ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

Operational Resilience

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

19 เมษายน 2567

          บทความเรื่อง ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน (Operational Resilience) ดัดแปลงมาจากหนังสือเรื่อง Operational Resilience: Your Swiss army knife to survive the next crisis โดย By PwC (PricewaterhouseCoopers) Zurich, 2019 

          ผู้ที่ต้องการศึกษาบทความนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถดูได้ที่ https://www.slideshare.net/slideshow/operational-resilience-pdf/267341727 

 

ตอนที่ 1: เหตุใดความยืดหยุ่นจึงมีความสำคัญ

เหตุใดความยืดหยุ่นจึงมีความสำคัญ 

• ความยืดหยุ่นได้กลายเป็นประเด็นร้อนระดับโลกล่าสุดในหลายอุตสาหกรรม
• เนื่องจากบริษัทใหญ่ๆ หลายแห่งยังคงพึ่งพาภูมิทัศน์ด้านไอทีแบบเก่า ซับซ้อน มีโครงสร้างแบบไซโล ดำเนินการกระบวนการที่ล้าสมัย และขาดการเชื่อมต่อ ดังนั้นการบรรลุความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน จึงกลายเป็นเป้าหมายสำคัญสำหรับบริษัทที่ต้องการเอาตัวรอดจากวิกฤติครั้งต่อไป 
• ยิ่งไปกว่านั้น ความต้องการของลูกค้าในทุกอุตสาหกรรมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และหลายองค์กรมักใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการดังกล่าว แทนที่จะพิจารณาอย่างมีกลยุทธ์ว่า จะบูรณาการกระบวนการและบริการใหม่ ๆ เข้ากับธุรกิจของตนในลักษณะองค์รวมได้อย่างไร

ปัจจัยขับเคลื่อนหลัก 5 ประการในการสร้างความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน 

• 1. ความคาดหวังของลูกค้าที่สูงขึ้นโดยคำนึงถึงความพร้อมใช้งานตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน: การให้บริการที่แข็งแกร่งและตอบสนองเสมอในกรณีที่เกิดปัญหา ถือเป็นทั้งความคาดหวังขั้นต่ำของลูกค้า และความจำเป็นในการสร้างและประสานความไว้วางใจระหว่างองค์กรและลูกค้า 
• 2. ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของภัยคุกคามทางไซเบอร์: องค์กรต่างๆ ได้รับประโยชน์อย่างกว้างขวางจากนวัตกรรมทางเทคโนโลยี อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีได้ทำให้การสร้างอาวุธไซเบอร์ราคาถูกและมีประสิทธิภาพ ซึ่งการใช้อาวุธดังกล่าวมีผลกระทบที่ไม่อาจคาดเดาได้
• 3. ภัยพิบัติทางธรรมชาติที่รุนแรงยิ่งขึ้นและเหตุการณ์สภาพอากาศสุดขั้ว: ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เราได้เห็นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ทางธรรมชาติที่รุนแรง หากองค์กรของคุณหรือลูกค้าของคุณอยู่ในระดับโลก คุณจะได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์ดังกล่าว คุณพร้อมที่จะให้บริการภายใต้ "สภาพอากาศใด ๆ" หรือไม่? 
• 4. ความเสี่ยงที่สูงขึ้นซึ่งเชื่อมโยงกับความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงภายใน: ระบบที่ซับซ้อนมากขึ้นกำลังถูกนำมาใช้ในการพัฒนาแอปพลิเคชันและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างพื้นฐาน ความซับซ้อนที่สูงขึ้นจะแปลงเป็นความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น รวมถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นทั้งทางการเงินและการดำเนินงาน (ในกรณีที่เกิดความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงภายใน) 
• 5. การตรวจสอบด้านกฎระเบียบที่เพิ่มขึ้น: องค์กรที่ไม่มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน อาจพบว่าตัวเองไม่สามารถตอบสนองต่อภูมิทัศน์ด้านกฎระเบียบ ที่มีความต้องการมากขึ้นได้อย่างเหมาะสม

ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน - สิ่งนี้มีความหมายจริงๆ ว่าอย่างไร

