หลักการผู้นำ 7 ประการ

หลักการผู้นำ 7 ประการ

7 proven leadership principles

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected] 

1 พฤษภาคม 2567

          บทความเรื่อง หลักการผู้นำ 7 ประการ (7 proven leadership principles) ดัดแปลงมาจากบทความในเว็บไซต์ เรื่อง 7 leadership principles and the psychology behind them - Work Life by Atlassian  PUBLISHED SEPTEMBER 1, 2023 IN LEADERSHIP

          ผู้ที่สนใจบทความนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถติดตามได้ที่ 7 proven leadership principles หลักการผู้นำ 7 ประการ.pdf (slideshare.net) 

โดยย่อ

• หลักการหลายข้อที่ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ยึดถือนั้น คือการลดอคติของตนเอง
• หลักการมีประสิทธิผล เพราะช่วยผู้นำสร้างความไว้วางใจ และสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่น
• แจ้งเตือนสำหรับผู้หลงตนเอง: การหลงตัวเองไม่มีอยู่ในรายการของเรา

เกริ่นนำ

• คนบางคนเกิดมาเป็นผู้นำ ในแง่ที่ว่า พวกเขารู้โดยสัญชาตญาณว่า จะชักจูงผู้อื่นให้อยู่เคียงข้างพวกเขาได้อย่างไร 
• ส่วนคนอื่นๆ เมื่ออยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจ แต่ล้มเหลวอย่างน่าสังเวช เพราะพวกเขาไม่ได้รับคำแนะนำหลักการผู้นำ ที่จะทำให้พวกเขานำผู้อื่นได้อย่างมีประสิทธิผล
• พวกเราต้องพึ่งพาการผสมผสานระหว่างศิลปะและวิทยาศาสตร์ เมื่อเข้ารับตำแหน่งผู้นำและเพื่อพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ ยังโชคดีที่มีผลงานจำนวนมากในสาขาสังคมวิทยาและจิตวิทยา ที่จะช่วยชดเชยสัญชาตญาณใดก็ตามที่เราขาด

มาดูกันว่า ผู้นำในตำนานบางคนนำหลักการเหล่านี้ไปใช้อย่างไร

• 1. ให้อภัยแม้ว่าคุณยังไม่ลืมก็ตาม (Forgive, even if you don’t forget)
• 2. พิจารณาโดยภาพรวม รวมถึงส่วนที่ไม่ชอบด้วย (Consider the whole, including the parts you don’t like)
• 3. ยอมรับความเห็นแย้งด้วยความเคารพ (Embrace respectful dissent)
• 4. อย่าหยุดฟังและอย่าหยุดเรียนรู้ (Never stop listening and learning)
• 5. ปฏิเสธการคิดแบบชนะเพียงผู้เดียว (Reject zero-sum thinking)
• 6. สร้างพันธมิตร (Build coalitions)
• 7. นำด้วยความกล้าหาญในการเผชิญหน้ากับสิ่งที่ไม่รู้จัก (Lead with courage in the face of the unknown)

1. ให้อภัยแม้ว่าคุณจะยังไม่ลืมก็ตาม

• ผู้อ่อนแอไม่สามารถให้อภัยได้ การให้อภัยเป็นคุณลักษณะของผู้เข้มแข็ง” – Mahatma Gandhi
• มหาตมะ คานธี เป็นที่รู้จักเป็นอย่างดีจากการใช้วิธีต่อต้านแบบสันติวิธีเพื่อกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน และแง่มุมสำคัญของกลยุทธ์นี้คือการให้อภัย 
• นี่คือสิ่งที่ทำให้เขาก้าวไปข้างหน้า หลังจากการกระทำอันโหดร้ายของตำรวจทุกครั้ง เพราะเขาต้องการแก้กฎหมายทุกฉบับ ที่จำกัดสิทธิของชาวอินเดียในประเทศของตน
• คานธีไม่เคยใช้กำลังกับผู้กดขี่ แต่เขากลับพาผู้คนเหล่านั้นไปที่โต๊ะเจรจาครั้งแล้วครั้งเล่า จนกระทั่งอินเดียได้รับเอกราช

