ถ้าจะตอบปัญหาโลกแตกนี้ เหตุผลคงมีมากมายเหลือคณานับ แต่เหตุที่ผมพยายามหาคำตอบเรื่องนี้ เพราะยังติดใจในบันทึกของพระอาจารย์ พระมหาชัยวุธ เรื่องปัญหาคณะสงฆ์ เป็นปัญหาวัฒนธรรมองค์กร? ซึ่งบันทึกเก่าของผมเรื่องผู้บริหาร "คนนอก" ที่แตะเรื่องวัฒนธรรมองค์กรนิดหน่อย ก็ไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจนเพียงพอที่จะอธิบายได้

แต่คำตอบที่ได้มา กลับมักจะเป็นการวิเคราะห์ถึงเหตุแห่งความล้มเหลวในบริบทที่เฉพาะตัวสำหรับแต่ละองค์กร ซึ่งต่างก็มีสิ่งแวดล้อม-ข้อจำกัดแตกต่างกันไป นอกจากจะประยุกต์ใช้ในกรณีปุจฉาของพระอาจารย์ไม่ได้แล้ว ยังเข้ากันไม่ได้กับข้อสรุปจากข้อคิดเห็นของบันทึกเก่งก็เป็นปัญหา ซึ่งแนะให้ศึกษาจากแนวปฏิบัติที่ดี (best practices; lessons learned from success stories) มากกว่าการวิเคราะห์ความล้มเหลว (failure analysises)

ค้นไปค้นมา ก็ไปเจอบทความชื่อ Why Good Companies Go Bad ของ Donald N.Sull อาจารย์ฮาร์วาร์ด (หนังสือ+คำวจารณ์ ) ซึ่ง HBR กล่าวไว้โดยย่อว่า

Many assume that the problem is paralysis, but the real problem, according to Donald Sull, is active inertia--an organization's tendency to persist in established patterns of behavior.

แปล: หลายคนสันนิษฐานไว้ว่า (ต้นเหตุของ)ปัญหาคือการเป็นอัมพาต(ขององค์กร) แต่(ต้นเหตุ)ของปัญหาที่แท้จริง ในความเห็นของดอนัลด์ ซัล คือ Active Inertia -- หรือแนวโน้มขององค์กรที่พากเพียรพยายามจะสร้างพฤติกรรมซ้ำๆแบบที่เคยทำกันมา(เป็นจารีตโดยไม่คิด)

คำว่า Active Inertia นี้น่าสนใจ เป็นคำประกอบที่ไม่มีในพจนานุกรม (ซึ่งได้เคยแนะแล้วว่าถ้าเดาว่ามันคืออะไร ก็ให้เดาคำหลัง) คือเป็น Inertia ความเฉื่อยชา เช่นการหมุนวงล้อ เมื่อเราหยุดออกแรงหมุนแล้ว วงล้อก็ยังคงหมุนอยู่ด้วยความเฉื่อยของตัวเอง; ส่วนคำวิเศษณ์ Active ที่มาขยายนั้น ในที่นี้หมายถึงสิ่งที่เราทำให้เกิดขึ้น (ตรงกันข้ามกับ Passive ซึ่งเราไม่ได้ทำแต่มันเกิดขึ้นเอง บางทีก็เป็นผลที่กระทบชิ่งมา)

ดังนั้น Active Inertia น่าจะหมายถึงสิ่งที่เราปฏิบัติการมานาน จนกลายเป็นจารีตประเพณี ไม่มีใครเข้าใจเหตุผลที่เกิดขึ้นมาครั้งแรก รู้แต่ว่าทำกันมาอย่างนี้ ก็เลยทำต่อไปโดยไม่คิด ไม่มีใครสังเกตว่าผิดเพี้ยนเบี่ยงเบนเมื่อกาลเวลาผ่านไป และที่สำคัญที่สุดคือไม่มีใครคิดจะปรับปรุงให้ดีขึ้นเพราะของเดิมก็ทำกันมาอย่างนี้แล้วได้ผลดี