• ลองใช้สมาร์ทโฟนของคุณและ Google ค้นหาคำว่า "ความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน" คุณจะพบคำจำกัดความและกรอบการทำงานที่แตกต่างกันจำนวนหนึ่ง ซึ่งไม่สอดคล้องกันเสมอไป 
• นอกจากนี้ ความยืดหยุ่นในการดำเนินงานกำลังเคลื่อนไปสู่คำจำกัดความ "ความยืดหยุ่นทางธุรกิจ" ที่กว้างขึ้น โดยองค์กรต่างๆ จำเป็นต้องเริ่มมองว่า หัวข้อนี้เป็นตัวขับเคลื่อนหลักสำหรับธุรกิจทั้งหมดของตน และไม่ใช่แค่ในเรื่องการดำเนินงานเท่านั้น 
• ความสามารถในการฟื้นตัว (ไม่ว่าจะเป็น "การปฏิบัติงาน" หรือ "ธุรกิจ") เป็นหัวข้อเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ (นอกเหนือไปจากปัญหาที่อาจดูเหมือนเป็นปัญหาของ "แบ็คออฟฟิศ") และควรได้รับความสนใจในองค์กรสมัยใหม่
• PwC ได้พยายามพิจารณาแก่นแท้ของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานและความสามารถในการฟื้นตัวของธุรกิจ อีกทั้งจากประสบการณ์ พบว่าความยืดหยุ่นนั้นถูกกำหนดไว้อย่างดีที่สุดจากมุมมองของลูกค้า และโดยการดูที่บริการทางธุรกิจที่สำคัญตั้งแต่ต้นทางจนถึงจุดสิ้นสุด 
• ดังนั้นคำจำกัดความของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานจึงเป็น "ความสามารถขององค์กรในการปกป้องและรักษาบริการทางธุรกิจหลักที่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับลูกค้า ทั้งในระหว่างการดำเนินธุรกิจตามปกติและเมื่อประสบปัญหาความเครียดในการปฏิบัติงานจากการหยุดชะงักทางธุรกิจ"

กรอบการทำงานที่มีประสิทธิผลสำหรับความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน มีองค์ประกอบต่อไปนี้: 

• ความสามารถในการปรับตัวและตอบสนองต่อสถานการณ์ความเครียด
• ความสามารถในการรักษาบริการหลักสำหรับลูกค้าในทุกสถานการณ์
• ความสามารถในการรักษากิจกรรมการจัดการที่สำคัญ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถรักษาข้อกำหนดสำหรับการดำเนินงานได้ 
• ความเต็มใจที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดในอดีตเพื่อไม่ให้เกิดขึ้นอีก
• ความสามารถในการฝึกอบรมและเตรียมพนักงานให้พร้อมในการจัดการสถานการณ์ที่ยากลำบาก
• ความสามารถในการสร้างช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร
• ความกระตือรือร้นที่จะปลูกฝังวัฒนธรรมเชิงรุก เมื่อต้องจัดการความต้องการในการปฏิบัติงาน ภัยคุกคาม และความเสี่ยง (ตรงข้ามกับแนวทางเชิงรับทั่วไปต่อความเสี่ยง)

ตอนที่ 2: ลูกค้าคือราชา

ราชาผู้ไม่มีมงกุฎ 

• ในอุตสาหกรรมใดก็ตาม มีปัจจัยเดียวที่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของบริษัทได้เหนือสิ่งอื่นใด ก็คือลูกค้า 
• นี่ไม่ใช่เรื่องใหม่ และกลยุทธ์ใดๆ ควรมีความต้องการของลูกค้าเป็นแกนหลักเพื่อที่จะประสบความสำเร็จ แต่หลายบริษัทกลับล้มเหลวในการให้ความสำคัญกับลูกค้าของตนซ้ำแล้วซ้ำเล่า 
• ไม่ใช่เพราะขาดความตระหนักรู้ แต่เป็นเพราะลำดับความสำคัญอื่นๆ มักจะเข้าสู่วาระของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักในองค์กร โดยเริ่มจากระดับ C คือ CEOs ที่จำเป็นต้องจัดการกับสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบซึ่งเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ความต้องการแรงงานที่เพิ่มขึ้น ความไม่แน่นอนของตลาด ราคาที่เพิ่มขึ้น การแข่งขันที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูง และอื่นๆ อีกมากมาย
• จากความที่ “ไม่ได้ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง” นี้จะถูกจัดลำดับผ่านองค์กร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทั้งหมดในบริษัทขนาดใหญ่ มักจะพบว่าตนเองกำลังเผชิญกับลำดับความสำคัญจำนวนหนึ่ง ซึ่งถูกตัดขาดจากสิ่งที่ลูกค้าต้องการโดยสิ้นเชิง 
• การมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าไม่เพียงแต่สำคัญจากมุมมอง "ธุรกิจ" ธรรมดาๆ เท่านั้น แต่ยังมีความสำคัญสูงสุดเมื่อพูดถึงความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานอีกด้วย 
• เมื่อคุณให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง คุณจะเข้าใจได้ว่า บริการ ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และระบบหลักๆ ที่คุณต้องให้ความสำคัญคืออะไร และคุณสามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่รวบรวมได้ในขณะที่สร้างความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน เพื่อจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนของคุณตามนั้น