ทำไมจึงได้ผล

• คุณไม่จำเป็นต้องกำจัดความขัดแย้งออกจากความทรงจำ แต่ถ้าคุณทำได้ (ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากมาก) แล้วปล่อยมันไป จะทำให้คุณมีคุณลักษณะโน้มน้าวใจผู้อื่นได้มากขึ้น 
• ต้องขอบคุณปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่เรียกว่า "พฤติกรรมความมั่นใจ" (ซึ่งเป็นทางลัดทางจิตที่ผ่านการตรวจสอบโดยการวิจัยแล้ว) คอยผลักดันเราไปสู่ทิศทางของคนที่มีความมั่นใจ 
• นอกจากนี้ การเป็นคนที่ให้อภัย จะทำให้คุณเป็น "ผู้ใหญ่" และได้รับความเคารพ

วิธีปฏิบัติ

• การไม่เห็นด้วยกับเพื่อนร่วมงาน (บางครั้งก็ขัดแย้งกันอย่างแรงกล้า!) อาจจะเกิดขึ้น 
• แต่มีโอกาสที่คุณมีอะไรที่เหมือนกันกับพวกเขาได้ ให้เลือกเป้าหมายร่วมกันหนึ่งข้อที่คุณสามารถทำงานร่วมกัน เพื่อนำทุกคนกลับมาที่โต๊ะ 
• แม้ว่าคุณจะยังไม่พร้อมที่จะให้อภัยอย่างเต็มที่ก็ตาม การมุ่งเน้นไปที่งาน จะช่วยเร่งกระบวนการเยียวยาและทำให้คุณเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้น

2. พิจารณาโดยภาพรวม รวมทั้งส่วนที่ไม่ชอบด้วย

• “ฉันซื่อสัตย์อย่างยิ่ง ฉันมักจะมองสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองของพวกเขาและของฉัน” – Indra Nooey อดีต CEO ของ PepsiCo 
• เธอรู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับการมองภาพใหญ่ เธอเป็นผู้นำด้านกลยุทธ์ขององค์กรระดับโลกมานานกว่าทศวรรษ ซึ่งรวมถึงการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ การเข้าซื้อกิจการ และการขายกิจการ 
• ทั้งหมดนี้ บังคับให้เธอตัดสินใจเลือกสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ เพื่อให้ธุรกิจโดยรวมเจริญเติบโตได้

ทำไมจึงได้ผล

• เมื่อพิจารณาโดยภาพรวมแล้ว ภาพรวมจะช่วยคุณหลีกเลี่ยงอคติทางความคิด ที่เรียกว่าความเกลียดชังการสูญเสียได้ 
• การวิจัยชี้ให้เห็นว่า การสูญเสียมีศักยภาพเป็นสองเท่าจากมุมมองทางจิตวิทยาเมื่อเทียบกับกำไร 
• ดังนั้น คุณอาจตกหลุมพรางของการปฏิเสธแนวคิด เพียงเพราะมันเกี่ยวข้องกับการสูญเสียสิ่งที่มีคุณสมบัติล้ำค่าไป การยอมรับข้อดีข้อเสียทั้งหมด จะทำให้คุณพร้อมสำหรับการตัดสินใจที่ดีขึ้น

วิธีปฏิบัติ

• การเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงแม้ในระดับเล็กๆ จำเป็นต้องอาศัยการคิดแบบองค์รวม และรวมถึงความคิดที่ไม่ชอบด้วย 
• ครั้งต่อไปที่ต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่ยากลำบากและ/หรือมีผลกระทบสูง ให้รวบรวมข้อมูลและคำแนะนำจากแหล่งที่มาต่างๆ เพื่อสอบถามข้อมูล ขอให้ทั้งผู้สนับสนุนและผู้ไม่เห็นด้วยกล่าวเสนอข้อโต้แย้งของตน
• และกำหนดเส้นตายในการตัดสินใจ เพื่อที่คุณจะได้ไม่ตกหลุมพรางของการขาดการวิเคราะห์อย่างครอบคลุม

3. ยอมรับความเห็นแย้งด้วยความเคารพ

• “ฉันไม่ชอบผู้ชายคนนั้น ฉันจะต้องรู้จักเขาให้มากกว่านี้” – Abraham Lincoln
• มันคงไม่เป็นบทความเกี่ยวกับภาวะผู้นำหากไม่ใช่อับราฮัม ลินคอล์น ใช่ไหม? คุณรู้ไหมว่านอกเหนือจากการรวมประเทศไว้ด้วยกันได้ ลินคอล์นยังเป็นที่รู้จักในเรื่องของการคิดที่หลากหลายซึ่งส่งผลลัพธ์ที่ออกมาดีมาก ๆ 
• เขารวบรวมคณะรัฐมนตรีและกลุ่มที่ปรึกษาซึ่งมีความเห็นแตกต่าง โดยรู้ว่า หากเริ่มต้นจากจุดที่แตกต่างแต่ยังคงพัฒนาวิธีแก้ปัญหาได้ วิธีแก้ปัญหานั้นก็จะแข็งแกร่งขึ้น 
• พวกเขาทำงานร่วมกันในฐานะทีมนำ โดยอภิปรายคำถามต่างๆ เช่น ถ้อยคำและจังหวะเวลาของการประกาศเลิกทาส ที่ประกาศว่า การใช้ทาสเป็นสิ่งผิดกฎหมายภายใต้กฎหมายของรัฐบาลกลาง

