ถ้าจะตอบปัญหาโลกแตกนี้ เหตุผลคงมีมากมายเหลือคณานับ
แต่เหตุที่ผมพยายามหาคำตอบเรื่องนี้
เพราะยังติดใจในบันทึกของพระอาจารย์ พระมหาชัยวุธ เรื่องปัญหาคณะสงฆ์
เป็นปัญหาวัฒนธรรมองค์กร? ซึ่งบันทึกเก่าของผมเรื่องผู้บริหาร "คนนอก"
ที่แตะเรื่องวัฒนธรรมองค์กรนิดหน่อย
ก็ไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจนเพียงพอที่จะอธิบายได้
แต่คำตอบที่ได้มา
กลับมักจะเป็นการวิเคราะห์ถึงเหตุแห่งความล้มเหลวในบริบทที่เฉพาะตัวสำหรับแต่ละองค์กร
ซึ่งต่างก็มีสิ่งแวดล้อม-ข้อจำกัดแตกต่างกันไป
นอกจากจะประยุกต์ใช้ในกรณีปุจฉาของพระอาจารย์ไม่ได้แล้ว
ยังเข้ากันไม่ได้กับข้อสรุปจากข้อคิดเห็นของบันทึกเก่งก็เป็นปัญหา
ซึ่งแนะให้ศึกษาจากแนวปฏิบัติที่ดี (best practices; lessons learned
from success stories) มากกว่าการวิเคราะห์ความล้มเหลว (failure
analysises)
ค้นไปค้นมา ก็ไปเจอบทความชื่อ
Why Good Companies Go Bad ของ Donald N.Sull อาจารย์ฮาร์วาร์ด
(หนังสือ+คำวจารณ์
) ซึ่ง HBR
กล่าวไว้โดยย่อว่า
Many assume that the problem is paralysis, but the real problem,
according to Donald Sull, is active inertia--an organization's
tendency to persist in established patterns of behavior.
แปล: หลายคนสันนิษฐานไว้ว่า
(ต้นเหตุของ)ปัญหาคือการเป็นอัมพาต(ขององค์กร)
แต่(ต้นเหตุ)ของปัญหาที่แท้จริง ในความเห็นของดอนัลด์ ซัล คือ
Active Inertia --
หรือแนวโน้มขององค์กรที่พากเพียรพยายามจะสร้างพฤติกรรมซ้ำๆแบบที่เคยทำกันมา(เป็นจารีตโดยไม่คิด)
คำว่า Active Inertia นี้น่าสนใจ เป็นคำประกอบที่ไม่มีในพจนานุกรม
(ซึ่งได้เคยแนะแล้วว่าถ้าเดาว่ามันคืออะไร ก็ให้เดาคำหลัง) คือเป็น
Inertia ความเฉื่อยชา เช่นการหมุนวงล้อ เมื่อเราหยุดออกแรงหมุนแล้ว
วงล้อก็ยังคงหมุนอยู่ด้วยความเฉื่อยของตัวเอง; ส่วนคำวิเศษณ์ Active
ที่มาขยายนั้น ในที่นี้หมายถึงสิ่งที่เราทำให้เกิดขึ้น (ตรงกันข้ามกับ
Passive ซึ่งเราไม่ได้ทำแต่มันเกิดขึ้นเอง
บางทีก็เป็นผลที่กระทบชิ่งมา)
ดังนั้น Active Inertia น่าจะหมายถึงสิ่งที่เราปฏิบัติการมานาน
จนกลายเป็นจารีตประเพณี
ไม่มีใครเข้าใจเหตุผลที่เกิดขึ้นมาครั้งแรก
รู้แต่ว่าทำกันมาอย่างนี้ ก็เลยทำต่อไปโดยไม่คิด
ไม่มีใครสังเกตว่าผิดเพี้ยนเบี่ยงเบนเมื่อกาลเวลาผ่านไป
และที่สำคัญที่สุดคือไม่มีใครคิดจะปรับปรุงให้ดีขึ้นเพราะของเดิมก็ทำกันมาอย่างนี้แล้วได้ผลดี
บันทึกส่วนนี้
ลอกมาจากบันทึกในบริษัทส่วนรูปผมแปะเอง ไม่มีแหล่งอ้างอิง
ท่านผู้อ่านอาจจะเคยได้ยินมาบ้าง
เรื่องมีอยู่ว่า ...