ทำความเข้าใจว่าลูกค้าของคุณต้องการอะไร เป็นก้าวแรกสำหรับความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน 

• สิ่งสำคัญคือ ความคาดหวังของลูกค้ามีการพัฒนาในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา มีประเด็นสำคัญบางส่วนที่องค์กรควรพิจารณาคือ ในหลายอุตสาหกรรม ลูกค้าในปัจจุบันคาดหวังบริการที่ทำงานได้อย่างสมบูรณ์ตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน 
• แม้คาดหวังว่าจะได้รับบริการที่ “พร้อมใช้งานตลอดเวลา” ลูกค้ายังต้องการให้องค์กรคำนึงถึงความต้องการเฉพาะของตนด้วย ไม่ว่าผลิตภัณฑ์จะนำเสนออะไรก็ตาม ก็ควรจะพร้อมให้บริการอย่างต่อเนื่องและปรับแต่งได้สูง
• มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลจำนวนมหาศาลระหว่างลูกค้าและองค์กร และในปัจจุบัน ลูกค้าตระหนักถึงคุณค่าของข้อมูลดังกล่าวมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยเหตุนี้ เราจึงคาดหวังให้องค์กรต่างๆ ปฏิบัติตามมาตรฐานขั้นต่ำเกี่ยวกับความปลอดภัยของข้อมูลดังกล่าว 
• ลูกค้าในปัจจุบันจะได้รับแจ้งถึงแนวโน้มและเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง เกือบจะเป็นแบบเรียลไทม์ ความคาดหวังก็คือ องค์กรใดก็ตามควรตามทันการพัฒนาล่าสุด และลูกค้ามักจะพร้อมที่จะก้าวไปหาคู่แข่งที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากขึ้น หากพวกเขาเห็นว่าบริษัทเดิมของพวกเขา “ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง”

องค์กรที่มีความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน สามารถคืนมงกุฎให้กับลูกค้าได้ 

• อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่า หากคุณจัดตั้งบริษัทด้วยวิธีที่ถูกต้องตั้งแต่เริ่มต้น โดยมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง สิ่งต่างๆ ก็น่าจะผ่านไปได้ด้วยดี แท้จริงแล้ว บริษัทส่วนใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบันตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ เพราะพวกเขาให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรกอย่างมีประสิทธิผลในช่วงแรก 
• อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่โครงสร้างที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางของบริษัทใดๆ ก็ตาม เปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา จนถึงจุดที่ความต้องการของลูกค้าเป็นเพียงปัจจัยเล็กๆ ในกลไกที่ซับซ้อน 
• ความต้องการของลูกค้าในวาระการประชุมของ CEO, CIO, CRO, COO อยู่ที่ไหน?

ตอนที่ 3: ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานด้วยมีดของกองทัพสวิส – กรอบการทำงานสำหรับความยืดหยุ่นหลักการคือนำมารวมกันทั้งหมด