บันทึกส่วนนี้ ลอกมาจากบันทึกในบริษัทส่วนรูปผมแปะเอง ไม่มีแหล่งอ้างอิง ท่านผู้อ่านอาจจะเคยได้ยินมาบ้าง

เรื่องมีอยู่ว่า ... เขาบอกว่าให้ลองเอาลิง 5 ตัวไว้ในห้องสี่เหลี่ยมที่มีกล้วยหอมใบเขื่องแขวนไว้ที่เพดานกลางห้อง วิธีเดียวที่จะไปถึงกล้วยหอมอันยั่วยวนใจนั้นได้ก็โดยการปีนบันไดที่ตั้งไว้กลางห้อง แต่เมื่อใดก็ตามที่ลิงตัวใดตัวหนึ่งเหยียบบันไดขั้นแรก ก็จะมีท่อฉีดน้ำเย็นจัดไปทั่วห้อง จนลิงทุกตัวหนาวสั่นแทบขาดใจ สุดท้าย...ไม่มีลิงตัวใดอยากปีนบันไดอีก หรือแม้แต่คิดก็ยังไม่กล้า....

จากนั้น ... เอาลิงตัวที่ 6 เข้าไปในห้องแทนลิงตัวหนึ่งที่หนาวสั่นจนทนไม่ไหว วินาทีแรกที่มันเห็นกล้วยหอม มันก็รีบถลาเข้าหาบันได แต่ก็ถูกสกัดกั้นอย่างโหดร้ายบ้าเลือดจากลิงรุ่นพี่ทั้งสี่ตัว จนลิงน้องใหม่ไม่กล้าเข้าไปใกล้บันไดอีกด้วยความงุนงงและประหลาดใจยิ่งนัก....

เอาลิงตัวที่ 7 เข้าไปแทนลิงเก่าอีกตัวหนึ่ง และเหตุการณ์ก็เกิดขึ้นอีก เมื่อลิงน้องใหม่ล่าสุดถลาเข้าหาบันได เพื่อจะไปเอากล้วยหอม ก็จะถูกรุมกัดอย่างเอาเป็นเอาตายจากรุ่นพี่ทุกตัวรวมทั้งลิงตัวที่ 6 ที่เพิ่งเข้าไปอยู่ใหม่ด้วย แถมยังเกรี้ยวกราดมากกว่าตัวอื่น ทั้งที่ตัวมันเองก็ยังไม่รู้เหตุผลว่าทำไมการปีนบันไดเป็นสิ่งต้องห้าม และทำไมลิงชุดเก่าจึงต้องกลัวบันไดกันขนาดนั้น แต่มันก็ยินดีผสมโรงสหบาทาไปกับเขาด้วยและรุนแรงกว่าเสียด้วย เหตุการณ์เช่นนี้จะเกิดขึ้นต่อไปอีกนานแสนนาน จนแม้ลิงเก่าชุดแรกจะครบเกษียณอายุ และถูกทดแทนด้วยลิงชุดใหม่ทั้งหมดแล้ว แต่ลิงรุ่นหลังก็พร้อมใจกันปกป้องบันไดกายสิทธิ์กันอย่างเหนียวแน่น นี่คือที่มาของนโยบายหรือวัฒนธรรมองค์กร (CORPORATE CULTURE) ที่พนักงานยึดถือปฏิบัติกันอย่าง เคร่งครัดและพร้อมที่จะปกป้องอย่างรุนแรง แม้จะไม่สามารถอธิบายเหตุผลหรือที่มาที่ไปของการประพฤติ (NORMS) และ การปฏิบัติ (STANDARD) ก็ตาม
วัฒนธรรมกิจการเกิดจากคนและหน่วยงานภายในกิจการนั้น คนเราจะมีข้อสมมุติ (ASSUMPTION) ทัศนคติ (ATTITUDE) ค่านิยม (VALUE) และความคาดหวัง (EXPECTATION) ที่แตกต่างกัน เมื่อคนเข้าไปทำงานในหน่วยงานใด ก็จะได้รับการปลูกฝังให้ยึดถือแนวประพฤติปฏิบัติของหน่วยงาน เช่น นิสัย (HABIT) หลักปฏิบัติ (PRACTICES) และวิธีการทำงาน (STYLE) ที่เป็นลักษณะเฉพาะของหน่วยงาน