ทำไมจึงได้ผล

• ไม่ว่าคุณจะเรียกมันว่าความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ การคิดที่แตกต่าง การวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์ หรืออย่างอื่น ความขัดแย้งอาจทำให้งานในองค์กรของคุณช้าลง แต่รางวัลสำหรับความอดทนนั้นยิ่งใหญ่ 
• นอกจากการต้องดำเนินการใหม่ที่น้อยลงแล้ว การให้พื้นที่สำหรับความขัดแย้งด้วยความเคารพ ยังสร้างความภักดีและการมีส่วนร่วมอีกด้วย 
• การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ผู้คนมีแนวโน้มที่จะยอมรับการมีเหตุผลมากขึ้น และยอมรับการตัดสินใจในสิ่งที่พวกเขาไม่เห็นด้วย หากพวกเขามีโอกาสระบุความคิดของตน ก่อนหน้าที่จะมีการตัดสินใจ

วิธีปฏิบัติ

• อย่าแสดงออกอย่างเฉยเมยกับผู้คนที่แสดงความคิดเห็นที่ไม่เห็นด้วย แต่ให้เชิญชวนพวกเขาอย่างจริงจัง 
• ถามผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับคุณในอดีตและขอความคิดเห็นเกี่ยวกับแนวคิดของเขา และเมื่อเขาแสดงความคิดเห็นที่เราไม่เห็นด้วยโดยไม่ได้คาดคิด ให้ขอบคุณบุคคลนั้นอย่างเปิดเผยที่สละเวลาเสนอความคิดในมุมมองของตน

4. ให้รับฟังและอย่าหยุดเรียนรู้

• “ไว้วางใจและรับฟังทีมของคุณ สิ่งนี้ช่วยให้ฉันเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลมากขึ้น ฉันยังคงเรียนรู้อยู่” – Ursula Burns
• เพียงเพราะคุณทำหน้าที่ผู้นำไม่ได้ทำให้คุณเป็นคนที่ฉลาดที่สุดในห้อง Ursula Burns อดีตซีอีโอของ Xerox (และเธอก็ฉลาดมากด้วย) พึ่งพาความเชี่ยวชาญและภูมิปัญญาของพนักงานของเธอ 
• ตัวอย่างเช่น เมื่อ Xerox เข้าซื้อกิจการ Affiliated Computer Services วัฒนธรรมของทั้งสององค์กรก็ค่อนข้างแตกต่างกัน เพื่อนำทางการเปลี่ยนแปลงสู่แรงงานที่เป็นหนึ่งเดียวกัน เธอได้พูดคุยกับผู้คนจากทั้งสองฝ่ายว่า วัฒนธรรมใดมีคุณค่ามากที่สุด นั่นช่วยให้เธอเข้าใจว่าพวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงได้มากเพียงใด โดยไม่สูญเสียหัวใจและความคิดของพนักงาน

ทำไมจึงได้ผล

• การอยากรู้อยากเห็นและรับฟังสมาชิกในทีมจะช่วยลดอคติ (อคติคือสิ่งที่คุณเชื่ออยู่แล้ว ทำให้ขาดแนวโน้มที่จะเห็นข้อมูลใหม่ๆ )
• ปัญหาเกี่ยวกับอคติคือทำให้คุณไม่ได้รับข้อมูลอันมีค่า ซึ่งอคติเป็นอุปสรรคต่อความสามารถในการตัดสินใจที่ดี และทำให้ความเป็นผู้นำของคุณมีประสิทธิผลน้อยลง