• ไม่มีคำจำกัดความของความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน ที่ดูใหม่กว่า การมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญต่อลูกค้า เพื่อให้มั่นใจว่า บริษัทสามารถทนต่อการเปลี่ยนแปลงและฟื้นตัวจากเหตุการณ์ความเครียด นี้เป็นเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จ 
• อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ยังคงเป็นวัตถุประสงค์ที่จับต้องไม่ได้ เพราะเป็นการยากที่จะวัด “ความสามารถในการปรับตัวต่อความเครียด” ในขณะที่การวัดจำนวนผลกำไรของบริษัทภายในสิ้นปีนั้นทำได้ง่ายกว่า
• เราสนับสนุนให้คุณเริ่มใช้กรอบ "มุมมองของลูกค้า" แทนที่จะเป็น "มุมมองของกระบวนการ" 
• คุณสามารถทำได้โดยการพัฒนาแนวทางเชิงรุก เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งจะแปลเป็นการสร้างความมั่นใจว่า ความต้องการของลูกค้าจะได้รับการตอบสนองอย่างต่อเนื่องและราบรื่น (ใช้ประโยชน์จากกระบวนการ ระบบ และทรัพยากรที่มีอยู่ของคุณ) 
• โปรดทราบว่า หลายองค์กรกำลังดำเนินการนี้บางส่วนอยู่แล้วในการฟื้นตัว อย่างไรก็ตาม นั่นเป็นเพียงด้านหนึ่งของความยืดหยุ่น ความยืดหยุ่นควรรวมความสามารถ "การป้องกัน" ที่พัฒนาขึ้นใหม่ด้วย (เช่น ความยืดหยุ่นจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่เชิงรุกต่อเหตุการณ์ความเครียดที่อาจเกิดขึ้น แทนที่จะเป็นเพียงปฏิกิริยาตอบสนอง)
• เราไม่ได้สนับสนุนการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ทั้งหมด แต่ควรทำให้แน่ใจว่า องค์ประกอบหลักขององค์กรทำงานร่วมกันโดยมีเป้าหมายสูงสุดร่วมกัน นั่นคือการคืนมงกุฎให้กับลูกค้าของคุณ
• มีเสาหลักหกประการที่จำเป็นต้องมีในทุกองค์กร เพื่อให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน สิ่งเหล่านี้ยังกำหนดระดับความพร้อมของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานขององค์กรด้วย

ทุกองค์กรจำเป็นต้องมีเสาหลัก 6 ประการเพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

1. กำหนดกรอบการทำงานเพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

• กรอบการทำงานจะต้องเป็นปัจจุบัน มีการสื่อสารและเป็นที่เข้าใจภายในองค์กร 
• มีการใช้งานทั่วทั้งองค์กร โดยมีคำจำกัดความที่ชัดเจน และความรับผิดชอบในด้านต่างๆ ของความยืดหยุ่น

2. ฝังความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน ในโครงสร้างการกำกับดูแลองค์กร 

• คณะกรรมการและฝ่ายบริหาร มีการกำกับดูแลกิจกรรมความยืดหยุ่น แนวโน้ม และการแก้ไขอย่างถูกต้องและเพียงพอ ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถตัดสินใจเรื่องการลงทุนและความเสี่ยงได้อย่างถูกต้อง

3. มั่นใจว่ามีการจัดการความสามารถที่มีประสิทธิผล 

• มีการทดสอบและติดตามว่า องค์กรแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลของการจัดการความสามารถของบุคลากร

4. สร้างเสริมการบริหารความเสี่ยงของตนเอง 

• มีการจัดการความเสี่ยงอย่างเพียงพอ เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับความยืดหยุ่น เนื่องจากเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการทนต่อความเครียด คือการลดผลกระทบ 
• การจัดการความเสี่ยงของเหตุการณ์ความเครียด ต้องแบ่งความรับผิดชอบออกเป็นแนวทางป้องกันที่แยกจากกัน และตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกแนวทางมีองค์ประกอบของความยืดหยุ่น

5. เพิ่มขีดความสามารถและความคล่องตัว 

• องค์กรควรมีทักษะ ทรัพยากร ความคล่องตัว และความเข้าใจที่ชัดเจนในบทบาทและความรับผิดชอบที่เพียงพอ เพื่อการส่งมอบ และช่วยให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

6. ส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 

• ส่งเสริมให้องค์กรของคุณไม่เพียงแต่คาดการณ์เท่านั้น แต่ยังเรียนรู้จากเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร ผู้ร่วมงาน หรือคู่แข่งของคุณอีกด้วย 
• ปรับปรุงกรอบการทำงานของคุณอย่างต่อเนื่อง และพัฒนาอย่างแข็งแกร่งยิ่งขึ้น จากเหตุการณ์เหล่านี้

โครงสร้างหลักสำหรับความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

• กรอบการทำงานสำหรับความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน สามารถใช้รองรับการสร้างความยืดหยุ่นในทุกองค์กร 
• ในกราฟิกถัดไป เน้นกรอบงานและวิธีการที่มีอยู่ ที่ควรนำมาใช้ในการเดินทางเพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนสำคัญของกรอบการทำงาน ซึ่งขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่นำไปสู่การมีความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้นได้สำเร็จ 