ในที่สุดแล้วก็จะผสมผสานกันเป็นวัฒนธรรมองค์กร ที่มีฐานรากมาจากการปฏิบัติในอดีต (PAST PRACTICES) ประเพณี (TRADITION) กฎระเบียบทั้งที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่เป็น (RULE) และจารีต (RITUAL) ซึ่งฐานรากบางตัวนั้นก็ยาวนานจนคนรุ่นหลังไม่สามารถอธิบายที่มาได้ ฝากให้คิดนะครับว่า วัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมกันมายาวนานนั้นบางสิ่งบางอย่างยังใช้ได้หรือไม่ อันไหนบ้างที่กีดขวางความมีประสิทธิภาพของกิจการ และสมควรได้รับการแก้ไขปรับปรุงอย่างรีบด่วนในยุคคิดใหม่ทำใหม่ มิฉะนั้นเราก็ไม่ต่างอะไรกับลิงในห้องแคบครับ

เรื่องบทเรียนจากลิง เป็นตัวอย่างของวัฒนธรรมองค์กรที่ปฏิบัติตามกันไปอย่างไม่มีสติ ซึ่งกลับไปพ้องกับข้อสรุปของ Donald Sull เรื่อง Active Inertia เป็นสาเหตุหนึ่งของการทำให้บริษัทที่ดีกลับพังไปได้

เขาให้ตัวอย่าง Active Inertia ในที่ทำงานไว้สี่อย่างพอเป็นไอเดียครับ คือ

1. Strategic frames become blinders -- กรอบคิดทางยุทธศาสตร์กลายเป็น "ม่านบังตา"
           หลังจากที่เติบโตอย่างต่อเนื่องในตลาดสหรัฐซึ่งเป็นเมืองหลวงแห่งยานยนต์มากว่าเจ็ดสิบปี ไฟร์สโตนก็ครองอันดับหนึ่งในอุตสาหกรรมยางของสหรัฐตั้งแต่ทศวรรษที่ '70; มิชลินในยุโรปเริ่มขาย "ยางเรเดียล" ที่ปลอดภัยกว่าและถูกกว่า; ไฟร์สโตนสู้กับมิชลินอย่างสูสีทุกระดับของผลิตภัณฑ์-ราคาในตลาดยุโรป แต่กลับ "ตาบอด" มองไม่เห็นว่ามิชลินเป็นภัยคุกคามในตลาดหลังบ้าน (ตลาดสหรัฐ) ไฟร์สโตนจึงผลิตแต่ "ยางธรรมดา" ในตลาดสหรัฐ จนทำให้สูญเสียส่วนแบ่งตลาดไปอย่างมาก และถูกซื้อกิจการไปในอีกสิบปีต่อมา
   
   
2. Process harden into routines -- กระบวนการกลายเป็น "งานประจำ"
          แม็คโดนัลสร้างความสำเร็จของตนด้วยการวางมาตรฐานผลิตภัณฑ์+กระบวนการผลิต ซึ่งควบคุมโดยสำนักงานใหญ่ในส่วนกลาง ซึ่งอยู่ไกลสถานการณ์และตัดสินใจได้ช้าเนื่องจากกระทบกับสาขาทั้งหมด แม็คโดนัลใช้กระบวนการมาตรฐานนำบริษัทเข้าสู่ทศวรรษที่ '90 และสูญเสียส่วนแบ่งตลาดให้แก่เบอร์เกอร์คิง และทาโกเบล ซึ่งทั้งสองปรับตัวได้เร็วกว่ามากที่จะตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภค ที่เปลี่ยนความต้องการสู่อาหารสุขภาพ
   