วิธีปฏิบัติ

• เช่นเดียวกับการยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่างด้วยความเคารพ การเชิญชวนให้แสดงความคิดเห็นที่หลากหลาย ถือเป็นการเริ่มต้นที่ดี 
• คุณยังสามารถมอบหมายการตัดสินใจให้บุคคลต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และให้สมาชิกในทีม "ขยายเป้าหมายงานเพิ่มขึ้น" ที่จะเป็นการท้าทายพวกเขา การกระทำทั้งสองแสดงให้เห็นถึงความไว้วางใจและความมั่นใจในทีมของคุณ

5. ปฏิเสธการคิดแบบชนะเพียงผู้เดียว

• “บริษัทไม่สามารถบรรลุผลกำไรในระยะยาวได้ หากปราศจากเป้าหมายและคำนึงถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในวงกว้าง” –  Larry Fink
• โลกธุรกิจของเราเต็มไปด้วยแนวคิด "การแข่งขัน" และ "ชัยชนะ" แต่กำไรของฝ่ายหนึ่งไม่จำเป็นต้องหมายถึงการสูญเสียของอีกฝ่ายเสมอไป 
• การคิดแบบ win-win เป็นหัวใจสำคัญของทุนนิยมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่ง Larry Fink ซีอีโอของ BlackRock, Inc. มองว่า ความหลงใหลแบบเดิม ๆ ในการเพิ่มมูลค่าของผู้ถือหุ้น (ซึ่งมักจะต้องแบกรับภาระโดยคนงานและ/หรือผู้บริโภค) เป็นเรื่องการมองระยะสั้นและสูญเสีย เพราะธุรกิจไม่สามารถเจริญรุ่งเรืองได้ เว้นแต่พนักงานและลูกค้าจะเจริญรุ่งเรืองเช่นกัน

ทำไมจึงได้ผล

• การคิดแบบชนะเพียงผู้เดียวไม่เพียงแต่เป็นการเข้าใจผิดเชิงตรรกะเท่านั้น แต่ยังบั่นทอนจุดแข็งของคุณในฐานะผู้นำอีกด้วย 
• ผู้นำที่มีการแข่งขันสูงจะถูกมองว่าเป็นพิษมาก ทำให้คนรอบข้างรู้สึกวิตกกังวลและไม่เป็นสุข 
• ไม่ใช่สูตรสำเร็จในการดึงเอาสิ่งที่ดีที่สุดในตัวผู้คนออกมาและพัฒนาทักษะของพวกเขา ในทางกลับกัน การแสวงหาแนวทางแก้ไขที่เป็นประโยชน์ต่อทุกคนที่เกี่ยวข้อง จะทำให้คุณได้รับความเคารพ และเป็นแรงบันดาลใจให้กับทีมของคุณ ทำให้พวกเขารู้สึกถึงจุดมุ่งหมาย

วิธีปฏิบัติ

• โปรดจำไว้ว่า จริงๆ แล้ว คุณกำลังแข่งขันกับใคร (คู่แข่งของบริษัท) และใครที่ไม่ใช่ (คนในบริษัทของคุณเอง) 
• อย่าเล่นการเมืองในออฟฟิศ เมื่อต้องการได้รับเงินทุนสำหรับโครงการของคุณ หรือต้องการทำงานชิ้นสำคัญนั้น ให้เสนอข้อโต้แย้งในแง่ดี อย่าดูถูกคนอื่น 
• และหากการตัดสินใจไม่เป็นไปตามใจคุณ จงยอมรับมันอย่างสง่างาม ตราบใดที่ธุรกิจคุณยังชนะในตลาด คุณก็ชนะเช่นกัน

6. สร้างแนวร่วม

• “ไม่มีใครในพวกเราที่ลงมือทำเพียงลำพังสามารถประสบความสำเร็จได้ ดังนั้นเราจึงต้องร่วมมือกันเป็นปึกแผ่น เพื่อความปรองดองในชาติ เพื่อสร้างชาติ เพื่อการกำเนิดโลกใหม่” – Nelson Mandela
• การค้นหาคนที่มีความสนใจสอดคล้องกับคุณและมุ่งทำงานเพื่อพัฒนาความสนใจเหล่านั้นเป็นแก่นที่แท้จริง ดังที่แมนเดลาเป็นพยานได้ ยิ่งคุณพยายามนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่เท่าใด คุณก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะต้องหาแนวร่วมมากขึ้นเท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวก่อให้เกิดข้อขัดแย้ง 
• เมื่อเขาขึ้นเป็นประธานาธิบดีของแอฟริกาใต้เพียงไม่กี่ปี หลังจากการแบ่งแยกสีผิวถูกรื้อถอนอย่างถูกกฎหมาย แมนเดลาเผชิญกับภารกิจที่ไม่มีใครอยากได้ในการรื้อถอนการแบ่งแยกสีผิว ในแง่วัฒนธรรมและการรวมประเทศให้เป็นหนึ่งเดียว 
• เขาใช้ภาษาแห่งความสามัคคีคือ เรา พวกเรา ของเรา ในการปราศรัยต่อสาธารณะ เพื่อช่วยทำให้แนวคิดเรื่องความสามัคคีทางเชื้อชาติเป็นปกติ เขายังเชิญอดีตผู้คุมเรือนจำมาร่วมในงานพิธีเปิดอีกด้วย