ปัจจัยแห่งความสำเร็จเพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

• 1. มีการสนับสนุนที่เหมาะสม: กรรมการชุดนี้ควรอยู่ในระดับคณะกรรมการบริหาร โดยให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน 
• 2. มีหน้าที่เฉพาะ: ด้วยสายการรายงานโดยตรงไปยัง CRO, COO หรือ CEO  กรรมการควรแสวงหาความเชี่ยวชาญและความรู้จากองค์ประกอบทั้งหมดของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานคือ กระบวนการ เทคโนโลยี ข้อมูล ผู้คน สถานที่ และบุคคลที่สาม 
• 3. มีการปฏิบัติเฉพาะ: ด้วยการกำกับดูแลและการส่งมอบที่ชัดเจน เพื่อขับเคลื่อนความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานในลักษณะองค์รวม
• 4. มีการจัดการการสื่อสารและการเปลี่ยนแปลง: สิ่งนี้เป็นองค์ประกอบสำคัญในการสร้างความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน การสื่อสารภายในที่ชัดเจนเกี่ยวกับสาเหตุที่ต้องมีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน สิ่งที่ต้องทำ และวิธีการจัดการกับสิ่งดังกล่าว 
• 5. มีการวิเคราะห์และการบูรณาการข้อมูลที่แข็งแกร่ง: ขึ้นอยู่บนพื้นฐานของการรวบรวมข้อมูลอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ เพื่อทำความเข้าใจว่าความล้มเหลวในระบบหนึ่งสามารถสร้างผลกระทบอีกระบบได้อย่างไร ข้อมูลนี้ให้รวบรวมจากแนวหลัง (กระบวนการ/ระบบหลัก) ไปจนถึงความคิดเห็นของลูกค้า และการเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์ (ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานควรใช้และแปลข้อมูลเชิงลึกจากข้อมูลดังกล่าว ไปเป็นกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ทางธุรกิจ)

การสร้างความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน 

• ค้นหาคนที่เหมาะสมและมีทักษะที่เหมาะสมแล้วสร้างทีม กำหนดขอบเขตที่ชัดเจนสำหรับหน้าที่และแนวทางการปฏิบัติเรื่องความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน กำหนดเป้าหมาย และกำหนดการปฏิสัมพันธ์กับทีมอื่นๆ ที่มีอยู่ โดยรวบรวมข้อมูลจากระบบงาน กระบวนการ และการควบคุมเพื่อ: 
• 1. ระบุความซ้ำซ้อน: เพื่อกำจัดไซโล และรวบรวมบทบาท ความรู้ และความเชี่ยวชาญ โดยมีเป้าหมายเดียว นั่นคือ ขับเคลื่อนประสิทธิภาพและความยืดหยุ่น 
• 2. ระบุความเชื่อมโยง: ลดภัยคุกคามและมีมาตรการลดความเสี่ยงในกระบวนการสำคัญที่มีความเชื่อมโยงกัน ใช้ประโยชน์จากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และมั่นใจเรื่องความสม่ำเสมอ 
• 3. ตรวจสอบการปรับปรุง: ติดตามการเปลี่ยนแปลงและเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริง ใช้บทเรียนการปฏิบัติงานที่เรียนรู้ ไม่เพียงแต่จากองค์กรของคุณเท่านั้น แต่ยังมาจากคู่แข่งของคุณด้วย

ตอนที่ 4: แนวทางสู่ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน

เราจะเริ่มต้นที่ไหนดี? 

• เมื่อองค์ประกอบของกรอบความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานมีความชัดเจน คำถามทั่วไปที่มักได้รับคือ เราจะเริ่มต้นจากตรงไหน เราจะทำให้สิ่งนี้เป็นรูปธรรมได้อย่างไร? 
• และที่สำคัญกว่านั้น ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานเป็นความสามารถใหม่ในการต่อยอดของคณะกรรมการที่มีอยู่ หรือต้องตั้งกรรมการขึ้นมาใหม่?
• เราเชื่อว่าองค์กรต่างๆ ควรจัดตั้งกรรมการชุดใหม่ที่แยกจากกัน ด้วยเหตุผลดังนี้