เขาบอกว่าให้ลองเอาลิง 5
ตัวไว้ในห้องสี่เหลี่ยมที่มีกล้วยหอมใบเขื่องแขวนไว้ที่เพดานกลางห้อง
วิธีเดียวที่จะไปถึงกล้วยหอมอันยั่วยวนใจนั้นได้ก็โดยการปีนบันไดที่ตั้งไว้กลางห้อง
แต่เมื่อใดก็ตามที่ลิงตัวใดตัวหนึ่งเหยียบบันไดขั้นแรก
ก็จะมีท่อฉีดน้ำเย็นจัดไปทั่วห้อง จนลิงทุกตัวหนาวสั่นแทบขาดใจ
สุดท้าย...ไม่มีลิงตัวใดอยากปีนบันไดอีก
หรือแม้แต่คิดก็ยังไม่กล้า....
จากนั้น ... เอาลิงตัวที่ 6
เข้าไปในห้องแทนลิงตัวหนึ่งที่หนาวสั่นจนทนไม่ไหว
วินาทีแรกที่มันเห็นกล้วยหอม มันก็รีบถลาเข้าหาบันได
แต่ก็ถูกสกัดกั้นอย่างโหดร้ายบ้าเลือดจากลิงรุ่นพี่ทั้งสี่ตัว
จนลิงน้องใหม่ไม่กล้าเข้าไปใกล้บันไดอีกด้วยความงุนงงและประหลาดใจยิ่งนัก....
เอาลิงตัวที่ 7
เข้าไปแทนลิงเก่าอีกตัวหนึ่ง และเหตุการณ์ก็เกิดขึ้นอีก
เมื่อลิงน้องใหม่ล่าสุดถลาเข้าหาบันได เพื่อจะไปเอากล้วยหอม
ก็จะถูกรุมกัดอย่างเอาเป็นเอาตายจากรุ่นพี่ทุกตัวรวมทั้งลิงตัวที่ 6
ที่เพิ่งเข้าไปอยู่ใหม่ด้วย แถมยังเกรี้ยวกราดมากกว่าตัวอื่น
ทั้งที่ตัวมันเองก็ยังไม่รู้เหตุผลว่าทำไมการปีนบันไดเป็นสิ่งต้องห้าม
และทำไมลิงชุดเก่าจึงต้องกลัวบันไดกันขนาดนั้น
แต่มันก็ยินดีผสมโรงสหบาทาไปกับเขาด้วยและรุนแรงกว่าเสียด้วย
เหตุการณ์เช่นนี้จะเกิดขึ้นต่อไปอีกนานแสนนาน
จนแม้ลิงเก่าชุดแรกจะครบเกษียณอายุ
และถูกทดแทนด้วยลิงชุดใหม่ทั้งหมดแล้ว
แต่ลิงรุ่นหลังก็พร้อมใจกันปกป้องบันไดกายสิทธิ์กันอย่างเหนียวแน่น
นี่คือที่มาของนโยบายหรือวัฒนธรรมองค์กร (CORPORATE CULTURE)
ที่พนักงานยึดถือปฏิบัติกันอย่าง
เคร่งครัดและพร้อมที่จะปกป้องอย่างรุนแรง
แม้จะไม่สามารถอธิบายเหตุผลหรือที่มาที่ไปของการประพฤติ (NORMS) และ
การปฏิบัติ (STANDARD) ก็ตาม
วัฒนธรรมกิจการเกิดจากคนและหน่วยงานภายในกิจการนั้น
คนเราจะมีข้อสมมุติ (ASSUMPTION) ทัศนคติ (ATTITUDE) ค่านิยม (VALUE)
และความคาดหวัง (EXPECTATION) ที่แตกต่างกัน
เมื่อคนเข้าไปทำงานในหน่วยงานใด
ก็จะได้รับการปลูกฝังให้ยึดถือแนวประพฤติปฏิบัติของหน่วยงาน เช่น
นิสัย (HABIT) หลักปฏิบัติ (PRACTICES) และวิธีการทำงาน (STYLE)
ที่เป็นลักษณะเฉพาะของหน่วยงาน
ในที่สุดแล้วก็จะผสมผสานกันเป็นวัฒนธรรมองค์กร