ทำไมจึงได้ผล

• ดูคล้ายเป็นเกมของตัวเลข หากผู้คนจำนวนมากต้องการสิ่งเดียวกัน สิ่งนั้นก็จะเกิดขึ้น 
• แต่เราก็ไม่ควรมองข้ามองค์ประกอบทางจิตวิทยาด้วย ที่ขอย้ำอีกครั้งว่า ผู้คนมีแนวโน้มอยากจะมีส่วนร่วมแนวคิดในการพัฒนา 
• และหากแนวร่วมของคุณเป็นการดึงดูดผู้คนมาจากกลุ่มที่หลากหลาย (ซึ่งอาจต่อต้านกันและกันในเรื่องอื่น) นั่นแสดงถึงการที่ผู้อื่นยอมรับแนวคิดของคุณว่า มีความเข้มแข็งและเป็นแรงบันดาลใจ

วิธีปฏิบัติ

• เมื่อคุณมีแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง หรือแตกต่างไปจากวิธีที่คุณทำมาตลอด ให้ใช้เวลาเพื่อสร้างการยอมรับจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของคุณ 
• เมื่อพันธมิตรของคุณเติบโตขึ้น การบ่อนทำลายคุณก็จะยากขึ้นเรื่อย ๆ

7. นำด้วยความกล้าหาญในการเผชิญหน้ากับสิ่งที่ไม่รู้จัก

• “ความกล้าก็เหมือนกับกล้ามเนื้อ ยิ่งฉันออกกำลังกายมากเท่าไร มันก็ยิ่งเป็นธรรมชาติมากขึ้น ที่จะไม่ยอมให้ความกลัวมาครอบงำฉัน”  – Arianna Huffington
• ฮัฟฟิงตันในฐานะผู้ก่อตั้งกิจการธุรกิจหลักสองแห่ง ผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้ว่าการรัฐแคลิฟอร์เนีย และผู้ประพันธ์หนังสือ 15 เล่ม
• Arianna Huffington มีประสบการณ์เล็กน้อยในการเริ่มต้นสู่ทิศทางใหม่ ความพยายามแต่ละอย่าง มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการโดยอาศัยข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์และการคาดเดา และมีวิถีชีวิตของผู้คนที่ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจทุกครั้ง

ทำไมจึงได้ผล

• ต้องใช้ความกล้าที่จะเปิดใจเกี่ยวกับสิ่งที่คุณรู้ เทียบกับสิ่งที่คุณกำลังดำเนินการเพื่อค้นหา ซึ่งต้องใช้ความกล้าในการตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ 
• แค่ขอคำแนะนำก็ต้องใช้ความกล้า แต่เมื่อคุณทำเช่นนั้น การผสมผสานระหว่างความกล้าหาญและความอ่อนน้อมถ่อมตนที่คุณแสดงออก จะช่วยสร้างความไว้วางใจกับคนที่ติดตามคุณ
• นอกจากนี้ ยังส่งเสริมความปลอดภัยทางจิตใจด้วย เนื่องจากคุณส่งข้อความว่า ไม่มีคำตอบทั้งหมดก็ไม่เป็นไร ซึ่งในทางกลับกัน จะส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงาน และส่งเสริมให้ผู้อื่นยอมรับข้อผิดพลาดตั้งแต่เนิ่น ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่ง่ายที่สุดในการจัดการ

วิธีปฏิบัติ

• พูดอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับสิ่งที่คุณยังไม่รู้ และขอให้คนอื่นช่วยคุณคิด 
• คุณจะไม่เพียงได้รับการสนับสนุนที่แข็งแกร่งมากขึ้นสำหรับการตัดสินใจใดก็ตามของคุณ แต่คุณยังได้รับประโยชน์จากมุมมองที่หลากหลาย ซึ่งชดเชยจุดบอดของคุณ

*****************************