ขั้นตอนแรก 

• การดำเนินการเพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน คือการสร้างหน้าที่เฉพาะในบริษัทของคุณ โดยมีกฎเกณฑ์ วัตถุประสงค์ บทบาท และความรับผิดชอบที่ชัดเจน 
• ด้วยการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบเรื่องความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ เป็นการส่งข้อความที่ชัดเจนด้วยว่า ความยืดหยุ่นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อธุรกิจ และคุณพร้อมที่จะทุ่มเททรัพยากรที่จำเป็นให้กับธุรกิจของคุณ
• หน่วยงานดังกล่าวควรมีการรายงานโดยตรงและเหมาะสมต่อผู้บริหารระดับสูง มีงบประมาณของตนเอง และวาระที่ชัดเจน เพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นกุญแจสำคัญต่อลูกค้าได้รับการดูแลอยู่เสมอ รวมถึงในช่วงเวลาที่เกิดความเครียดในการปฏิบัติงาน หรือการหยุดชะงักทางธุรกิจ

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการบรรลุความยืดหยุ่น

• เริ่มต้นจากการตั้งกรรมการความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน จะช่วยให้คุณสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นบางประการ เพื่อให้บรรลุความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้นดังนี้ 
• 1. หน้าที่ในการกำกับดูแล กำหนดให้มีบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจนที่ได้รับมอบหมาย โดยมีการเชื่อมโยงแบบข้ามสายงานต่าง ๆ ทั่วทั้งองค์กร 
• 2. วิธีการกำกับดูแล กรรมการใหม่ควรมีบทบาทตรงกลางระหว่างส่วนหน้าและการควบคุมขององค์กร แม้กรอบการทำงานที่มีอยู่เดิมมีความสำคัญต่อการบรรลุความยืดหยุ่น อย่างไรก็ตาม คุณต้องมีกรรมการจากส่วนกลางเพื่อดูแลกระบวนการหลัก และตรวจสอบให้แน่ใจว่า กระบวนการเหล่านั้นไม่ได้มีการจัดการด้วยวิธี "แยกส่วน" แบบเก่า
• 3. การสื่อสารที่มีโครงสร้างข้ามสายงาน สาเหตุหนึ่งที่กระบวนการต่างๆ มักได้รับการจัดการแบบแยกส่วนก็คือ หน้าที่ที่แตกต่างกันซึ่งมักจะแสดงออกด้วย "พูดภาษาที่แตกต่างกัน" กรรมการความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน ควรอำนวยความสะดวกในการสื่อสารที่เพียงพอระหว่างสายงานต่างๆ และให้แน่ใจว่าข้อมูลที่ถูกต้องจะเข้าถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เหมาะสม ในเวลาที่เหมาะสมของช่วงเวลาที่เกิดความเครียด

8 ขั้นตอนการสร้างความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน - เริ่มต้นด้วยลูกค้า 

• ตามที่คาดไว้ ขั้นตอนแรกในการสร้างความยืดหยุ่น จะต้องระบุผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญต่อลูกค้าจริงๆ แต่ก่อนที่จะสามารถตัดสินได้ มีคำถามพื้นฐานที่ต้องถามว่า ใครคือลูกค้าขององค์กร? ลูกค้ารายใดที่เป็นลูกค้าหลัก? 
• องค์กรอาจถือว่าลูกค้าทุกคนมีความสำคัญเท่าเทียมกัน แต่อาจพิจารณาถึงความเป็นไปได้ ที่กลุ่มลูกค้าบางกลุ่มหรือบางประเภท "สำคัญกว่า" สำหรับธุรกิจ 
• เนื่องจากประเภทของข้อเสนอผลิตภัณฑ์ หรือระดับของบริการที่มีให้ในสถานการณ์ที่ความสามารถในการให้บริการมีจำกัด คุณอาจต้องการจัดลำดับความสำคัญของการมุ่งเน้นที่ลูกค้าบางประเภทหรือบางกลุ่ม

1. จริงๆ แล้วลูกค้าต้องการอะไรจากคุณ? 

• ไม่ว่าคุณจะตัดสินใจแบ่งกลุ่มลูกค้าของคุณหรือไม่ก็ตาม มีคำถามสำคัญอีกข้อหนึ่งที่ต้องถาม: สิ่งใดที่ต้องได้รับการดูแล “ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น” สำหรับลูกค้า (ที่สำคัญ) ของคุณ? 
• ขั้นตอนนี้จะต้องดำเนินการเพียงครั้งเดียวสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการที่มีอยู่ทั้งหมด และเป็นคำถามมาตรฐานเมื่อกำหนดผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ หรือเมื่อมีการวางแผนการเปลี่ยนแปลงภายในห่วงโซ่คุณค่า
• องค์กรควรเข้าสู่ขั้นตอนที่ถือว่า "ความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน" เป็นเงื่อนไขเริ่มต้นสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการใดๆ ที่เป็นสิ่งสำคัญต่อลูกค้า