ที่มีฐานรากมาจากการปฏิบัติในอดีต (PAST PRACTICES) ประเพณี
(TRADITION) กฎระเบียบทั้งที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่เป็น (RULE)
และจารีต (RITUAL)
ซึ่งฐานรากบางตัวนั้นก็ยาวนานจนคนรุ่นหลังไม่สามารถอธิบายที่มาได้
ฝากให้คิดนะครับว่า
วัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมกันมายาวนานนั้นบางสิ่งบางอย่างยังใช้ได้หรือไม่
อันไหนบ้างที่กีดขวางความมีประสิทธิภาพของกิจการ
และสมควรได้รับการแก้ไขปรับปรุงอย่างรีบด่วนในยุคคิดใหม่ทำใหม่
มิฉะนั้นเราก็ไม่ต่างอะไรกับลิงในห้องแคบครับ
เรื่องบทเรียนจากลิง
เป็นตัวอย่างของวัฒนธรรมองค์กรที่ปฏิบัติตามกันไปอย่างไม่มีสติ
ซึ่งกลับไปพ้องกับข้อสรุปของ Donald Sull เรื่อง Active Inertia
เป็นสาเหตุหนึ่งของการทำให้บริษัทที่ดีกลับพังไปได้
เขาให้ตัวอย่าง Active Inertia
ในที่ทำงานไว้สี่อย่างพอเป็นไอเดียครับ คือ
-
Strategic frames become blinders --
กรอบคิดทางยุทธศาสตร์กลายเป็น "ม่านบังตา"
หลังจากที่เติบโตอย่างต่อเนื่องในตลาดสหรัฐซึ่งเป็นเมืองหลวงแห่งยานยนต์มากว่าเจ็ดสิบปี
ไฟร์สโตนก็ครองอันดับหนึ่งในอุตสาหกรรมยางของสหรัฐตั้งแต่ทศวรรษที่
'70; มิชลินในยุโรปเริ่มขาย "ยางเรเดียล" ที่ปลอดภัยกว่าและถูกกว่า;
ไฟร์สโตนสู้กับมิชลินอย่างสูสีทุกระดับของผลิตภัณฑ์-ราคาในตลาดยุโรป
แต่กลับ "ตาบอด" มองไม่เห็นว่ามิชลินเป็นภัยคุกคามในตลาดหลังบ้าน
(ตลาดสหรัฐ) ไฟร์สโตนจึงผลิตแต่ "ยางธรรมดา" ในตลาดสหรัฐ
จนทำให้สูญเสียส่วนแบ่งตลาดไปอย่างมาก
และถูกซื้อกิจการไปในอีกสิบปีต่อมา
-
Process harden into routines --
กระบวนการกลายเป็น "งานประจำ"
แม็คโดนัลสร้างความสำเร็จของตนด้วยการวางมาตรฐานผลิตภัณฑ์+กระบวนการผลิต
ซึ่งควบคุมโดยสำนักงานใหญ่ในส่วนกลาง
ซึ่งอยู่ไกลสถานการณ์และตัดสินใจได้ช้าเนื่องจากกระทบกับสาขาทั้งหมด
แม็คโดนัลใช้กระบวนการมาตรฐานนำบริษัทเข้าสู่ทศวรรษที่ '90
และสูญเสียส่วนแบ่งตลาดให้แก่เบอร์เกอร์คิง และทาโกเบล
ซึ่งทั้งสองปรับตัวได้เร็วกว่ามากที่จะตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภค
ที่เปลี่ยนความต้องการสู่อาหารสุขภาพ
-
Relationships become shackles
-- ความสัมพันธ์กลายเป็น "กุญแจมือ"
