช้งานได้จริง นอกจากนี้ ยังเป็นประโยชน์ในการวัดเปอร์เซ็นต์ของแอปพลิเคชันที่สร้างขึ้นเพื่อเข้าสู่ตลาด
• ความเร็วในการปรับใช้อาจเป็น ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ที่สำคัญที่สุดในระบบดิจิทัลและการวิเคราะห์ ซึ่งสะท้อนถึงองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรทำงานร่วมกัน และข้อมูลเชิงลึกและการสร้างแบบจำลองที่เข้าถึงข้อมูลในสนามเพื่อทดสอบ เรียนรู้ และปรับปรุง ว่าได้เร็วเพียงใด

4. ร้อยละของแรงจูงใจของผู้นำฝ่ายต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงกับการสร้างคุณค่าทางดิจิทัล

• CEO จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่า ผู้นำในองค์กรทุกคนมีความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล และขับเคลื่อนคุณค่าที่จับต้องได้ การปรับสิ่งจูงใจให้สอดคล้องกัน จึงมีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายนี้
• องค์กรที่สร้างความสามารถด้านดิจิทัลและการวิเคราะห์ มักจะมีผู้นำด้านเทคโนโลยีหลายคน เช่น หัวหน้าเจ้าหน้าที่ดิจิทัล หัวหน้าเจ้าหน้าที่ข้อมูล และ หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยี (chief technology officer: CTO) ผู้ซึ่งดูแลผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ตั้งแต่การออกแบบจนถึงการส่งมอบ และควบคุมการพัฒนาเทคโนโลยีทั้งหมด ควรมุ่งเน้นไปที่การส่งมอบที่รวดเร็วและคล่องตัว
• ในยุคที่หยุดชะงักของเทคโนโลยี CEO จำเป็นต้องเพิ่มขีดความสามารถและสร้างแรงจูงใจCTO ผู้สร้าง และตัวแทนการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่แค่หัวหน้าฝ่ายไอทีเท่านั้น 
• การปรับสิ่งจูงใจและการเปลี่ยนกรอบความคิดไปสู่การสร้างคุณค่าอย่างใดอย่างหนึ่ง อาจส่งผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อวัฒนธรรม ก้าวย่าง และธุรกิจ

5. คนเก่งทางเทคนิคอันดับต้น ๆ ที่ดึงดูด เลื่อนขั้น และรักษาไว้ได้ 

• ความสามารถในการดึงดูดและรักษาคนเก่งทางเทคโนโลยีที่โดดเด่นนั้น ถือได้ว่าเป็นแรงผลักดันที่สำคัญที่สุดของความสำเร็จในระยะยาวในยุคดิจิทัล 
• คนเก่งด้านเทคโนโลยี ประกอบด้วยบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญในด้านวิศวกรรมข้อมูลและการวิเคราะห์ การออกแบบและประสบการณ์ผู้ใช้ และเทคโนโลยีหลัก ซึ่งในช่วงแรก ๆ องค์กรต่างๆ จะต้องเน้นที่การมีสถาปนิกอาวุโส และการสร้างผู้ประกอบการให้เพียงพอ
• เพื่อให้มั่นใจถึงการรักษาไว้ CEO ควรเน้นความพึงพอใจ (อัตราที่คนเก่งด้านดิจิทัลที่มีส่วนร่วมในชุมชนด้านเทคนิค หรืออัตราที่พวกเขาก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพภายในบริษัท) บางทีสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการบูรณาการ หากคนเก่งด้านเทคโนโลยีของคุณถูกโดดเดี่ยวในไซโล แทนที่จะอยู่เคียงข้างกับธุรกิจ เป็นเรื่องยากมากที่จะขยายตัวไปสู่ดิจิทัล
• สุดท้าย เนื่องจากบริษัทต่างๆ ไม่สามารถจ้างคนเก่งด้านดิจิทัลที่จำเป็นได้ทั้งหมด การวัดว่าองค์กรสามารถยกระดับทักษะความสามารถของคนเก่งที่มีอยู่ได้ดีเพียงใด จึงเป็นสิ่งสำคัญ

*************************************