2. ใช้วิศวกรรมย้อนกลับในการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการหลัก

• เมื่อคุณระบุผลิตภัณฑ์และบริการหลักแล้ว ให้มุ่งเน้นไปที่ห่วงโซ่คุณค่าที่สร้างขึ้น 
• ขั้นแรก คุณต้องระบุกระบวนการสำคัญที่มีส่วนทำให้เกิดผลลัพธ์นั้น (กระบวนการสำคัญๆ ที่สร้างผลิตภัณฑ์ใดๆ ในองค์กร ซึ่งเกิดจากกระบวนการและการโต้ตอบต่างๆ มากมาย) 
• คำถามคือ อะไรคือสิ่งสำคัญ (ในแง่ของกระบวนการและพนักงาน) ที่สามารถรักษาข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไว้ได้ โดยไม่ได้รับผลกระทบใดๆ?

3. ระบุการพึ่งพาทางดิจิทัล 

• ผลลัพธ์ประการหนึ่งของวิศวกรรมย้อนกลับควรเป็นรายการอยู่ในระบบไอที (และข้อมูลที่เกี่ยวข้อง) และการพึ่งพาที่เป็นสิ่งสำคัญในการส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการ (ความยืดหยุ่นทางดิจิทัลและการดำเนินงานบริการ รวมถึงความยืดหยุ่นของข้อมูล) 
• ใช้ซอฟต์แวร์อะไร? เครือข่ายใดบ้างที่มีการใช้ประโยชน์ โครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลใดบ้างที่ใช้? (บริการที่ให้ผ่านเครือข่ายมือถือจะต้องมีการพิจารณาที่แตกต่างจากบริการที่ให้ผ่านโทรศัพท์บ้าน) ใช้ฐานข้อมูลอะไร เซิร์ฟเวอร์อยู่ที่ไหน ฯลฯ 
• จำนวนคำถามในเรื่องนี้ค่อนข้างหลากหลาย และควรครอบคลุมทุกอย่างไม่มากก็น้อย เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์จะถูกส่งไปยังลูกค้า กระบวนการ/บุคลากร และบุคคลที่สาม

4. จัดทำแผนผังการพึ่งพาบุคคลที่สาม 

• จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ว่า ใครคือบุคคลที่สามที่สำคัญในกระบวนการและโครงสร้างพื้นฐาน (การจัดหาและการพึ่งพาภายนอก) คุณต้องเข้าใจว่าบุคคลที่สามรายใดที่คุณ “ขาดไม่ได้” 
• ย้อนกลับไปที่ตัวอย่าง บุคคลที่สามอาจจัดหาโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีให้คุณใช้ หรือคุณอาจพึ่งพาบุคคลที่สามมากขึ้นในการจัดหาพนักงานที่จำเป็นเพื่อให้บริการตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน 
• พยายามตรวจสอบประเด็นนี้โดยละเอียด - คุณอาจพึ่งบุคคลที่สามโดยไม่รู้ตัว เช่น บทบาทภายในที่ให้บริการกับคุณนั้นจริงๆ แล้ว ต้องอาศัยบุคคลที่สามทั้งหมดสำหรับกระบวนการนั้น

5. กำหนดสถานการณ์ภัยคุกคามที่เป็นไปได้ 

• ตอนนี้คุณควรมีภาพที่ชัดเจนว่า บริการและผลิตภัณฑ์ใดที่คุณต้องการเพื่อรักษาไว้ภายใต้สภาวะความเครียด และกระบวนการหลัก/บุคลากร/ระบบไอที/บุคคลที่สามใด ที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการเหล่านั้นจริงๆ 
• นอกจากนี้ จำเป็นอย่างยิ่งที่คุณจะต้องพิจารณาสถานการณ์ที่คุกคามธุรกิจทางกายภาพ (ความปลอดภัยทางกายภาพและการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก) รวมถึงสถานการณ์ที่คุกคามความอยู่รอดของธุรกิจโดยรวม (การจัดการความต่อเนื่อง) 
• ลองพิจารณาตัวอย่าง: แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่สถานการณ์ความเสี่ยง ซึ่งส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่า (เช่น พนักงานทุกคนจากสำนักงานแห่งเดียวกันที่ป่วยจากอาหารเป็นพิษ) เราควรดูว่าเหตุการณ์นั้นอาจส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดอย่างไร