วิสัยทัศน์ของแอปเปิ้ล
ที่ต้องการเป็นผู้นำในเรื่องคอมพิวเตอร์ที่ "cool" กว่า
ได้หล่อหลอมรวมเป็นวัฒนธรรมของการเป็นตัวของตัวเอง
ซึ่งให้ผลดีในการดึงดูดวิศวกรฝีมือสุดยอดของโลกให้เข้ามาร่วมงานกัน
แต่ในขณะที่คอมพิวเตอร์เปลี่ยนไปเป็นสินค้าทั่วไป (commodity)
ซึ่งเพื่อความอยู่รอด-บริษัทต้องลดต้นทุนและเร่งอัตราการผลิต
ในการนี้วิศวกรระดับสูงๆ ของแอปเปิ้ลปฏิเสธที่จะเปลี่ยนแปลง
ความสัมพันธ์ระหว่างแอปเปิ้ลกับวิศวกรระดับสูงซึ่งเป็นมากกว่าความไว้ใจ+เชื่อใจกัน
ได้ทำให้บริษัทเสียโอกาสที่จะปรับเปลี่ยน
เมื่อเงื่อนไขของตลาดเปลี่ยนแปลงไป
ผลทั้งหมดย้อนกลับมาสู่ความสามารถในการควบคุมต้นทุนและกำไรของบริษัท
-
Values harden into dogmas --
คุณค่ากลายเป็น "ลัทธิ"
โพลารอยด์ให้คุณค่าสูงมากกับงานวิจัยเทคโนโลยีภาพถ่ายและการล้างภาพแบบล้ำยุค
การให้คุณค่ากับงานวิจัยและพัฒนาอย่างเดียว
กลับทำให้ฝ่ายอื่นๆในบริษัทรู้สึกไม่มีคุณค่า เป็นที่รังเกียจ
แม้แต่ลูกค้าก็ไม่ชอบ
ความคิดแบบลัทธิที่ไม่มีเหตุผลอย่างนี้เกือบทำลายโพลารอยด์ลงทั้งบริษัท
บทความกลับสรุปอย่างน่าสนใจ ว่าบริษัทต่างๆ เหล่านี้
เป็นเหยื่อของความสำเร็จของตนเอง
พวกเขานึกว่าค้นพบสูตรมหัศจรรย์ของความสำเร็จ
และเชื่อในสิ่งนั้นอย่างจริงจัง
เนื่องจากมันเคยทำให้พวกเขาสำเร็จมาก่อน
การปฏิบัติไปตามที่เคยปฏิบัติมาโดยไม่ตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลง
ความผิดเพี้ยนไปจากแบบแผน เงื่อนไขที่แตกต่างออกไป
ตลอดจนความยึดมั่นถือมั่นในตำรับวิเศษ
จึงไม่คิดปรับปรุงให้เข้ากับยุคสมัยและเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไป
ทำให้องค์กรเดินสู่ความหายนะทีละน้อยโดยไม่รู้ตัว
ในส่วนของวิธีแก้ไข ดอนัลด์ ซัล ให้คำแนะนำไว้ว่า
แทนที่จะถามว่าควร "จะต้องทำอะไร" (How-to)
บรรดาผู้บริหารทั้งหลายควรจะตั้งคำถามกับตัวเองก่อนว่า
"อะไรที่ขัดขวางความสำเร็จของเรา" (Know-why) -- พูดง่ายๆ ก็คือ
จะแก้ไขอะไร
ก็ให้แก้ที่สาเหตุ แต่ก่อนจะแก้
ต้องเ่ข้าใจปัญหาก่อน
แม้จะเป็น failure analysis ก็เป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องระมัดระวัง
หวังว่าท่านผู้อ่าน คงจะได้ข้อคิดอะไรไปบ้างครับ