   
3. Relationships become shackles -- ความสัมพันธ์กลายเป็น "กุญแจมือ"
          วิสัยทัศน์ของแอปเปิ้ล ที่ต้องการเป็นผู้นำในเรื่องคอมพิวเตอร์ที่ "cool" กว่า ได้หล่อหลอมรวมเป็นวัฒนธรรมของการเป็นตัวของตัวเอง ซึ่งให้ผลดีในการดึงดูดวิศวกรฝีมือสุดยอดของโลกให้เข้ามาร่วมงานกัน แต่ในขณะที่คอมพิวเตอร์เปลี่ยนไปเป็นสินค้าทั่วไป (commodity) ซึ่งเพื่อความอยู่รอด-บริษัทต้องลดต้นทุนและเร่งอัตราการผลิต ในการนี้วิศวกรระดับสูงๆ ของแอปเปิ้ลปฏิเสธที่จะเปลี่ยนแปลง ความสัมพันธ์ระหว่างแอปเปิ้ลกับวิศวกรระดับสูงซึ่งเป็นมากกว่าความไว้ใจ+เชื่อใจกัน ได้ทำให้บริษัทเสียโอกาสที่จะปรับเปลี่ยน เมื่อเงื่อนไขของตลาดเปลี่ยนแปลงไป ผลทั้งหมดย้อนกลับมาสู่ความสามารถในการควบคุมต้นทุนและกำไรของบริษัท
   
   
4. Values harden into dogmas -- คุณค่ากลายเป็น "ลัทธิ"
          โพลารอยด์ให้คุณค่าสูงมากกับงานวิจัยเทคโนโลยีภาพถ่ายและการล้างภาพแบบล้ำยุค การให้คุณค่ากับงานวิจัยและพัฒนาอย่างเดียว กลับทำให้ฝ่ายอื่นๆในบริษัทรู้สึกไม่มีคุณค่า เป็นที่รังเกียจ แม้แต่ลูกค้าก็ไม่ชอบ ความคิดแบบลัทธิที่ไม่มีเหตุผลอย่างนี้เกือบทำลายโพลารอยด์ลงทั้งบริษัท

บทความกลับสรุปอย่างน่าสนใจ ว่าบริษัทต่างๆ เหล่านี้ เป็นเหยื่อของความสำเร็จของตนเอง พวกเขานึกว่าค้นพบสูตรมหัศจรรย์ของความสำเร็จ และเชื่อในสิ่งนั้นอย่างจริงจัง เนื่องจากมันเคยทำให้พวกเขาสำเร็จมาก่อน การปฏิบัติไปตามที่เคยปฏิบัติมาโดยไม่ตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลง ความผิดเพี้ยนไปจากแบบแผน เงื่อนไขที่แตกต่างออกไป ตลอดจนความยึดมั่นถือมั่นในตำรับวิเศษ จึงไม่คิดปรับปรุงให้เข้ากับยุคสมัยและเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้องค์กรเดินสู่ความหายนะทีละน้อยโดยไม่รู้ตัว

ในส่วนของวิธีแก้ไข ดอนัลด์ ซัล ให้คำแนะนำไว้ว่า แทนที่จะถามว่าควร "จะต้องทำอะไร" (How-to) บรรดาผู้บริหารทั้งหลายควรจะตั้งคำถามกับตัวเองก่อนว่า "อะไรที่ขัดขวางความสำเร็จของเรา" (Know-why) -- พูดง่ายๆ ก็คือ จะแก้ไขอะไร ก็ให้แก้ที่สาเหตุ แต่ก่อนจะแก้ ต้องเ่ข้าใจปัญหาก่อน

แม้จะเป็น failure analysis ก็เป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องระมัดระวัง หวังว่าท่านผู้อ่าน คงจะได้ข้อคิดอะไรไปบ้างครับ