6. จัดทำแผนผังความเสี่ยงกับห่วงโซ่คุณค่า 

• โอกาสที่องค์กรของคุณจะมีกรอบการบริหารความเสี่ยงในการทำงาน (รวมถึงการบริหารความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ) ตอนนี้ถึงเวลาที่จะต้องพิจารณาความเสี่ยงที่ระบุทั้งหมด และแสดงรายการความเสี่ยงเหล่านั้นที่เชื่อมโยงกับห่วงโซ่คุณค่าของผลิตภัณฑ์และบริการหลักของคุณ ความเสี่ยงเหล่านั้นคืออะไร? มีความสัมพันธ์กันหรือไม่? 
• เมื่อระบุความเสี่ยง ควรให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับความเสี่ยงทางไซเบอร์ เนื่องจากความยืดหยุ่นทางไซเบอร์ เป็นเสาหลักสำหรับองค์กรสมัยใหม่ที่พยายามสร้างความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน 
• เมื่อกำหนดมาตรการบรรเทาผลกระทบ คุณต้องแน่ใจว่า ได้พิจารณาการพึ่งพาซึ่งกันและกันเมื่อมีภัยคุกคามและความเสี่ยงในห่วงโซ่คุณค่าของคุณ

7. เรียนรู้จากอดีต 

• แม้ว่าคุณจะดำเนินการขั้นตอนก่อนหน้านี้ทั้งหมดแล้ว คุณอาจยังคงพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่บริการหลักประสบปัญหาการหยุดทำงาน เนื่องจากเหตุการณ์ที่คาดเดาไม่ได้ หรือการพึ่งพาซึ่งกันและกันที่ไม่ได้ระบุภายในองค์กร 
• ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด คุณต้องแน่ใจว่าบทเรียนที่ได้รับซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเหตุการณ์และกระบวนการจัดการภาวะวิกฤติ จะถูกนำไปใช้เพื่อกำหนดการควบคุมที่ดีขึ้น หรือมาตรการบรรเทาผลกระทบสำหรับกระบวนการหลักและโครงสร้างพื้นฐาน 
• เมื่อคุณแก้ไขเหตุการณ์ได้แล้ว คุณควรเพิ่มข้อมูลนี้ในการประเมินภัยคุกคามและความเสี่ยงของคุณ

8. ติดตามความเสี่ยงสม่ำเสมอ 

• องค์กรขนาดใหญ่ทุกแห่งมี KRIs (Key Risk Indicators) โดยหลักการแล้ว ความเสี่ยงขององค์กรจะยังคงค่อนข้างต่ำเมื่อเป็นเรื่องของการบริหารความเสี่ยง 
• อย่างไรก็ตาม ในบริบทของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน คุณต้องแน่ใจว่าองค์กรของคุณพร้อมอยู่เสมอ และกระบวนการและระบบที่สร้างห่วงโซ่คุณค่าสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการหลักของคุณพร้อมใช้งาน หากมีข้อบ่งชี้ว่า บริการของคุณอาจไม่ได้ให้บริการอย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ แต่ไม่ได้สะท้อนให้เห็นใน KRIs ของคุณ คุณอาจต้องพิจารณาตัวชี้วัดเหล่านั้นอีกครั้ง ว่าคุณกำลังวัดค่าพารามิเตอร์ที่ถูกต้องหรือไม่? คุณใช้เกณฑ์ที่ถูกต้องหรือไม่? 
• กล่าวอีกนัยหนึ่ง KRIs ควรสะท้อนถึงการเกิดเหตุการณ์และจุดอ่อนของความสามารถในการฟื้นตัวของคุณ ซึ่งรวมถึงมาตรการป้องกันและตอบสนอง

สรุป 

• ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานจะเกิดขึ้น เมื่อคุณใช้ความสามารถที่มีอยู่ของคุณให้เกิดประโยชน์ และเริ่มปฏิบัติตามแนวทางแบบองค์รวมในห่วงโซ่คุณค่า ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญต่อลูกค้าของคุณ
• คุณควรใช้กับกระบวนการและระบบที่มีอยู่ และพยายามฝังความคิดนี้ให้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์และกรอบการจัดการการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างวัฒนธรรม "ความยืดหยุ่นที่เป็นค่าเริ่มต้น" (resilient-by-default) ในองค์กร เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญ
• เมื่อสร้างระดับพื้นฐานของความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานแล้ว คุณสามารถก้าวต่อไปจากวุฒิภาวะ "ความยืดหยุ่น" (resilience) สู่ "ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์" (strategic resilience)

************************